財務預算管理專題培訓課件

1、HYPERLINK N:整理后s l _Hlk492277065預算治理的行為觀及其模式HYPERLINK N:整理后s l _Hlk492277228利潤預算治理是個好方法HYPERLINK N:整理后s l _Hlk492277345輕松有效地預算 HYPERLINK l _Hlk492277829 推行全面預算治理有效操縱經(jīng)營過程 HYPERLINK l _Hlk492278174 實施全面預算治理、有效操縱經(jīng)營過程（W） HYPERLINK l _Hlk496599146 圍繞預算，把握企業(yè)財務治理運行機制HYPERLINK N:整理后s l _Hlk498239359現(xiàn)代柔性預算治理

2、HYPERLINK N:整理后s l _Hlk500641278企業(yè)的正確規(guī)劃與約束理論 HYPERLINK l _Hlk502027778 霍克公司預算操縱系統(tǒng)的特點及給我們的考慮HYPERLINK N:整理后s l _Hlk515692134預算治理的組織體系 HYPERLINK l _Hlk519307622 分析新興鑄管的預算治理模式把握企業(yè)財務治理運行機制HYPERLINK N:整理后s l _Hlk519311165資本預算治理理論體系簡論 HYPERLINK l _Hlk519311308 霍克公司預算操縱系統(tǒng)的特點及給我們的考慮HYPERLINK N:整理后s l _Hlk51

3、9311375揮不夢魘，做預算也要跟上時代 HYPERLINK l _Hlk519311540 運用治理軟件實現(xiàn)預算治理的解決方案HYPERLINK N:整理后s l _Hlk519311741推行全面預算治理應注意的幾個問題 HYPERLINK l _Hlk519311800 電子預算：企業(yè)競爭財務戰(zhàn)略的重要工具 HYPERLINK l _Hlk519312382 圍繞預算，把握企業(yè)財務治理運行機制HYPERLINK N:整理后s l _Hlk519312598治理理論與美國的財政預算治理 HYPERLINK l _Hlk519316557 政府預算治理現(xiàn)代預算治理的五大原則HYPERLIN

4、K N:整理后s l _Hlk519316862中華人民共和國預算法HYPERLINK N:整理后s l _Hlk519317018中華人民共和國預算法實施條例HYPERLINK N:整理后s l _Hlk520002574企業(yè)預算治理系統(tǒng)內(nèi)容HYPERLINK N:整理后s l _Hlk522691880寶鋼集團的現(xiàn)金流量預算治理HYPERLINK N:整理后s l _Hlk527964660企業(yè)預算治理研究 HYPERLINK l _Hlk527964781 關(guān)于我國企業(yè)預算治理的幾個問題 HYPERLINK l _Hlk527964868 企業(yè)預算治理中的問題及實施預算治理應有的理念 H

5、YPERLINK l _Hlk527964962 關(guān)于企業(yè)預算目標確定及其分解的理論分析 HYPERLINK l _Hlk527965100 中國企業(yè)預算治理現(xiàn)狀的推斷及其評價HYPERLINK N:整理后s l _Hlk530363676財務目標的滾動操縱和彈性操縱 HYPERLINK l _Hlk530548726 以目標利潤為導向的企業(yè)預算治理下的預算平衡點模型 HYPERLINK N:整理后s l _Hlk532698022試談企業(yè)財務預算的編制HYPERLINK N:整理后s l _Hlk532698086商業(yè)企業(yè)推行全面預算治理概述 HYPERLINK l _Hlk53269813

6、8 以預算治理進展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部操縱HYPERLINK N:整理后s l _Hlk532698198試談企業(yè)預算過程中的成本決策 HYPERLINK l _Hlk532698252 期權(quán)理論對資本預算決策準則的拓展HYPERLINK N:整理后s l _Hlk533396697企業(yè)預算治理研究 HYPERLINK l _Hlk533475569 強化預算治理企業(yè)降本增效之路HYPERLINK N:整理后s l _Hlk171997資本預算治理理論體系簡論HYPERLINK N:整理后s l _Hlk172232集團型預算治理的模式HYPERLINK N:整理后s l _Hlk172288企業(yè)級預

7、算治理的做法 HYPERLINK l _Hlk172355 以預算治理進展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部操縱HYPERLINK N:整理后s l _Hlk233871財務打算與預算治理HYPERLINK N:整理后s l _Hlk751423企業(yè)預算治理理論與實務HYPERLINK N:整理后s l _Hlk533396836淺析推行全面預算治理 HYPERLINK l _Hlk533396950 企業(yè)預算治理中的問題及實施預算治理應有的理念 HYPERLINK l _Hlk8639762 財政部關(guān)于印發(fā)關(guān)于企業(yè)實行財務預算治理的指導意見的通知 HYPERLINK l _Hlk13304911 正確理解預算治理

8、與績效治理的關(guān)系 HYPERLINK N:整理后s l _Hlk13305040治理理論與美國的財政預算治理HYPERLINK N:整理后s l _Hlk13305139試談企業(yè)財務預算的編制 HYPERLINK l _Hlk13305237 淺論預算會計信息失真及其對策 HYPERLINK l _Hlk13305332 大力推進預算治理細化財務操縱 HYPERLINK l _Hlk13305920 集團公司內(nèi)部推行財務預算治理的具體做法HYPERLINK N:整理后s l _Hlk14062326企業(yè)預算治理研究 HYPERLINK l _Hlk14062396 企業(yè)預算治理中的問題及實施預

9、算治理應有的理念 HYPERLINK l _Hlk14062531 關(guān)于企業(yè)預算目標確定及其分解的理論分析 HYPERLINK l _Hlk14062631 以預算治理進展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部操縱HYPERLINK N:整理后s l _Hlk14062711試談企業(yè)預算過程中的成本決策一、實施預算治理的理論及現(xiàn)實分析預算及其要緊功能預算治理的必要性與迫切性預算治理與公司治理結(jié)構(gòu)預算治理為企業(yè)帶來成功的案例二、正確施行預算治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點（一）如何依照公司戰(zhàn)略選擇預算治理模式（二）如何依照預算治理的需要進行組織整合（三）預算目標如何確定及分解（四）預算編制程序和方法的選擇（五）如何對預算執(zhí)行過程進

