工程項目管理組織模式研1

1、.：.；工程工程管理組織方式研討張 娟 聯(lián)盟會員： HYPERLINK t _blank 工程管理者聯(lián)盟轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間： 2021-8-6 點擊： 1015 PMB： 0 【 HYPERLINK 收藏本文】 張 娟(1.中國地質(zhì)大學，湖北 武漢 430074;2.深圳市城市戰(zhàn)略地產(chǎn)顧問，深圳518033)作者簡介：張娟(1972-)，女，浙江嵊州人，工程碩士，主要研討方向：工程管理。摘 要：文章經(jīng)過對工程工程管理組織方式的優(yōu)缺陷分析，指出了我國工程公司工程工程管理中普遍存在的問題，提出了改良意見和措施。關(guān)鍵詞：工程;工程管理;組織方式 中圖分類號：F284組織機構(gòu)作為工程管理的組織保證，對工程

2、的成敗起著決議性的作用，由于組織構(gòu)造 是工程管理的骨架，它擔負著溝通訊息，下達指令、協(xié)調(diào)矛盾、一致步伐，組織運轉(zhuǎn)和決策的重擔。因此，工程工程管理的組織方式是工程管理的能否有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，其好壞對于能否充分整合現(xiàn)有資源、發(fā)揚各方面積極性有直接的影響。所以，工程組織合理化成為開展后續(xù)任務(wù)的根底。1典型的工程管理組織方式1.1職能型組織方式U型組織，又稱為多線性組織構(gòu)造，它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承當一樣職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一同，設(shè)置相應的管理部門和管理職務(wù)。即在不對原有組織設(shè)置進展重新安排的情況下，對于直線職能型工程公司來講，經(jīng)過在企業(yè)里設(shè)置縱向的不同職能部分來完成

3、組織的義務(wù)，各個部門各司其職，互不干擾，但為了實現(xiàn)工程整體目的，各部門之間也會進展一定程度的溝通和協(xié)調(diào)，從而相互協(xié)作來完成整個工程工程的目的，這種工程組織類型通常運用范圍有限，運用與較小型的簡單工程，或者那些比較單一的、專業(yè)的工程，由于這些工程的完成不需求太多的部門。這種工程組織的優(yōu)點是整個工程團隊成員無需思索除完本錢職任務(wù)外的其他事情。轉(zhuǎn)自工程管理者聯(lián)盟各職能部門有更多自主空間，可以在本人部分任務(wù)與整個工程任務(wù)的義務(wù)中進展適當?shù)恼{(diào)整，比如說因特殊緣由某一職能部門的工程成員不能參與工程時，工程擔任人可以在該職能部門調(diào)動其他的職員;來填補空缺，從而保證該職能部門的任務(wù)順利開展。轉(zhuǎn)自工程管理者聯(lián)盟

4、當某一職能部門承當整個工程任務(wù)時，這樣的工程組織會對簡單化管理任務(wù)，在義務(wù)的分配、人員安排上有了更大的自主空間，更富有彈性。工程管理者聯(lián)盟由于同在一個只能部門，很多技術(shù)性的問題可以由本部門的專業(yè)人員處理，這樣的技術(shù)支持對工程在本部門的開展奠定了堅實的根底。有助于將對整個工程進展繼續(xù)的管理和監(jiān)視。工程管理者聯(lián)盟文章其缺陷時只能部門之間的溝通較為困難，總經(jīng)理只需一個，沒有替代者，缺乏可繼續(xù)性，只適宜培育專業(yè)性管理人員，不適宜培育綜合性管理人員，總經(jīng)理一人幾圈，不利于權(quán)益的分散制衡，往往各部門只以本人的部門為中心，只見樹木不見森林，使得工程的溝通本錢大大添加。1.2純工程型組織該類組織目的很明確，一

5、切為工程效力，一切成員是從組織中的其他部門抽調(diào)來的，當這些成員成為工程中的一員時，主要為工程擔任，根本上要中斷和原先組織部門的指點關(guān)系，這相當于重建了一個部門，綜合了不同部門的職員。純工程組織成員是從其他部門精挑細選專門為工程效力的，每個成員都具有較強的專業(yè)素養(yǎng)，具備不同的專業(yè)技術(shù)，而且可以獨當一面，工程經(jīng)理作為整個工程的擔任人，擁有一切的資源，可以有效的調(diào)開工程成員的積極性，上下齊心協(xié)力，對外界需求和變化做出快速的反映，這種高效的共組效率有力與工程的順利實施。但這種組織也有其本身的缺陷，主要表如今：由于工程成員都是為某一工程效力，因此，一切的資源包括軟件和硬件，都是為這一工程效力的，資源的單

