軸承公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

1、泓域/軸承公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)軸承公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111310255 一、 愿景 PAGEREF _Toc111310255 h 3 HYPERLINK l _Toc111310256 二、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc111310256 h 6 HYPERLINK l _Toc111310257 三、 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc111310257 h 7 HYPERLINK l _Toc111310258 四、 政治風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc111310258 h 8 HYPERLIN

2、K l _Toc111310259 五、 進(jìn)入模式的動(dòng)態(tài) PAGEREF _Toc111310259 h 9 HYPERLINK l _Toc111310260 六、 特許經(jīng)營(yíng) PAGEREF _Toc111310260 h 10 HYPERLINK l _Toc111310261 七、 有效的收購(gòu) PAGEREF _Toc111310261 h 12 HYPERLINK l _Toc111310262 八、 并購(gòu)的類型 PAGEREF _Toc111310262 h 14 HYPERLINK l _Toc111310263 九、 重組的效果 PAGEREF _Toc111310263 h 1

3、5 HYPERLINK l _Toc111310264 十、 杠桿收購(gòu) PAGEREF _Toc111310264 h 17 HYPERLINK l _Toc111310265 十一、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc111310265 h 18 HYPERLINK l _Toc111310266 十二、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc111310266 h 22 HYPERLINK l _Toc111310267 十三、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc111310267 h 25 HYPERLINK l _Toc111310268 十四、 強(qiáng)調(diào)道

4、德準(zhǔn)則 PAGEREF _Toc111310268 h 27 HYPERLINK l _Toc111310269 十五、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品

5、和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc111310269 h 29 HYPERLINK l _Toc111310270 十六、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111310270 h 31 HYPERLINK l _Toc111310271 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111310271 h 32 HYPERLINK l _Toc111310272 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111310272 h 32 HYPERLINK l _Toc111310273 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc

6、111310273 h 33 HYPERLINK l _Toc111310274 十八、 動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承細(xì)分領(lǐng)域概況 PAGEREF _Toc111310274 h 33 HYPERLINK l _Toc111310275 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111310275 h 35 HYPERLINK l _Toc111310276 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc111310276 h 36 HYPERLINK l _Toc111310277 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111310277 h 48 HYPERLINK l _Toc11131

7、0278 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111310278 h 55 HYPERLINK l _Toc111310279 二十三、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc111310279 h 62 HYPERLINK l _Toc111310280 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111310280 h 62愿景愿景是對(duì)公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進(jìn)方向。同時(shí)，有效地愿景還可以指引和激勵(lì)員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關(guān)喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對(duì)公

8、司愿景的描述。她認(rèn)為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢(mèng)想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關(guān)于“創(chuàng)造偉大夢(mèng)想”的想法。2011年，喬布斯與世長(zhǎng)辭，而蘋果則要面對(duì)失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資評(píng)估時(shí)對(duì)蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者。公司的愿景一般保持不變，使命則會(huì)隨著外部環(huán)境的變化而改變。對(duì)愿景的表述通常比較精悍、簡(jiǎn)潔，容易記憶。例如，麥當(dāng)勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐

9、廳；福特汽車讓每一個(gè)美國(guó)人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，首席執(zhí)行官有責(zé)任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制訂的。為了能讓公司達(dá)到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內(nèi)外部環(huán)境緊密結(jié)合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動(dòng)，都必須與愿景保持一致。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃應(yīng)包括兩個(gè)主要成分：核心經(jīng)營(yíng)理念和生動(dòng)的未來前景?！昂诵慕?jīng)營(yíng)理念”界定了我們的價(jià)值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生?dòng)的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營(yíng)理念核心經(jīng)

10、營(yíng)理念包含了核心價(jià)值觀與核心目的。核心經(jīng)營(yíng)理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀與存在的理由。其中，核心價(jià)值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標(biāo)志，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長(zhǎng)、分權(quán)、全球擴(kuò)展、實(shí)行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡(jiǎn)短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達(dá)出來，對(duì)企業(yè)的員工是一種極大的激勵(lì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)浪費(fèi)與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機(jī)會(huì)，他們總試圖最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會(huì)不由得感受到那股強(qiáng)烈的愿望，也就是企業(yè)全