10、行監(jiān)控（六）預算反饋系統(tǒng)如何構(gòu)建（七）預算考評與薪酬打算如何對接三、成功實施預算治理的關(guān)鍵條件四、構(gòu)建預算治理體系，使之成為企業(yè)內(nèi)部最具操作性的游戲規(guī)則和差不多制度選擇預算治理模式，協(xié)調(diào)在特定企業(yè)戰(zhàn)略下的內(nèi)外部資源沖突編制預算治理流程，完美實現(xiàn)權(quán)力共享下的分權(quán)實現(xiàn)預算治理的有效監(jiān)控與考評，最終操縱企業(yè)經(jīng)營活動預算治理的行為觀及其模式預確實是企業(yè)對以后整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的治理工具，其要緊功能是關(guān)心治理者進行打算、協(xié)調(diào)、操縱和業(yè)績評價。自本世紀20年代預算開始用之于企業(yè)以來，隨著治理科學的進展，在不同的治理思想阻礙下，先后形成了強加性預算和參與性預算兩種要緊的預算治理模式。就目前來

11、看，預算的技術(shù)已趨于成熟和定型，但關(guān)于預算與企業(yè)和人的行為的關(guān)系方面的研究卻少有文獻，本文試圖從兩種預算模式的不同研究角度，來對預算治理的行為觀進行研究，以期有所裨益。一、古典的組織行為觀和強加性預算1古典的組織行為觀傳統(tǒng)預算治理的理論基礎是關(guān)于企業(yè)組織行為的古典經(jīng)濟理論，要緊是泰羅的“科學治理”學講。古典經(jīng)濟理論認為：（1）企業(yè)的目標是利潤最大化。利潤最大化目標能夠分解成若干個分目標，下達給各部門。只要每個部門都達到利潤最大，企業(yè)整體的利潤也會達到最大。（2）人是經(jīng)濟人，其行為要緊受經(jīng)濟力量的驅(qū)使。人天生是懶惰的，喜于享樂而厭惡工作，除非經(jīng)濟需要。人又是理性的，他們會為自己的利益行動。只有人

12、們確信努力工作能得到公正的補償，其行為才能有利于企業(yè)的利益。因此，企業(yè)能夠用經(jīng)濟手段刺激職工工作的積極性。（3）治理者（要緊是高層治理者）的職責是保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。為此，他必須嚴格操縱下級的行為，抑制其白費和低效的傾向。治理操縱的本質(zhì)是權(quán)威，這種權(quán)威來自治理者對經(jīng)濟酬勞的阻礙。依照上述理論，治理會計和預算的要緊作用是提供信息、分解利潤目標、落實責任、關(guān)心治理者指正和操縱下級的行為。按照古典經(jīng)濟理論，會計制度本身應具有足夠的確定性和理性，能夠?qū)Ω鞑块T完成業(yè)績的責任、收益和成本進行精確的計量和比較。由于會計制度的客觀性，業(yè)績評價是中性的和免于個人偏見的。2強加性預算（ImposedBudge

13、t）的行為特征古典的組織行為理論產(chǎn)生集權(quán)制的治理方式，這是強加性預算的實踐基礎。強加性預算采納自上而下（Topdown）的方法編制。所有的決策都由高層治理者作出，并不征求下級治理人員和職工的意見。高層治理者依據(jù)企業(yè)的總體規(guī)劃，確定總預算體系和預算指標，從上而下逐級下達，落實到各級治理部門和各個職員。預算指標指令性強，要緊體現(xiàn)了高層治理者對企業(yè)過去運作的評價和對以后的預期。預算的執(zhí)行也是剛性的和強制性的。與此相適應，下級分預算的執(zhí)行情況采納自下而上的方式逐級上報，由上層治理者通過實際與預算的對比，對預算的執(zhí)行進行分析，對需要更正的預算差異提示糾正，并依照預算的完成與否對下屬的業(yè)績進行評價，以經(jīng)濟

14、獎勵作為要緊的激勵手段。3強加性預算的優(yōu)點和局限性在強加性預算模式中，預算的下達及下級向上級的報告是按等級制度進行的，傳遞信息的途徑是單向循環(huán)的。這種預算治理方式的要緊優(yōu)點是：（1）參與預算編制的人數(shù)少，時刻短，決策迅速；（2）它站在企業(yè)整體的角度考慮問題，著眼于全局利益；（3）有利于貫徹高層治理者的意圖。（4）集權(quán)治理的優(yōu)勢能得以充分發(fā)揮。假如強加性預算依據(jù)的行為假設完全符合實際，則如此的預確實是有效率的，會取得成功，但事實并非如此，在許多專門情況下并不符合其行為假設。由此引致了預算操縱過程中一系列的功能失常行為，并大大削弱了預算操縱的有效性。這要緊由以下因素所導致：首先，人不是經(jīng)濟人，并不

15、完全遵從于物質(zhì)獎勵。當人們的收人越來越高時，對物質(zhì)獎勵的期望增大，經(jīng)濟的刺激作用會迅速降低；收人的提高也會使其他方面的需要超過對物質(zhì)獎勵的渴望。對企業(yè)來講，追逐利潤最大化也不是唯一的目的，特不是股份制企業(yè)，股東價值最大化或市場價值最大化大概更能代表企業(yè)的經(jīng)營目標。其次，預算指標是由上級治理部門確定的，下級的任務是執(zhí)行。但下級并不認為他們必須對上級的政策和目標負責，在預算的實際執(zhí)行過程中，容易產(chǎn)生被動、消極和抵觸情緒，在雇員和治理者之間以及各級治理者之間滋生不信任感。再次，從業(yè)績評價的角度看，企業(yè)是以預算標準進行業(yè)績評價的，認為預算目標的完全實現(xiàn)是可能的，實際與預算的偏差越小越好。以這種標準衡量

16、下級行為，會產(chǎn)生以下問題：第一，目標不一致。目標不一致要緊體現(xiàn)在職員、部門與企業(yè)整體之間的利益沖突上。一般講來，雇員和下級治理人員是和上層治理者（代表企業(yè)）相對立的利益團體，他們總是傾向于維護其個人的和本部門的局部利益，而不是企業(yè)整體的長遠利益。下級的要緊目的只只是是想借助于企業(yè)目標達成個人目標，但并不因此認為自己對上級下達的預算負有不可推卸的責任。當企業(yè)目標與個人目標不相一致時，假如對他們施加壓力，強令預算的執(zhí)行，會引起厭惡甚至敵意，導致破壞預算實現(xiàn)的行為。第二，短期行為。以預算標準評價業(yè)績，容易招致短期行為。相對來講，企業(yè)是固定的，人員卻是流淌的。下級治理者為了謀求即時業(yè)績（Immedia