6、一運用導致了資源利用效率的地下，相對而言，純工程組織是一個比較封鎖的系統(tǒng)，內(nèi)部相互依賴性強，這樣使得與外界溝通弱化，工程終了，隨著成員的解雇，工程成員會覺得到事業(yè)的不延續(xù)性和無保證性，從而導致心里上的壓制，因此，當相關(guān)工程人才比較缺乏時，或者多個工程需求同時進展時，那么不易采取這種組織方式。1.3矩陣型組織矩陣型組織是大型工程管理中運用最廣泛的新型組織方式。矩陣型工程組織在組織內(nèi)既按履行職能的不同設(shè)立職能部門，又按工程義務(wù)的不同設(shè)立工程部門(工程擔任人)，工程擔任人對工程結(jié)果擔任，職能部門提供完成工程所需資源，二者共同發(fā)揚作用完成工程義務(wù)，該構(gòu)造力求發(fā)揚職能型構(gòu)造和工程型構(gòu)造的優(yōu)點，抑制二者的

7、缺乏之處，矩陣型工程組織構(gòu)造的有點主要表達在工程成員之間可以進展及時有效的溝通，工程成員之間進展良好的寫作，由于成員是布同部門的專才，可以利用他們的技術(shù)和管理優(yōu)勢，最大限制的保證中心技藝的開掘和開發(fā)，信息可以迅速的進展傳送，可以及時的發(fā)現(xiàn)問題，處理問題，但這種組織構(gòu)造的缺陷就在于每個工程成員都受雙頭指點的指揮，需求向不同的指點匯報任務(wù)開展情況，從而導致義務(wù)完成發(fā)生沖突，最終激發(fā)人員分配、義務(wù)協(xié)調(diào)矛盾。2目前我國工程公司工程管理存在的問題分析矩陣工程管理方式經(jīng)過幾十年的開展，在國外曾經(jīng)逐漸成熟，而我國也經(jīng)過不斷的探求，結(jié)合組織體制創(chuàng)新逐漸開展了順應我國特征的工程管理方式，在總結(jié)幾十年工程工程管理

8、閱歷的根底上，建立了矩陣型工程管理方式，并獲得了較好的成就，但是，隨著不可控要素的不斷提高，在詳細操作環(huán)節(jié)中，也出現(xiàn)了一些偏向，暴漏出很多缺乏之處：2.1工程總承包和工程管理的市場發(fā)育不健全隨著市場經(jīng)濟的不斷開展，大多數(shù)業(yè)主已認同了工程管理的方式，但是工程管理方式還未遭到政府的足夠注重，一些國有企業(yè)的投資者并不注重這種組織構(gòu)造。2.2企業(yè)的組織機構(gòu)和工程管理體系還不順應工程工程管理的要求我國現(xiàn)存的工程管理企業(yè)中，由于各種緣由的影響，還沒有建立與工程工程管理相對應的組織機構(gòu)和相關(guān)體系，在人員安排、機構(gòu)建立、功能定位等方面存在嚴重的缺乏，同時，對工程工程管理中每個成員崗位職責的設(shè)立、程序性文件的制

9、定、以及作業(yè)規(guī)范、任務(wù)手冊、員工手冊等的設(shè)計都很欠缺，管理思想、方法和程度都比較落后，效率明顯不高，效果也不顯著，更不能滿足工程工程管理規(guī)范化、科學化規(guī)范化的要求。2.3企業(yè)缺乏高素質(zhì)的工程工程管理人才企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才的缺乏成為制約我國工程工程管理企業(yè)走上國際化道路的關(guān)鍵要素，相關(guān)人才市場普遍缺乏高素質(zhì)、高技術(shù)、具有大型工程工程管理閱歷的人才，可以按照國際先進化規(guī)范開展工程的軟硬件設(shè)備還不夠成熟，復合型人才更是缺乏。矩陣型工程經(jīng)理要求要有一套完善的考核制度，要明確工程經(jīng)理職責和權(quán)益，工程經(jīng)理有權(quán)對其成員的表現(xiàn)進展評價和考核，工程經(jīng)理的意見對其工資、獎金、職稱提升都應該有艱苦影