11、體員工的共同愿望。2、生動(dòng)的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個(gè)部分，是生動(dòng)的未來前景。它包括兩個(gè)部分：一個(gè)1030年實(shí)現(xiàn)的大膽目標(biāo)，一個(gè)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的生動(dòng)描述?！吧鷦?dòng)的未來前景”這種表達(dá)有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動(dòng)的、真實(shí)的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時(shí)間，諸如夢(mèng)想、希望和渴求。從“生動(dòng)的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動(dòng)力，促使人們?yōu)檫_(dá)成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進(jìn)取與創(chuàng)造未來。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的

12、戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個(gè)預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對(duì)愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測(cè)量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)在行動(dòng)上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點(diǎn)，它們是同時(shí)存在于每個(gè)企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡(jiǎn)單地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目

13、標(biāo)一般以競(jìng)爭(zhēng)者為核心，大多是以取得市場(chǎng)上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對(duì)環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中存在給公司成功實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是相互依存的。如果公司無法有效地保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它就不太可能對(duì)國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行重大的直接投資。因此，國(guó)家只有創(chuàng)建、維護(hù)和加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有力保護(hù)，才能更好地吸引外國(guó)直接投資。另一個(gè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是外國(guó)公司收購(gòu)掌握關(guān)鍵自然資源的公司，或者是一些在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能

14、感知到的安全風(fēng)險(xiǎn)。例如，許多中國(guó)公司一直在購(gòu)買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國(guó)的制造業(yè)資產(chǎn)，這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國(guó)的政府，越來越擔(dān)心它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會(huì)被中國(guó)國(guó)有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。與印度尼西亞相比，中國(guó)和印度的安全風(fēng)險(xiǎn)較低，因而很多公司更愿意對(duì)這兩個(gè)國(guó)家進(jìn)行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國(guó)際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是不同貨幣匯率的差異和波動(dòng)，尤其是對(duì)于那些需要進(jìn)行多種貨幣交易的地域多元化公司。對(duì)美國(guó)公司而言，美元對(duì)其他貨幣的匯率決定了它們的國(guó)際化資產(chǎn)和收入的價(jià)值。比如，如果美元升值，美國(guó)跨國(guó)公司在其他國(guó)家的資產(chǎn)和收入的價(jià)值就會(huì)降低。另外，由于不同貨幣的幣值會(huì)

15、影響在不同國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)格，因而也會(huì)對(duì)公司在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價(jià)格不同，美元的升值會(huì)影響美國(guó)公司向國(guó)際市場(chǎng)的出口，因此，政府對(duì)該國(guó)經(jīng)濟(jì)和金融資本的監(jiān)管和控制，不僅會(huì)影響本地經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，還會(huì)影響外國(guó)公司在本地的投資。當(dāng)然，從20世紀(jì)90年代初開始的東歐國(guó)家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐耐鈬?guó)直接投資。政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)是指由東道國(guó)、本國(guó)的政治勢(shì)力和政治事件，或者國(guó)際環(huán)境變化所導(dǎo)致的國(guó)際化公司運(yùn)營(yíng)瓦解的可能性。如果公司在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)遇到大量的問題，包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機(jī)構(gòu)或腐敗以及私有資產(chǎn)國(guó)有化的潛在可能性等，那么，公司

16、就有可能面臨運(yùn)營(yíng)的瓦解。在其他國(guó)家進(jìn)行投資的公司會(huì)比較關(guān)注這些國(guó)家的政府的穩(wěn)定性，以及動(dòng)蕩和不穩(wěn)定可能對(duì)其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應(yīng)該對(duì)這些國(guó)家和地區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。通過分析，公司可以評(píng)估導(dǎo)致國(guó)外投資和運(yùn)營(yíng)非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實(shí)行轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間，經(jīng)歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時(shí)期，分權(quán)化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權(quán)、減少混亂，俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產(chǎn)的國(guó)家控制權(quán)，否決外資對(duì)本國(guó)公司的收購(gòu)等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些