17、tePerformance），會不惜犧牲企業(yè)的長遠利益。比如，治理人員為了不超過費用預算，會削減研究與開發(fā)支出、縮減營銷活動、降低維修標準，以抑制費用支出，迅速提高當期利潤水平。從長遠來看，這種行為損害了企業(yè)進展的潛力和后勁。第三，操縱信息。下級治理者為了得到好的業(yè)績評價，會盡量產(chǎn)生對自己有利的信息。比如，當生產(chǎn)的實際產(chǎn)量高于打算產(chǎn)量時，生產(chǎn)部門經(jīng)理會低報產(chǎn)量。如此做，一方面建立了一定的“儲備”，能夠調(diào)節(jié)以后低產(chǎn)量期的報告水平；另一方面，也幸免了上級籍此提高以后的預算產(chǎn)量標準，以求呈現(xiàn)出產(chǎn)量逐年提高的良好跡象。操縱信息能夠回避不確定性帶來的風險。操縱信息的行為因人而宜，假如一個人不想在目前企業(yè)

18、中長期任職，操縱信息的傾向就比較明顯。而假如一個人想在目前企業(yè)中謀求長遠進展，他可能會更多地采取求實的態(tài)度，以穩(wěn)步求取以后利益。二、現(xiàn)代的組織行為觀和參與性預算1現(xiàn)代的組織行為觀現(xiàn)代預算治理以多種理論和假設為前提，要緊是激勵理論和領(lǐng)導方式理論?，F(xiàn)代組織行為理論對企業(yè)和人的行為的看法是：（1）企業(yè)是多個人的聯(lián)合體。企業(yè)本身是無思想的，沒有目標，只有人才會有目標。我們通常所講的企業(yè)目標實際上是企業(yè)中占據(jù)支配地位的成員的目標。由于要緊成員的目標、企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系以及外部環(huán)境等因素的變化，企業(yè)目標也在不斷的變化。企業(yè)目標是多元的，能夠表現(xiàn)為謀求利潤最大化、爭取較高的投資回報率、保持一定的市場份額并逐步擴

19、大市場占有率、提高顧客的中意度、獵取良好的商譽等多方面。利潤最大化不是唯一的目標，相對來講，求生存對企業(yè)更顯重要。（2）個人的目標和需要也是多元的。人是社會人，人的行為是由動機決定的，除了經(jīng)濟需要，人還有心理的、精神的、社會的以及其他方面的需要。各個人之間以及一個人各個時期之間的需要是不同的。個人之因此加人一個組織，是因為他們覺得這種參與有助于實現(xiàn)其個人目標。由于個人對其面臨的不確定性環(huán)境缺乏足夠的了解和認知能力的局限，他們并不總是理性的。組織成員更強調(diào)個人及本部門目標的實現(xiàn)，個人與部門之間、部門之間以及局部與整體之間的目標常常沖突。故個人和部門利潤的最大化并不意味著整個企業(yè)的利潤最大化。企業(yè)

20、追求的通常是令人中意的結(jié)果而不是最優(yōu)結(jié)果。（3）治理者的職能是決策，并通過各種預測、操縱和激勵手段阻礙決策執(zhí)行者的行為。治理者有責任制造一個民主和諧的環(huán)境，使屬下對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認同感，當所有人都努力工作實現(xiàn)了企業(yè)目標時，也達到了個人的目標。自我利益的實現(xiàn)仍然是最直接的誘因，治理者有必要在個人貢獻與誘因激勵之間找到一個恰當?shù)钠胶恻c。按照現(xiàn)代的組織行為觀，治理會計是一個信息系統(tǒng)，預確實是用來阻礙和激勵職員行為的一個有效工具，它要為治理者提供各種資料以便于其做出決策、制定打算和實施操縱，并充當企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的中介。由于會計人員在資料選擇、處理和報告中不可幸免的主觀偏好，以及會計人員和會計部門目

21、標的阻礙和上級的干預，會計制度不可能做到完全的客觀公正。2參與性預算（ParticipativeBudget）的行為特征以現(xiàn)代組織行為理論為指導，企業(yè)提倡和實行分權(quán)式的民主參與治理，這是參與性預算的實踐基礎。其要緊特點表現(xiàn)在以下幾方面：（l）所有層次的治理人員和關(guān)鍵崗位的雇員都要參與預算的編制。預算編制采納自下而上（Bottomup）和自上而下相結(jié)合的方法，整個過程為：先由高層治理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再依照各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行綜合平衡，擬訂整個組織的預

22、算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。通過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算。經(jīng)總經(jīng)理或董事會審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。（2）基層和中層治理者負責預算執(zhí)行的檢查分析，將信息上報給高層治理者，同時傳遞給相關(guān)部門和職員。依照例外治理原則，呈報上層治理者的只是實際脫離預算的較大差異，實際與預算的微小偏差認為是不可幸免的。下級治理者對預算偏差要作出解釋并自行糾正。關(guān)于難以糾正的較大偏差或有規(guī)律的偏差，企業(yè)應重新審查預算的可行性，并考慮對預算做必要的調(diào)整。預算調(diào)整的權(quán)力在于高層治理者。（3）分預算執(zhí)行情況的評價和考核，要緊依靠預算執(zhí)行者自行完成。業(yè)績評價的尺度是預算標準，物質(zhì)獎

23、勵仍然是一個要緊激勵手段。與強加性預算不同，參與性預算承認預算與人的行為有關(guān)，認為預算過程的每一步，都包含了人的行為的阻礙，同時，也在阻礙著人的行為。因此，預算不僅僅是個技術(shù)問題，也是個行為和道德規(guī)范問題。3參與性預算的優(yōu)點和局限性參與性預算具有以下優(yōu)點：第一，提高了預算指標的可靠性。按照VHVroom的“期望理論”，人的行為是對目標的追求；而行為的激發(fā)力量，則取決于目標價值的高低和期望概率的大小。預算的成功與否依靠于預算的準確性。以高層治理者為主體制定的預算指標難免主觀性太強和脫離實際。上下級對預算指標的標準有不同的看法，一項上級認為富有挑戰(zhàn)性的指標，而在下級看來可能不切實際，難于達到，因此