10、響，使工程經(jīng)理的責權(quán)一致。只需在這樣一套完善的考核制度的支持下，工程經(jīng)理才有威信，才有指點工程組成員團結(jié)協(xié)作共同為實現(xiàn)工程的目的而努力任務(wù)的根底。3改良的建議和意見綜上所述，當前我國公司工程管理普遍存在問題，為了進一步完善和提高我國工程管理建立，健全我國工程工程市場，應從以下幾方面著手：工程管理者聯(lián)盟文加強者才培育加強對工程經(jīng)理的培訓，工程經(jīng)理的培訓應是高層次、專業(yè)化的工程管理培訓，既要進展實際培訓，又要進展實際的鍛煉，最終做到持證上崗。繼續(xù)發(fā)揚行業(yè)協(xié)會和高等學校的作用，強化工程管理專業(yè)隊伍的培訓力度，重點教授國際通行方式的設(shè)計體制、程序、方法和管理等方面的知識，教授如何把一批有條件的設(shè)計、施

11、工監(jiān)理企業(yè)改造為工程總承包和工程管理公司的相關(guān)知識。工程管理者聯(lián)盟編制一套工程管理手冊經(jīng)過咨詢相關(guān)專家，編制一套詳細的、操作性強的、覆蓋一切工程管理細節(jié)的工程管理手冊，其可以使得工程管理有序規(guī)范而又不斷提高。而這是一個工程公司最重要的根底任務(wù)。工程管理體制對企業(yè)管理程度要求更高，尤其是對工程團隊的管理與建立，因此，已建立一套行之有效的考核制度對矩陣型工程的勝利運轉(zhuǎn)有重要的影響作用，建立職責明確，管文科學、溝通暢通無阻，的管理體系，是工程勝利的保證。加強工程型組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立，由于矩陣型組織的雙頭指點性，最直接的負面影響會導致自信心溝通妨礙，并最終引起信息失真的添加，因此，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的溝通機

12、制、關(guān)系機制顯得格外重要。建立MIS系統(tǒng)，提高工程管理信息化、科學化開展的程度，構(gòu)建整合數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，為相關(guān)主題提供必要的技術(shù)和信息支持，有利于工程管理走向科學化和規(guī)范化。參考文獻：1黃土生.淺析管理方式在建筑工程中的運用J.國外建材科技,2006,(2).工程管理者聯(lián)盟2胡文亮,霍衛(wèi)世.建立工程工程管理方式的比較和選擇J.西部探礦工程,2007,(8).工程管理培訓3劉自敏,楊丹.工程工程管理方式組合研討J.世界規(guī)范化與質(zhì)量管理,2007,(11).對工程工程管理組織方式的思索李鵬 宿茹 聯(lián)盟會員： HYPERLINK t _blank 工程管理者聯(lián)盟轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間： 2021-6-21 點

13、擊： 956 PMB： 0 【 HYPERLINK 收藏本文】 摘 要：本文經(jīng)過對工程工程管理的現(xiàn)狀分析,在現(xiàn)有比較常見的幾種工程管理組織方式的根底上,對工程管理組織方式進展了優(yōu)化,提出了另一種新型的組織方式,并闡明了優(yōu)化后的組織方式所表現(xiàn)出的突出優(yōu)點。關(guān)鍵字：建筑工程 工程管理 組織方式1 引言在市場經(jīng)濟下,為了保證國民經(jīng)濟安康穩(wěn)定的開展,政府提出了很多方法來促進經(jīng)濟協(xié)調(diào)開展,如擴展內(nèi)需。經(jīng)過加快根底設(shè)備的建立步伐,在保民生的根底上,又能促進經(jīng)濟的開展。根底建立工程越來越多,這些工程的平安風險、施工管理跨度、工期壓力、技術(shù)難度都很大,研討并做好這些關(guān)系到國計民生的工程工程的管理任務(wù),顯得非常

14、重要和緊迫。目前,建立工程委托專業(yè)公司進展管理越來越遭到各方面人士的關(guān)注與認同,尤其是在建立部出臺了建市200330號文后,我國工程管理業(yè)有了極大的開展,不僅業(yè)內(nèi)最早從事建立工程全過程管理的少數(shù)專業(yè)公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)量迅速擴展,而且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設(shè)計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構(gòu)也開場涉足建立工程管理的業(yè)務(wù)。但是,不同類型的組織進展工程工程管理任務(wù),相應的組織方式選擇、設(shè)置方面的問題也就暴顯露來了。從當前工程管理公司的運作情況來看,尚無成熟的運用閱歷,業(yè)內(nèi)人士不斷地在為工程管理組織方式作各種有益的探求。因此,對工程管理組織方式進展深層次的思索和討論是非常必要的。