17、公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國(guó)直接投資。盡管俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權(quán)和掀起行動(dòng)，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對(duì)俄羅斯的投資心存顧慮。進(jìn)入模式的動(dòng)態(tài)有多種因素會(huì)影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式。最初，通常是采用出口模式進(jìn)入市場(chǎng)，因?yàn)檫@種模式不需要具有國(guó)外生產(chǎn)方面的專業(yè)知識(shí)，只需要對(duì)分銷渠道進(jìn)行投資即可。特許經(jīng)營(yíng)有助于產(chǎn)品的改進(jìn)，這也是進(jìn)入市場(chǎng)所必需的，正如日本小松公司的案例一樣。戰(zhàn)略聯(lián)盟是目前非常流行的進(jìn)入模式，因?yàn)檫@種模式能夠讓公司與市場(chǎng)上有經(jīng)驗(yàn)的伙伴進(jìn)行合作。正是出于此原因，地域多元化的公司經(jīng)常在環(huán)境不穩(wěn)定的情況下使用戰(zhàn)略聯(lián)盟，如風(fēng)險(xiǎn)比較大的新興經(jīng)濟(jì)體。

18、但是，如果知識(shí)產(chǎn)權(quán)在這些新興經(jīng)濟(jì)體中得不到有效的保護(hù)，行業(yè)中公司的數(shù)量將會(huì)急劇增加，全球化整合的需要也會(huì)提高，那么新建全資子公司和合資公司這樣的模式將會(huì)更受青睞。但總體來說，在公司進(jìn)入市場(chǎng)的早期階段，采用進(jìn)口、特許經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略聯(lián)盟這三種模式的效果會(huì)更好一些，也更有利于提高市場(chǎng)占有率。當(dāng)公司想要在國(guó)際市場(chǎng)上獲得強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位時(shí)，則可以采用收購(gòu)、綠地投資和合資公司三種進(jìn)入模式。因此，為了進(jìn)入全球市場(chǎng)，公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)來選擇最合適的進(jìn)入模式。在另外一些情況下，公司會(huì)對(duì)不同的市場(chǎng)采取不同的進(jìn)入模式，但不是全部采用。進(jìn)入模式的選擇是多種因素共同作用的結(jié)果，主要包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，國(guó)家情況和政府政策、公司

19、的獨(dú)特資源以及能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)是指通過簽訂協(xié)議允許外國(guó)公司在其所在國(guó)或其他多個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷售公司的產(chǎn)品。許可者對(duì)每一件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定的特許權(quán)使用費(fèi)，而被許可者則要求承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行設(shè)備投資，進(jìn)而生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷產(chǎn)品。因此，特許經(jīng)營(yíng)可能是成本最低的國(guó)際擴(kuò)張方式。對(duì)小公司和新成立的公司來說，這也是一種相當(dāng)具有吸引力的進(jìn)入模式。作為一種進(jìn)入模式，特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)潛在的好處是，公司通過在國(guó)際市場(chǎng)和本國(guó)市場(chǎng)上銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，可以提高公司贏利的可能性。最近，擁有科技基礎(chǔ)的香港益智玩具生產(chǎn)商EduScience公司與科學(xué)美國(guó)人雜志簽署了一項(xiàng)多年許可協(xié)議，以進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)?？茖W(xué)美

20、國(guó)人雜志創(chuàng)辦于1845年，盡管是美國(guó)最老牌的雜志，但它仍然是重要的科學(xué)出版物。該協(xié)議要求EduScience公司生產(chǎn)以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開發(fā)出的新產(chǎn)品，EduScience公司現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進(jìn)入國(guó)際化分銷，并進(jìn)入所有的零售渠道。特許經(jīng)營(yíng)模式也有自己的缺點(diǎn)。例如，一旦公司將自己的產(chǎn)品或商標(biāo)授權(quán)給其他公司，它將會(huì)失去對(duì)銷售和分銷渠道的控制。通過簽署保護(hù)授權(quán)雙方利益的特許經(jīng)營(yíng)許可協(xié)議來鞏固雙方的關(guān)系，將有助于克服這一缺點(diǎn)。另外，特許經(jīng)營(yíng)的潛在回報(bào)也比較少，因?yàn)榛貓?bào)將在授權(quán)雙方之間進(jìn)行劃分。授權(quán)經(jīng)營(yíng)