24、失去信心，放棄努力；預算指標太低，輕易地能實現(xiàn)，又起不到激勵作用。參與性預算充分考慮到預算執(zhí)行者的意見。由于預算執(zhí)行者直接參與企業(yè)活動，更了解本部門的現(xiàn)實、需要、進展的潛力以及以后的變化，以他們的可能制定的預算指標更接近實際和可資信賴，對實際工作的指導意義更大。第二，改變了預算執(zhí)行者對預算的認識。關(guān)于預算執(zhí)行者來講，親自參與制訂本部門預算能夠得到精神上的滿足，增強其作為企業(yè)一員的責任感，有助于在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)公開、民主和信任的氣氛，增強企業(yè)的親和力。另一方面，預算執(zhí)行者能深刻理解和自覺同意他們親自制定的預算標準，從而把預算的執(zhí)行，看作是自己義不容辭的責任，而可不能視之為上級強加的任務。由于預算指

25、標以預算執(zhí)行者提供的信息為基礎，其客觀性、可操縱性和可實現(xiàn)性已為執(zhí)行者所認可，假如人們不能實現(xiàn)預算，也會先從自身找緣故。第三，促進了企業(yè)預算目標與個人目標的融合。參與本身是一個聯(lián)合決策過程，聯(lián)合決策可使企業(yè)目標整體化。預算執(zhí)行者在參與預算編制過程中，會融人個人的目標和預期，使個人目標和預算目標從而和企業(yè)目標達到一致。依照現(xiàn)代組織行為理論，個人在組織中的目標是由四個方面的因素相互作用形成的：個人的需要、個人的雄心、組織目標和其他因素（如業(yè)績報告制度和獎懲制度），四個因素相互作用，其作用的程度決定了企業(yè)目標整體化的程度。預算執(zhí)行者參與預算編制的過程，確實是將企業(yè)目標融合于個人目標的過程。目標整體化

26、會產(chǎn)生內(nèi)在的激勵作用，將大大提高職員的工作效率。第四，參與性預算會促進部門間的協(xié)調(diào)與溝通，關(guān)心各部門為企業(yè)的共同目標而協(xié)力合作，增強其行動和決策與企業(yè)目標的和諧性，促進企業(yè)資源的合理配置和有效利用。一項成功的預算必須得到各級治理人員的理解和支持，特不是高層治理人員的支持。參與性預算的實質(zhì)是集體決策、集體監(jiān)督，在做出最終決策前，上下級要進行充分的協(xié)商，上級的建議只是討論的基礎，不是最終決策。在預算過程中特不注重各級治理人員的態(tài)度與協(xié)調(diào)。但上級對待預算的行為和態(tài)度會直接阻礙到下級參與預算編制和執(zhí)行預算的嚴肅性。參與性預算能夠發(fā)揮全體職員自我操縱、自我治理的能力，但由于參與的人數(shù)多，預算編制的程序復

27、雜，時刻長，會提高預算成本。預算執(zhí)行者為了完成預算目標，得到好的業(yè)績評價，可能會夸大或縮減預算數(shù)，這就產(chǎn)生了預算松馳的問題。三、參與性預算、業(yè)績評價與預算松馳預算執(zhí)行者為了順利完成預算，傾向于制訂較為寬松的預算標準，使完成某項任務所預算的資源數(shù)量大于實際所需要的資源數(shù)量，或使預算的產(chǎn)出量小于可能的產(chǎn)出量，這種現(xiàn)象確實是預算松馳。預算松馳要緊發(fā)生在預算編制過程中，表現(xiàn)為預算執(zhí)行者低估收人、高估成本、低估產(chǎn)銷量甚至銷售價格、夸大完成預算的困難、低估利潤等；或為了爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏訋渌椖?。1預算松馳對預算治理的阻礙預算松馳直接阻礙到

28、預算治理的有效性：（1）過于寬松的預算，難以激發(fā)企業(yè)的潛力，帶來了大量無效成本。按照古典經(jīng)濟理論，由于成本沒有實現(xiàn)最小化，利潤也就達不到最優(yōu)。（2）預算松馳、預算錯誤、客觀環(huán)境變化和工作不努力等都會產(chǎn)生不利的預算差異。預算松馳的存在，為治理者提供了掩蓋失誤的彈性空間，阻礙查明預算差異的真正緣故，阻礙到業(yè)績評價的客觀性。預算松馳也有積極性的一面，這要緊表現(xiàn)在：（l）適度的預算松馳能夠減輕預算執(zhí)行者完成預算壓力，有助于達成個人目標，誘使其為完成企業(yè)目標而努力工作。（2）專門多預算執(zhí)行者在營運良好的年份建立起松馳的預算，調(diào)低利潤，在營運困難的年份又轉(zhuǎn)回利潤，使企業(yè)好的年份不至于太好，壞的年份不至于太

29、差，客觀上有助于企業(yè)的穩(wěn)定。預算松馳的這種正效應在一定程度上也得到了高層治理者的默認。2預算松馳的緣故第一，目標不一致和利益沖突。前面我們差不多提到過目標不一致的問題。目標不一致會導致各利益集團之間的利益沖突。事實上，只要企業(yè)是按是否達到預算目標進行業(yè)績評價的，就會產(chǎn)生目標不一致的問題。在強加性預算中，目標不一致要緊體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在參與性預算中，目標不一致要緊體現(xiàn)在預算的編制過程，表現(xiàn)為預算指標的松馳。第二，信息不對稱。依照代理理論，信息不對稱是指托付人和代理人所占有的信息量不相等的情況。在預算治理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種

30、不對稱既表現(xiàn)在預算編制過程中，也表現(xiàn)在預算執(zhí)行過程中，我們那個地點所指的是前者。下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級能夠修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松馳的預算。這確實是預算治理中由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇問題。隨著信息技術(shù)大量用之于企業(yè)，上級治理者掌握的信息量增大，在一定程度上會緩和信息不對稱的矛盾。但由于某些信息的難于表達，上下級之間不可能做到完全的信息共享，預算松馳是不可幸免的。第三，規(guī)避

31、不確定性帶來的風險。預算的編制通常在預算期開始前一段時刻進行，要緊的依據(jù)是過去的工作實績和對以后的預測，而以后和過去不可能完全相同。企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，充滿了不確定性，預算執(zhí)行過程中，難免會出現(xiàn)某些偶發(fā)性事件，造成難以預料的開支，阻礙預算的順利完成。大部分人是厭惡風險追求穩(wěn)健的，一個松馳的預算能夠為預算的執(zhí)行留出余地，抵消客觀環(huán)境發(fā)生的不利變化的阻礙。第四，防備上級的層層削減或?qū)訉蛹哟a。參與預算意味著參與者能夠為達成自己的意愿“討價還價”。誠如AnthonyandYoung（1984）所指出的：“達成預算的過程實質(zhì)上是責任中心的治理者和其上級進行協(xié)商談判的過程。差不多通過的預算確實是一份雙