15、工程管理者聯(lián)盟2 工程工程管理的現(xiàn)狀工程工程管理是指工程工程管理企業(yè)(以下簡稱PM公司)受業(yè)主委托,按照合同商定,代表業(yè)主對工程工程的組織實施進展全過程或假設(shè)干階段的管理和效力,其承當?shù)穆氊煼秶梢园üこ虥Q策分析與評價、工程實施到工程開工驗收和試運轉(zhuǎn)各階段的各項任務(wù)。國際上工程管理效力包括:設(shè)計預備、設(shè)計、施工、動用前預備以及保修五個階段,在各階段要做投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)六個方面的任務(wù)。但由于我國有關(guān)法規(guī)只規(guī)定工程工程建立一定要聘請監(jiān)理,沒有明文規(guī)定實行全方位的工程管理,致使國內(nèi)建立工程工程管理只擔任施工階段的質(zhì)量控制任務(wù),其他有關(guān)工程的控制卻無人詳細

16、擔任。然而實際證明,工程工程的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制三方面是相互制約的,任何一項任務(wù)出現(xiàn)問題都會帶來其他方面的問題。因此,目前我國工程工程管理任務(wù)遠遠沒有到達工程工程整體控制這一要求。除此以外,由于工程管理合同有很大的靈敏性,業(yè)主對PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容不盡一樣, PM公司進展工程管理時的組織方式也就各不一樣,目前比較常見的幾種工程管理組織方式有:(1)專題工程的工程管理組織方式。專題工程主要是指以工程建立過程中某一階段為主開展的工程,這類工程主要牽涉一個部門,并且任務(wù)時間相對較短。由公司安排給某一部門,由該部門一致組織、協(xié)調(diào),并在本單位內(nèi)部擔任實施工程管理。擔任該工程的工程經(jīng)理及其任

17、務(wù)人員都是短期性的,工程終止后都回到原來的崗位。(2)公司式的工程管理組織方式。轉(zhuǎn)自工程管理者聯(lián)盟此種組織方式是指PM公司在與業(yè)主簽署合同后,由公司內(nèi)部抽調(diào)工程經(jīng)理及相應的工程管理人員組成工程管理機構(gòu)(工程公司),由工程經(jīng)理一致指揮,作為全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能并承當相應責任,工程管理人員在工程工程任務(wù)開展期間與原公司沒有指點與被指點的關(guān)系,原所在部門不能隨意干涉其任務(wù),假設(shè)要調(diào)回人員,那么要等到機構(gòu)撤銷、工程終了后方可進展,即工程管理組織與工程同壽命。(3)矩陣式工程管理組織方式。公司開展的工程很多,由于職能部門人員編制的限制,PM公司不能夠?qū)＜壹壍募夹g(shù)管理人員抽調(diào)到各個工程中去。采用這

18、種方式,充分發(fā)揚了職能部門的縱向優(yōu)勢和工程管理組織的橫向優(yōu)勢。公司的各個職能部門是永久的,而工程組織是短期的,職能部門的擔任人對參與工程組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指點和管理調(diào)查的責任,而工程經(jīng)理將參與工程的職能機構(gòu)人員在橫向上有效地組織起來,為實現(xiàn)工程目的任務(wù),節(jié)省了時間,提高了效率。對工程工程管理組織方式的思索李鵬 宿茹 聯(lián)盟會員： HYPERLINK t _blank 工程管理者聯(lián)盟轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間： 2021-6-21 點擊： 957 PMB： 0 【 HYPERLINK 收藏本文】 (4)專業(yè)分工的工程管理組織方式簡化事業(yè)制組織方式。轉(zhuǎn)自工程管理者聯(lián)盟根據(jù)公司機構(gòu)設(shè)置情況和業(yè)務(wù)專長情況成立簡化事業(yè)制組織。各部門根據(jù)主要業(yè)務(wù)情況,在公司指點下開展消費運營業(yè)務(wù)。這些部門在公司一致指點下,既是相對獨立運營,相對單獨核算,自傲盈虧的組織單位;也都是公司相對獨立的利潤中心,并且又是實現(xiàn)公司目的利益的責任單位。這樣,有利于各自進展業(yè)績比較,構(gòu)成內(nèi)部競爭格局,有助于激發(fā)公司活力。同時,公司必需加強對工程部的約束力度,以加強公司的綜合協(xié)調(diào)才干。工程經(jīng)理圈子3 工程工程管理組織方式的優(yōu)化工程管理方式是由工程業(yè)主的實施戰(zhàn)略和目的方式確定的,不同的組織管理方式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種工程管