21、的另一個(gè)缺點(diǎn)是，國(guó)際化公司將有可能通過授權(quán)而掌握一部分產(chǎn)品技術(shù)，在協(xié)議終止后，它們就可以自行生產(chǎn)和銷售相似的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品。例如，日本小松公司首先使用國(guó)際收割公司的特許經(jīng)營(yíng)技術(shù)，與推土機(jī)行業(yè)中的卡特彼勒公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。后來小松公司放棄了特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，轉(zhuǎn)而利用從這些美國(guó)公司獲得的技術(shù)自行生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。鑒于上述缺點(diǎn)，只有雙方都確信自己的利益得到了保護(hù)的情況下，才能最終敲定特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。有效的收購(gòu)在前面我們已經(jīng)提到，收購(gòu)戰(zhàn)略并不一定總能為收購(gòu)公司的股東帶來超額利潤(rùn)。然而，有一些公司卻能利用收購(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購(gòu)之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購(gòu)成功性的行為模式。1、被收購(gòu)

22、公司與收購(gòu)公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時(shí)，收購(gòu)獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時(shí)，兩家公司間運(yùn)營(yíng)的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)上，整合兩家具有互補(bǔ)資產(chǎn)的公司經(jīng)常會(huì)形成獨(dú)特的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。資產(chǎn)的互補(bǔ)性時(shí)，實(shí)施收購(gòu)的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補(bǔ)資產(chǎn)的平衡以及被收購(gòu)公司的能力上。在有效的收購(gòu)中，收購(gòu)方經(jīng)常通過在收購(gòu)之前建立合作關(guān)系來篩選目標(biāo)。2、善意的收購(gòu)研究結(jié)果還顯示，善意收購(gòu)有助于收購(gòu)雙方的整合。通過善意收購(gòu)，雙方可以共同合作來尋找整合運(yùn)營(yíng)并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購(gòu)則經(jīng)常使兩個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)之間充滿敵意，進(jìn)而影響新公司中的工作關(guān)系。結(jié)果

23、導(dǎo)致被收購(gòu)公司中的關(guān)鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會(huì)經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)查過程，包括對(duì)目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇以及對(duì)這些公司的健康狀況（財(cái)務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價(jià)值觀）進(jìn)行評(píng)估，會(huì)促進(jìn)收購(gòu)的成功。4、收購(gòu)公司具有寬松的財(cái)務(wù)狀況收購(gòu)雙方以負(fù)債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財(cái)務(wù)狀況，也有助于收購(gòu)獲得成功。盡管寬松的財(cái)務(wù)狀況為收購(gòu)提供了融資便利，但在收購(gòu)之后，保持中低水平的負(fù)債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平為了給收購(gòu)提供資金支持而承擔(dān)相當(dāng)數(shù)量的負(fù)債時(shí)，在成功實(shí)施收購(gòu)后，公司需要迅速降低負(fù)債水平，其中一種方法就是出售被收購(gòu)公司

24、的資產(chǎn)，尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績(jī)較差的資產(chǎn)。對(duì)這些公司來說，債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較大的回旋余地。6、對(duì)創(chuàng)新的重視成功的收購(gòu)戰(zhàn)略的另一個(gè)特征是對(duì)創(chuàng)新的重視，例如對(duì)研發(fā)活動(dòng)的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對(duì)管理創(chuàng)新的強(qiáng)有力的承諾，這一特征對(duì)公司在全球經(jīng)濟(jì)中獲得競(jìng)爭(zhēng)力，以及獲得收購(gòu)的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購(gòu)的最后兩個(gè)特征。如果收購(gòu)雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，那么他們將能更好地對(duì)能力進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。并購(gòu)的類型并購(gòu)戰(zhàn)略其實(shí)是合并與收購(gòu)戰(zhàn)略的縮寫，是指并購(gòu)雙方（即并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)）以各自核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

25、為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)，創(chuàng)造資源整合后實(shí)現(xiàn)新增價(jià)值的目的。并購(gòu)可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復(fù)存在。（2）收購(gòu)，A公司購(gòu)買B公司的全部資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，B公司成為A公司下屬的子公司或不復(fù)存在。（3）控股，A公司購(gòu)買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達(dá)到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的方式通常有三個(gè)：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學(xué)技術(shù)或生產(chǎn)方式的重大突破；三是通過兼并或收購(gòu)（或合