32、邊協(xié)議?！薄皡f(xié)商過程確實是一場兩人非零和對策。”通常，下級預算方案上報后，上級會依照整個部門或整個企業(yè)的目標和資源配置情況對預算進行調(diào)整、協(xié)調(diào)與平衡。下級為了防備上級的層層削減或?qū)訉蛹哟a而將各項指標訂得專門寬松，上級治理者也會考慮到這一點，必定會采取相反的措施。這就形成了一種惡性循環(huán)，后果是預算松馳逐步制度化。預算松馳是一種動機和行為的結(jié)果，參與性預算給下級治理者提供了制造松馳預算的機會，但參與預算與預算松馳之間的關(guān)系并非如此簡單。自60年代起，美國許多會計學者就此做了大量的理論分析和實證研究，大部分人認為參與與預算松馳是正相關(guān)的，但也有人持相反看法，如Onsi（1973）、Camman（19

33、76）、Merchant（1985）就認為參與可減少預算的松馳，因為參與使治理者能夠充分交流信息，保持聯(lián)系，下級壓力減輕，沒有必要再去刻意建立松馳性的預算。總之，“參與”使預算松馳成為現(xiàn)實，治理者必須慎重確定下級參與預算編制的程度和方式。預算過程中鼓舞屬下參與的程度因國家和企業(yè)而不同，在日本就不如在美國普遍，小企業(yè)就不如大企業(yè)普遍。從我國國有企業(yè)來看，在實行預算治理的企業(yè)中，也存在著預算松馳現(xiàn)象。3從業(yè)績評價角度看預算松馳一般認為，“參與”可鼓舞士氣，阻礙積極性，提高生產(chǎn)效率，取得好的業(yè)績，好的業(yè)績表現(xiàn)為預算目標的實現(xiàn)，又反過來帶動積極的參與。因此，建立了預算制度的企業(yè)往往把預算的實現(xiàn)與否或?qū)?/p>

34、現(xiàn)的程度作為評價治理者業(yè)績的標準。松馳的預算無疑會提高治理者的工作回報和個人目標實現(xiàn)的概率。由此來看，參與性預算導致預算松馳的根源不在“參與”本身，而在于企業(yè)的業(yè)績評價制度。業(yè)績評價制度是企業(yè)內(nèi)部操縱系統(tǒng)的一部分，我們在那個地點不對此展開論述，只就企業(yè)依照預算標準進行業(yè)績評價應該注意的問題提出幾點看法：（1）預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執(zhí)行者感到自己的行動能阻礙結(jié)果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績，下級才會有公平感。（2）實際與預算對比進行業(yè)績評價的目的，一是進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；二是對預算執(zhí)行者進行獎懲，引導預算執(zhí)行者的行為。因此，對完不成預算的執(zhí)行

35、者不應求全責備。（3）業(yè)績評價指標應體現(xiàn)各責任單位之間的協(xié)作關(guān)系，關(guān)于涉及幾個部門的預算差異，應分清緣故，以協(xié)調(diào)為主，幸免發(fā)生破壞性沖突。（4）業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而非預算目標。治理者對預算負有責任，其行為也會受到預算的約束。但環(huán)境的變化可能要求預算執(zhí)行者突破部門預算。對如此的預算差異，仍然要加以獎勵。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目標。（5）考核預算指標要分清部門和業(yè)務的性質(zhì)。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力

36、，要求有利的預算差異，更不應在評價業(yè)績時給予有利差異過多的權(quán)重。（6）經(jīng)營過程中，由于不確定性的存在，企業(yè)會對下級進行適當?shù)氖跈?quán)，使其能在面臨不確定性情況時作出對企業(yè)最有利的決策，并分擔一定的風險。基于此，業(yè)績評價中就應考慮適當介人不可控因素，擴大評價標準的操縱范圍。科學的業(yè)績評價制度能夠減輕治理者執(zhí)行預算的壓力，幸免過度的預算松馳，事實上，治理者本身也在約束自己的行為。長期的預算松馳，會令上級對其預算的準確性產(chǎn)生懷疑，或給上級留下過于保守、缺乏冒險精神的印象，這也是預算執(zhí)行者所顧慮的。我國聞名會計學家余緒纓教授（1993）曾講過：“總體來講，現(xiàn)代治理會計的職能，本質(zhì)上是一種行為職能。因為，不

37、通過人的行為、人的作用，它提供的任何信息都不足以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生任何效果?！睆娂有灶A算和參與性預算對人的行為因素做了不同的解釋，強加性預算認為人的行為是反應式的、機械的，參與性預算則認為人的行為是主動的、積極的。不同預算模式的運用要受到不同國家和企業(yè)的文化前景、傳統(tǒng)適應和人的個性的阻礙，有時專門難評價哪種預算模式效率更高。但我們必須承認，不管哪種模式，預算的編制和操縱過程差不多上人的行為過程，是不同利益相關(guān)者之間的博弈，重視人的行為因素對預算編制與操縱的阻礙，因此是預算成功與否的關(guān)鍵所在。注：（l）本文所指的治理者包括高層、中層和基層治理者。下級和上級差不多上相對而言的。預算執(zhí)行者要緊指中

38、層和基層治理者。（2）本文所指的托付代理關(guān)系指的是高層治理者和下級治理者之間的托付代理關(guān)系。高層治理者作為代理者和其托付人之間也存在著目標不一致、信息不對稱、業(yè)績評價以及預算松馳的問題，本文沒有專門加以論述。要緊參考文獻：（1）李天民，治理會計研究，立信會計出版社，1994年10月版。（2）尚志強，跨國公司業(yè)績評價系統(tǒng)，上海財經(jīng)大學出版社，1998年9月版。（3）周健臨主編，治理學，上海財經(jīng)大學出版社，1996年12月版。（4）CharlesTHorngren，GeorgeFosterandSrikantMDatar，“CostAccounting”，NinthEdition，1997。（5）

39、AnthonyandYoung，“ManagementControlInNonprofitOrganization”，Third Edition，1984。（6）MohamedOnsi，F(xiàn)actor Analysis of Behavloral Variables Affecting Budgeting Slacy，”TheAccountingReview，July1973。來源：財經(jīng)研究1999年第3期作者：（張鳴、張美霞）利潤預算治理是個好方法蘇壽堂著樹立利潤目標，再依照目標分配資源，從而確保穩(wěn)步增長。山東華樂集團是中國一家以棉紡織業(yè)為主的國有大型企業(yè)，自1989年開始實施利潤預算治理以來