26、稱并購(gòu)）。其中，第三種是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展的主要途徑。如美國(guó)的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購(gòu)了38家企業(yè)。美國(guó)的思科在20世紀(jì)80年代成立至2000年上半年就累計(jì)并購(gòu)了61家企業(yè)，僅2000年就并購(gòu)了18家公司。通用電氣公司在20世紀(jì)80年代韋爾奇擔(dān)任CEO以來，就并購(gòu)了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。重組的效果精簡(jiǎn)一般不會(huì)給公司帶來很好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。事實(shí)上，一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)美國(guó)和日本的公司來說，精簡(jiǎn)甚至?xí)档凸镜幕貓?bào)。這些國(guó)家的股票市場(chǎng)都對(duì)精簡(jiǎn)做出了負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為精簡(jiǎn)不利于公司獲得長(zhǎng)期戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。這些國(guó)家的投資者也認(rèn)為，精簡(jiǎn)會(huì)導(dǎo)致公司涌

27、現(xiàn)出一系列其他問題，之所以會(huì)有這樣的觀點(diǎn)，主要是因?yàn)樵谛即笠?guī)模精簡(jiǎn)之后，公司的聲譽(yù)會(huì)不斷下滑。人力資本的流失是精簡(jiǎn)存在的另一個(gè)潛在問題。具有多年經(jīng)驗(yàn)的老員工的流失實(shí)際上就代表了大量知識(shí)的流失。在全球經(jīng)濟(jì)下，知識(shí)對(duì)于公司獲得競(jìng)爭(zhēng)性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示，人力資本的流失會(huì)逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據(jù)和公司經(jīng)驗(yàn)都表明，精簡(jiǎn)更具有策略性價(jià)值（或者短期價(jià)值），而不是戰(zhàn)略性價(jià)值（或者長(zhǎng)期價(jià)值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡(jiǎn)策略時(shí)需要特別謹(jǐn)慎。一般來講，無論長(zhǎng)期還是短期，與精簡(jiǎn)或杠桿收購(gòu)相比，收縮都會(huì)給公司帶來更積極的效果。收縮對(duì)長(zhǎng)期高績(jī)效的渴望，是公司降低債務(wù)成本以及強(qiáng)

28、調(diào)對(duì)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競(jìng)爭(zhēng)力。盡管公司整體杠桿收購(gòu)因?yàn)楸灰暈樨?cái)務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會(huì)不可避免地帶來一些負(fù)面影響。首先，大量的債務(wù)會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代，大量公司在實(shí)施整體杠桿收購(gòu)之后申請(qǐng)破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時(shí)，公司提高被收購(gòu)公司的效率并且在58年將其出售的意圖會(huì)導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對(duì)研發(fā)投入明顯不足，或者無法采取行之有效的行動(dòng)來保持或提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。研究還顯示，在充滿創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負(fù)債不太高的情況下，收購(gòu)可以帶來更多的創(chuàng)新。然而，由于收購(gòu)經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因

29、此，大多數(shù)杠桿收購(gòu)都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購(gòu)是作為一種糾正管理錯(cuò)誤的重組戰(zhàn)略，因?yàn)楣芾碚咴谶M(jìn)行決策時(shí)是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點(diǎn)。然而，也有一些公司利用杠桿收購(gòu)來豐富公司資源，進(jìn)一步尋求擴(kuò)張，而不是簡(jiǎn)單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購(gòu)的公司可以在單一收購(gòu)的基礎(chǔ)上，自由地進(jìn)行“附加”收購(gòu)或“角色”收購(gòu)來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購(gòu)融資經(jīng)常會(huì)造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購(gòu)。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線

30、，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會(huì)立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購(gòu)其他公司，并且在58年內(nèi)對(duì)被收購(gòu)公司進(jìn)行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購(gòu)、員工收購(gòu)和公司整體收購(gòu)是杠桿收購(gòu)的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購(gòu)的都是整個(gè)公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購(gòu)比員工收購(gòu)和整體收購(gòu)對(duì)管理者的激勵(lì)更大，因此，采用管理層收購(gòu)可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購(gòu)可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長(zhǎng)。因此，可以說，收購(gòu)是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長(zhǎng)和生產(chǎn)