40、，取得專門好效益。10年來，企業(yè)產(chǎn)值、利稅連年以18%、21%的幅度穩(wěn)步遞增。所謂利潤預算治理是以利潤目標為動身點，將實現(xiàn)利潤目標所涉及的經(jīng)濟資源取得及運用以貨幣的形式落實到詳細打算之中，使之成為某個特定時期經(jīng)濟治理者的打算目標。此法通過市場調(diào)查、預測和同行業(yè)先進水平、本企業(yè)最好水平的比較，從而對企業(yè)今后一定期間所獲得的利潤作出科學的預算。以此為基礎，將利潤預算目標層層分解，進而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助治理等單位進行操縱，然后通過分析實際與預算的差異，明確各經(jīng)營治理者的業(yè)績。利潤預算治理的內(nèi)容包括建立利潤預算體系、預算實施與操縱和預算考評。-利潤預算體系的建立要

41、緊是由治理者依照對市場信息、資源等方面的科學預算，確定利潤預算目標，編制預算方案。在那個方案范圍內(nèi)，由預算治理部起草預算編制的具體內(nèi)容。-預算的實施與操縱是以一線部門為中心，制定并頒布各種預算治理報告書，并利用計算中心網(wǎng)絡對實施過程進行嚴格的監(jiān)督、操縱。-預算的考評要緊是通過分析預算與實際的差異，明確差異發(fā)生的緣故和責任，作為調(diào)整下一次預算的依據(jù)。利潤預算治理在執(zhí)行過程中應遵循利潤目標必須明確原則、全面完整原則、治理者參與原則、責任會計原則、預算教育原則、彈性適用原則、意見溝通原則、追蹤考核原則這八大原則。利潤預算治理有以下6大好處：-企業(yè)目標明確；-企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟活動能夠協(xié)調(diào)一致；-責

42、、權(quán)、利分明；-企業(yè)經(jīng)營活動得到了有效的操縱；-有利于考評和獎懲；-為了保證利潤預算目標的實現(xiàn)，各單位能夠嚴格地操縱銷售、費用、產(chǎn)品成本，全面硬化了企業(yè)內(nèi)部治理。如何實施利潤預算治理利潤預算治理的具體操作方法如下：第一步：確立利潤預算目標。利潤預算目標是預算的最終目的，也是預算體系的起點，利潤目標的確定要緊是利用往常3-5年的歷史數(shù)據(jù)，通過對本年度市場營銷情況的預測，加上一定的增長比例，即目標利潤=基期利潤X（1+增長率），增長率是由預算治理委員會招集各部門主管（包括銷售部門、生產(chǎn)部門、財務部門、采購部門）共同確定。利潤目標確定后，各分廠、銷售部門依照集團公司下達的利潤預算目標制定銷售預算、生

43、產(chǎn)預算、生產(chǎn)成本預算及其它業(yè)務預算。行政治理和后勤各部門制定出服務于生產(chǎn)的服務指標和業(yè)務支出的預算指標，要求服務指標必須達到，支出預算指標不能突破。各部門之間的物資、資金流通都由公司內(nèi)部銀行用支票結(jié)算，形成新型的買賣關(guān)系。最后依照企業(yè)的利潤指標完成情況，依據(jù)企業(yè)遠景進展規(guī)劃，制定出投資預算指標。第二步：預算的實施操縱。在預算的實施過程中，我們的方法如下：-不可突破費用法。公司的預確實是由年分到季，由季分到月，并將指標落實到每一位干部職工，由各部門掌握實施，指令性的費用一是不能突破，二是如有突破輸入計算中心時會自動拒付，專門情況需經(jīng)總理批準納入預算外支出。-建立公司內(nèi)部結(jié)算中心。各部門的收入均要

44、通過結(jié)算中心轉(zhuǎn)帳，公司每十天從各分廠抽收一次包括利稅及固定費用在內(nèi)的費用，實行特種轉(zhuǎn)達帳，同時結(jié)算中心代表公司統(tǒng)一對外進行收支業(yè)務。這既能保證正常的資金使用，又能及時安排資金再投資，提高使用效率。-固定費用分類明細，即對固定費用各明細賬科目進行差異分析，總結(jié)出節(jié)約經(jīng)驗，作為下一年同項費用的預算標準，使成本不斷降低。-增加分廠、部門的自主權(quán)，對預算范圍內(nèi)的各項支出可由各部門的負責人簽字支付，不需要逐層上報，既擴大了各預算中心的權(quán)責范圍，又提高了工作效率。-利用預算卡片。預算卡片是能夠記錄各部門各項費用的預算額與實際額及差異的卡，通過預算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預算執(zhí)行情況，并隨時記錄實際發(fā)生

45、的數(shù)據(jù)，經(jīng)常將實際數(shù)與預算對比，從而達到操縱的目的。操縱的最終目的是利潤目標的實現(xiàn)，成本低是其中間目的，高效益是其最終目標。第三步：預算的考評。各項預算指標確定下達后，即輸入計算機系統(tǒng)，每月核算一次。其它的如生產(chǎn)量、機物料等目標實行車間、分廠、集團公司三級算。車間實行一日一次記錄分析，分廠對車間一日一督查，一周一次調(diào)度、考核、分析會，總公司每10天對各分廠費用操縱、利潤完成情況進行一次抽查，由財務部進行成本利潤核算，及時發(fā)覺存在的問題和緣故，并采取行之有效的措施進行操縱。檢查考核中，如發(fā)覺有的分廠不能完成利潤預算指標，除扣發(fā)分廠的獎金外，扣10%的預算工資。獎金的獲得是以各種成本目標、利潤目標

46、都達到為前提，集團公司從超預算部分中拿出25%進行獎勵。利潤預算治理的明顯效果干部職工的工作積極性不斷提高。實行利潤預算治理，公司將批準的預算目標逐月分解到個人，每位干部職工都肩負自己的預算任務目標，全員參與市場競爭，形成了“千斤擔子眾人挑，人人頭上有指標，自我加壓，自我奮起，爭創(chuàng)一流”的新氣象。成本大幅度下降。1997年，我們的單位生產(chǎn)成本降低8%，全年總成本降低1,200萬元人民幣，利潤總額達到1,600萬元人民幣，是1990年430萬元的近四倍，比1996年提高了31%。促進了企業(yè)的技術(shù)進步。實行利潤預算治理后，我們緊緊圍繞著利潤預算目標實現(xiàn)，制定出了“生產(chǎn)盯著市場干，品種圍著市場轉(zhuǎn)”的

47、原則，不停頓地對現(xiàn)有設備大搞技術(shù)革新改造。自1989年到1997年，我們共進行大小技術(shù)改造35項，其中一些技改項目是對進口設備和裝置改造。原文經(jīng)許可摘自中外治理雜志1999年2月號。輕松有效地預算在預算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個錯誤是，沒有真正把預算過程當作一個打算過程。StephenChen著在預算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個錯誤是，沒有真正把預算過程當作一個打算過程。一方面，傳統(tǒng)預算制度受其形成時期相對靜態(tài)穩(wěn)定以及賣方市場的經(jīng)營環(huán)境的阻礙，注重于成本操縱，而不是經(jīng)營打算。這種歷史淵源對經(jīng)理人的阻礙，至今依舊存在。另一方面，戰(zhàn)略治理觀念在專門多企業(yè)中還沒有真正樹立起來，經(jīng)理們僅把預算當作是一種

48、純粹的業(yè)績衡量和操縱的工具，并沒有把它納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略治理體系中看待和考慮。成熟的戰(zhàn)略治理體系把預算視為一個十分重要的部分，它是戰(zhàn)略行動打算的財務化，不僅為戰(zhàn)略行動提供詳細的打算，而且以財務報表的形式，明確對企業(yè)以后財務狀況的期望。在中國，企業(yè)長期處于打算經(jīng)濟的相對靜態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中，盡管在20年市場化的改革和開放之后，企業(yè)開始面對復雜多變的環(huán)境，也迫切需要戰(zhàn)略治理的理念和工具。但在實際中，專門多經(jīng)理短期內(nèi)還沒有真正樹立起這種觀念，沒有真正把預算看作一個打算過程和手段，從而把預算同戰(zhàn)略目標和經(jīng)營打算割裂開來，失去了預算的意義。經(jīng)營環(huán)境的迅速變化，經(jīng)常使在用的預算流程和方法成為過時。企業(yè)始終處于

49、轉(zhuǎn)軌的過程中，其結(jié)果便是，在大型企業(yè)中，往往是多種預算技術(shù)同時并存。從傳統(tǒng)的基于成本中心會計的預算方法，到項目和資金預算技術(shù)，乃至作業(yè)預算法，從“固定預算”到“彈性預算”，從“滾動預算”到“零基預算”，從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等，這些復雜的專業(yè)知識和計算方法，對非財務的直線職能經(jīng)理和職員來講，簡直是眼花繚亂。他們自然而然地把預算工作視為財務部門獨自承擔的專業(yè)工作，同自己沒有多大關(guān)系，因此容易對分配下來的預算工作產(chǎn)生逆反心理。IT技術(shù)假如能在預算過程中得到恰當?shù)膽?，無疑會大大改善預算手段及其系統(tǒng)，從而大幅度提高預算過程的效率和價值。然而，實際狀況是，許多企業(yè)在引進IT

50、技術(shù)關(guān)心預算方面沒有全然性的改進。一些企業(yè)差不多上依舊“手工作業(yè)”；一些企業(yè)即使配置了計算機和軟件，卻只局限在財務部門，局限在計算機“單機作戰(zhàn)”；一些企業(yè)還出現(xiàn)相關(guān)軟件不能滿足提高預算效率效益的需要，例如在軟件的配備上過于依靠復雜的電子報表軟件，而沒有考慮到電子報表軟件最適合于個人用戶，卻并不適合組織范圍上的應用。輕松有效的預算要做到輕松有效地預算，就意味著要讓參與預算的人員，從觀念上認可和同意預算工作，使他們認識到自己是“做正確的事”，變“被動”的負擔態(tài)度為“主動”的輕松態(tài)度；還意味著要采取恰當?shù)念A算方法和手段，提高預算過程的效率，“正確地做事”。具體包括：“預算”激勵：預確實是一個十分重要

51、的治理工具，差不多超越了原來“成本操縱”的意義，因此要從整體治理的角度對待預算。企業(yè)高級治理層制訂企業(yè)的進展戰(zhàn)略之后，有必要向全體職員傳達，使其明確預算同戰(zhàn)略過程中的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略類型、政策、行動打算、程序以及業(yè)績等要素之間的互動關(guān)系，明確預算的重要定位，體會各自的預算工作對企業(yè)進展的重要意義。充分鼓舞各級經(jīng)理人和一般職員，對各自的責任業(yè)務活動進行資源分析和計算，同時要鼓舞各種業(yè)務數(shù)據(jù)和信息，縱向和橫向地充分流通和共享。如此，職員就會普遍感受到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主動地投入預算工作，從而增加預算和經(jīng)營打算的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。方法正確：預算方法的選擇，應該重點

52、考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等阻礙因素。不同行業(yè)、不同企業(yè)，具有不同的特點，經(jīng)營環(huán)境對不同的行業(yè)和企業(yè)來講，其復雜程度也相對不同，因此，企業(yè)要依照環(huán)境的特點選擇相應的預算方法。企業(yè)的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，阻礙著企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。在過去生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產(chǎn)品成本的要緊組成部分，固定性制造費用比例專門小。針對此種狀況，變動成本法克服了傳統(tǒng)的完全成本法在產(chǎn)銷量不相同時出現(xiàn)利潤不正常，尤其是銷量下降、利潤反而上升的虛假現(xiàn)象等缺點，成為企業(yè)短期預算和決策的有效工具。然而，在新的高技術(shù)制造環(huán)境下

53、，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。完全成本法有回歸的趨勢，但差不多不是過去那種同變動成本法一樣，以“數(shù)量為基礎”的成本計算和預算法了；而是同以“作業(yè)為基礎”的成本計算和預算法緊密結(jié)合。以作業(yè)為基礎的成本法，與傳統(tǒng)的完全成本法和變動成本法之間的不同，要緊在于采納多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業(yè)的成本動因?qū)χ圃熨M用進行歸集和分配，能夠真實反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，同時也有利于對企業(yè)的增值作業(yè)（活動）和非增值作業(yè)（活動）進行分類治理。因此，在選擇預算方法的時候，要依照各自企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)做出決定。模式匹配：預算模式要反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化并與之相匹配。多