31、率。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對(duì)獨(dú)立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。I

32、BM公司在19901991年間，大約購(gòu)買了200家西歐國(guó)家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場(chǎng)。2、契約式聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時(shí)，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時(shí)，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場(chǎng)的行為。3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具

33、有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體和固定的組織機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大小；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對(duì)保持經(jīng)營(yíng)上的獨(dú)立性。（3）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，

34、而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，取得自己的利益。（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、靈活性差、風(fēng)險(xiǎn)大、政府的政策限制也很嚴(yán)格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時(shí)，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實(shí)現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時(shí)，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式

35、。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購(gòu)另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了差異。（二）從價(jià)值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價(jià)值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動(dòng)是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動(dòng)的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項(xiàng)活動(dòng)，從而改變了一項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財(cái)務(wù)資源、獲得新的財(cái)力資源或分散風(fēng)險(xiǎn)而增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包

36、括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機(jī)制造集團(tuán)同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)與聯(lián)盟的長(zhǎng)期穩(wěn)定性創(chuàng)造價(jià)值?？v向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般，的市場(chǎng)交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨(dú)立性?？v向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位是不對(duì)稱的：一方更強(qiáng)，另一方更弱?？v向聯(lián)盟一般以長(zhǎng)期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、營(yíng)銷協(xié)議等方

37、式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)商的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系；生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價(jià)值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為了開辟新市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。如綠盛集團(tuán)與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團(tuán)是全國(guó)最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項(xiàng)新產(chǎn)品QQ能量棗，天暢科技則是國(guó)內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，開發(fā)出國(guó)內(nèi)首款全3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲大唐風(fēng)云，

38、QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助營(yíng)銷渠道、顧客市場(chǎng)等，獲得了豐厚收益。合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長(zhǎng)和提高績(jī)效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當(dāng)大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責(zé)任賦予水平更高的管理者和管理團(tuán)隊(duì)，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本最小化和機(jī)會(huì)最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略的成本降到最低，并防止合作者的機(jī)會(huì)主義

39、行為。機(jī)會(huì)最大化的重點(diǎn)在于使合作者創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)，開發(fā)更大的市場(chǎng)空間。這種方法中的正式合同較少，對(duì)合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創(chuàng)造價(jià)值。雷諾和日產(chǎn)就是利用這種方法來管理它們之間的合作關(guān)系。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)，即信任、尊重和透明的價(jià)值觀，也為機(jī)會(huì)最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對(duì)合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因?yàn)樾纬稍敿?xì)的合同和監(jiān)督機(jī)制都相當(dāng)昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作者謀求個(gè)人利益，但它也會(huì)影響合作者對(duì)新

40、機(jī)會(huì)的積極反應(yīng)，因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會(huì)扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價(jià)值的積極性。在使用機(jī)會(huì)最大化方法時(shí)，由于合同中缺乏詳細(xì)和正式的條款，因此，聯(lián)盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會(huì)本著聯(lián)盟利益最大化的原則來采取行動(dòng)。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅(jiān)信對(duì)方即使有機(jī)會(huì)，也不會(huì)利用合作伙伴的弱點(diǎn)來做任何事情。與國(guó)內(nèi)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國(guó)際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的信任更難建立，原因就在于貿(mào)易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會(huì)降低，并為聯(lián)盟創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)也可以得到最大化的利用。從本質(zhì)上說，這些

41、情況下，公司已經(jīng)建立了社會(huì)資本。雷諾與日產(chǎn)公司在聯(lián)盟中保持相互信任，并且雙方堅(jiān)持在一致同意保密規(guī)則框架下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，從而建立了社會(huì)資本。研究表明，在使用機(jī)會(huì)最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時(shí)，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價(jià)值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都詳細(xì)地寫進(jìn)合同中，因此，信任就變得越來越重要。維持一種有效的組織文化組織文化是整個(gè)公司共有的復(fù)雜體系，由信念、標(biāo)志和核心價(jià)值構(gòu)成，并影響公司開展業(yè)務(wù)的方