54、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)），是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)組織的標準結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，高層治理者掌握著資本、知識以及其它資源，同時按照自己制訂的戰(zhàn)略意圖進行分配，中層經(jīng)理對資源的使用過程和結(jié)果進行監(jiān)控，而一線經(jīng)理則是執(zhí)行者，具體對資源加以運用。這種結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以資本是要緊資源為基礎，目的在于支持企業(yè)多元化經(jīng)營，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，以及實施多種戰(zhàn)略。為了便于高層治理者分配資源和操縱，建立起了嚴格的垂直型命令系統(tǒng)，并輔之以正規(guī)嚴格的預算系統(tǒng)和其它信息系統(tǒng)。包括預算系統(tǒng)在內(nèi)的這些系統(tǒng)，為工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)的進展，發(fā)揮了十分重要的作用。然而，面對知識經(jīng)濟時代的來臨，這種官僚式組織結(jié)構(gòu)開始變得僵化，缺乏應變能

55、力。以知識為要緊資源的知識經(jīng)濟，催生了一種新的N型組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，一線經(jīng)理富有企業(yè)家精神，具有戰(zhàn)略思維，經(jīng)常要做出許多資源配置的決策；中層經(jīng)理的任務是通過協(xié)調(diào)不同部門，使之橫向集成，以增強企業(yè)的競爭能力；高級治理者則是對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀進行反思，為職員指明方向，并激勵他們朝著既定方向前進。這種結(jié)構(gòu)比較精簡，以市場為關(guān)注重點，對變化具有較強的反應能力。在這種結(jié)構(gòu)中，將會在一線形成許多相對獨立的預算單位，由一線經(jīng)理依照經(jīng)營環(huán)境的特點采取簡煉的流程以及“比例預算”等靈活方法，進行預算工作；而高層治理者則能夠依照一線經(jīng)理預算完成情況，及其對企業(yè)整體業(yè)績的貢獻，以及中層經(jīng)理在協(xié)調(diào)資源完成預算方面的表

56、現(xiàn)，決定兩者的酬勞，從而間接地對預算工作進行治理。在現(xiàn)實中，不同的企業(yè)具有不同的組織結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)是具有M型結(jié)構(gòu)及其初級形態(tài)的“職能制結(jié)構(gòu)”，既然M型結(jié)構(gòu)是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)組織的標準形式，與其相適應的預算模式自然能夠為初級時期的組織結(jié)構(gòu)所借鑒使用。然而，從M型結(jié)構(gòu)走向N型結(jié)構(gòu)，不是在一夜之間就能完成的，因此，在過渡時期就要依照兩種結(jié)構(gòu)的“成分”多寡，進行預算流程的建設和預算方法的選擇?；睘楹啠簽榱税褟碗s的預算專業(yè)知識和計算方法，對非財務專業(yè)預算人員產(chǎn)生的負面阻礙降到最低，除了給予這些人員必要的差不多知識培訓之外，應用界面友好、通俗易明白、易于使用的專業(yè)預算軟件是至關(guān)重要的。在利用IT技術(shù)方

57、面，還應充分注意預算系統(tǒng)的內(nèi)部兼容性，以及涉及對外財務報告的外部兼容性。通過互聯(lián)網(wǎng)進行“電子預算（E-Budgeting）”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。作者StephenChen為本刊副文摘編輯。推行全面預算治理有效操縱經(jīng)營過程神龍公司財務部李汝剛神龍汽車有限公司是由東風汽車公司和法國雪鐵龍公司于一九九二年合資組建的特大型中外合資企業(yè)，中法合資者均為汽車制造業(yè)的佼佼者，不管生產(chǎn)經(jīng)營乃至財務治理都差不多代表了兩國業(yè)內(nèi)的最高水平。神龍公司兼收中法合資者不同的治理哲學和經(jīng)營理念，并蓄其財務治理的精髓，融合揚棄，形成了有自身特點的財務治理模式。神龍公司財務治理制度的差不多架構(gòu)為：會計核算制度、成

58、本治理和成本操縱制度、內(nèi)部稽核和內(nèi)部操縱制度、全面預算治理制度、內(nèi)部審計制度以及會計電算化制度。這些制度涵蓋了公司內(nèi)部財務治理的各個方面及要緊操縱點。公司全面預算治理制度和成本治理及操縱制度在整個財務治理制度中起到了舉足輕重的作用，逐步形成了一整套“以預算為龍頭，以核算為基礎，以成本為中心，以效益為目的”的財務治理模式。全面預算治理制度包含預算編制制度、預算操縱制度、預算跟蹤制度、預算考核制度和預算差異分析等幾個方面內(nèi)容。年度預算就其結(jié)構(gòu)而言可分為下面幾個層面，大致可歸納為營業(yè)預算及財務預算兩大類，營業(yè)預算包括年度銷售預算、銷售收入預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期間費用預算、

59、損益表（經(jīng)營成果）預算等；財務預算包括存貨預算、應收及應付帳款預算、投資及研究開發(fā)預算、現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債表（財務結(jié)構(gòu)）預算、現(xiàn)金流量預算等。其構(gòu)成詳見下圖：全面預算包括年度預算和跨度三五年乃至更長時期的中長期預算兩個部分。年度預算包括部門日常費用預算、經(jīng)營成果（利潤）預算、財務結(jié)構(gòu)（資產(chǎn)負債表）預算、現(xiàn)金流量預算和投資及研究開發(fā)預算等。將當期預算和中長期預算相結(jié)合，使三五年內(nèi)的預算前后銜接，對以后時期的經(jīng)營活動進行籌劃，使公司的經(jīng)營活動始終有一個長遠的總體戰(zhàn)略布局。神龍汽車有限公司從成立之日起就建立了全面預算操縱制度，設置預算治理部門財務部治理分部設置預算室，為全公司預算編制、預算調(diào)整和預算

60、跟蹤及考核的專職機構(gòu)（預算治理部門），在各部門設立專（兼）職預算治理員，建立預算治理組織體系和預算治理規(guī)程，改善會計制度，建立經(jīng)營信息系統(tǒng)，健全的組織機構(gòu)和完善的規(guī)章制度，為全面預算操縱制度提供了組織和制度上的保證，為預算操縱奠定了基礎。一、預算項目的確定，預算的編制實行預算治理制度，首先確定公歷年度為預算期，同時妥善設計預算體系，明確公司各部廠為預算責任部門，將所有財務支出劃分為若干預算項目。同時為了和成本核算和成本治理制度相銜接，在成本核算系統(tǒng)中按費用支出經(jīng)濟性質(zhì)逐一設置成本費用項目。在SAP會計核算系統(tǒng)中按預算責任部門設置成本中心，使會計核算和全面預算治理相銜接，實現(xiàn)公司財務治理各種數(shù)據(jù)