42、式。有證據(jù)顯示，在實(shí)施戰(zhàn)略以達(dá)到期望的結(jié)果時(shí)，公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業(yè)務(wù)的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，塑造公司用以制訂和實(shí)施戰(zhàn)略的背景環(huán)境一一組織文化，作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為。大型公司需要利用企業(yè)家戰(zhàn)略來追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)并獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，中小型企業(yè)試圖以創(chuàng)新作為利潤(rùn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)時(shí)，它們也需要依賴企業(yè)家戰(zhàn)略。因此，對(duì)各種規(guī)模的公司來說，當(dāng)員工以創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)家戰(zhàn)略成功的可能性會(huì)更大。公司導(dǎo)向可以從五個(gè)維度來界定：自主權(quán)、創(chuàng)

43、新性、風(fēng)險(xiǎn)承受性、探索性和競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取性。綜合來看，這些維度影響著公司為了創(chuàng)新和進(jìn)行新的冒險(xiǎn)所采取的行動(dòng)。1、自主權(quán)自主權(quán)，即允許員工擺脫組織的約束采取行動(dòng)，允許個(gè)人和集體以自我為導(dǎo)向。2、創(chuàng)新性創(chuàng)新性反映了公司對(duì)從事和支持新的想法、發(fā)明、實(shí)驗(yàn)以及創(chuàng)造性流程的傾向程度，這些活動(dòng)可以帶來新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)流程。傾向于創(chuàng)新的組織文化會(huì)鼓勵(lì)員工超越現(xiàn)有的知識(shí)、技術(shù)、參數(shù)去思考問題，以尋找能夠增加價(jià)值的創(chuàng)造性方法。3、風(fēng)險(xiǎn)承受性風(fēng)險(xiǎn)承受性反映了個(gè)人和公司在追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿。常見的風(fēng)險(xiǎn)有承擔(dān)高額的債務(wù)，對(duì)可能無法完成的項(xiàng)目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領(lǐng)導(dǎo)者而不是追隨者的

44、能力。探索性組織文化總是不斷地預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)的需要，并搶先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足這些需要。5、競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取性競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取性指公司對(duì)于采取行動(dòng)不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的傾向程度。強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則當(dāng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程以道德準(zhǔn)則為基礎(chǔ)時(shí)，可以增加這一過程的有效性。遵守道德的公司會(huì)鼓勵(lì)各個(gè)層級(jí)的員工在采取行動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)遵守道德準(zhǔn)則。反過來，道德準(zhǔn)則以及以此為基礎(chǔ)的判斷在組織中創(chuàng)造了“社會(huì)資本”，并且增加了個(gè)人和集體可以利用的友善關(guān)系。相反，當(dāng)組織中存在不道德的行為時(shí)，許多管理者和員工都會(huì)接受這種行為。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在這種環(huán)境下，當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，管理者更有可能采取不道德的行為來達(dá)到個(gè)人目的。為了恰當(dāng)?shù)赜绊憜T工的判斷和行為，道德準(zhǔn)則必

45、須貫徹到公司的決策制訂過程中，并成為組織文化不可或缺的一部分。事實(shí)上，研究表明，基于價(jià)值的文化是確保員工遵守公司的道德要求的最有效手段。當(dāng)公司對(duì)道德行為的要求比較寬松時(shí)，管理者會(huì)采取機(jī)會(huì)主義行為，在制訂決策時(shí)追求個(gè)人利益而不是公司利益最大化。換句話說，管理者利用自己的職位優(yōu)勢(shì)，制訂有利于自己利益而損害利益相關(guān)者的利益的決策。但是，當(dāng)公司有清晰的道德準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則又通過廣泛的道德培訓(xùn)整合到公司的業(yè)務(wù)中，并且股東期望道德行為時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者才最有可能把道德價(jià)值觀融入決策中。公司應(yīng)該雇傭有道德觀念的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)檫@樣的領(lǐng)導(dǎo)者把道德準(zhǔn)則作為公司戰(zhàn)略方向的一部分，他們渴望做正確的事，看重誠(chéng)實(shí)、可信和正直

46、等品質(zhì)。不斷展現(xiàn)出這些品質(zhì)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，在與他人一起塑造和支持以道德準(zhǔn)則為行為標(biāo)準(zhǔn)的組織文化時(shí)，會(huì)對(duì)員工起到很好的激勵(lì)作用。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下行動(dòng)來塑造符合道德準(zhǔn)則的組織文化。（1）通過確立和傳遞特定目標(biāo)來描述公司的道德標(biāo)準(zhǔn)，例如制訂和公布行為準(zhǔn)則。（2）以公司內(nèi)部所有員工和利益相關(guān)者的意見為基礎(chǔ)，不斷修改和更新公司的行為準(zhǔn)則。（3）向所有的利益相關(guān)者公布行為準(zhǔn)則，以告知公司的道德標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則。（4）為了達(dá)到公司的道德標(biāo)準(zhǔn)而開發(fā)和使用各種方法，例如使用符合標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則。（5）創(chuàng)建和使用明確的薪酬系統(tǒng)來鼓勵(lì)有勇氣的行動(dòng)，例如，獎(jiǎng)勵(lì)那些通過適當(dāng)?shù)那篮统绦騺砼e報(bào)有不當(dāng)行為的人。（6）創(chuàng)造一

47、種尊重個(gè)人尊嚴(yán)的工作環(huán)境。但這些行動(dòng)同時(shí)實(shí)施并相互支持時(shí)，其有效性將大大提高。但是，如果戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者和員工未能采取這些行動(dòng)，那么問題會(huì)接踵而至。對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的

48、想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)良好時(shí)，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績(jī)。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績(jī)效所需

49、的知識(shí)。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔CEO的優(yōu)勢(shì)。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績(jī)起伏不定，越來越多的董

50、事會(huì)開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長(zhǎng)期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自公司外部，并且高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的

51、高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績(jī)，但如果他們對(duì)公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：彭xx3、注冊(cè)資本：870萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-5-237、營(yíng)業(yè)期限：2015-5-23至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者

52、溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2436.831949.461827.62負(fù)

53、債總額1380.001104.001035.00股東權(quán)益合計(jì)1056.83845.46792.62公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入6926.475541.185194.85營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1615.631292.501211.72利潤(rùn)總額1462.511170.011096.88凈利潤(rùn)1096.88855.57789.75歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1096.88855.57789.75產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅(jiān)持改革創(chuàng)新、精準(zhǔn)發(fā)力，縱深推進(jìn)“六大工程”，打造貴陽發(fā)展升級(jí)版。一是縱深推進(jìn)科技引領(lǐng)工程，打造創(chuàng)新貴陽升級(jí)版；二是縱深推進(jìn)平臺(tái)創(chuàng)優(yōu)工程，打造開放貴陽升級(jí)版；三是縱深推進(jìn)

54、公園城市工程，打造生態(tài)貴陽升級(jí)版；四是縱深推進(jìn)文化惠民工程，打造人文貴陽升級(jí)版；五是縱深推進(jìn)社會(huì)治理：工程，打造法治貴陽升級(jí)版；六是縱深推進(jìn)凝心聚力工程，打造和合貴陽升級(jí)版。動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承細(xì)分領(lǐng)域概況1、全球動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展情況基于其承載能力強(qiáng)，耐沖擊和振動(dòng)等特點(diǎn)，動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承被廣泛應(yīng)用于汽輪機(jī)、水輪機(jī)、核電主泵等能源設(shè)備，電動(dòng)機(jī)、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、柴油機(jī)等動(dòng)力設(shè)備，各種工業(yè)泵、風(fēng)機(jī)、壓縮機(jī)、軋鋼機(jī)等機(jī)器設(shè)備上。動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承對(duì)這些主機(jī)的工作精度、性能、壽命和可靠性等都起著至關(guān)重要的影響。目前，滑動(dòng)軸承產(chǎn)業(yè)基本上由大型的跨國(guó)集團(tuán)公司所掌控，如Kingsbury、Michell、R

55、ENK、Waukesha及Miba等。由于發(fā)達(dá)國(guó)家的滑動(dòng)軸承產(chǎn)業(yè)擁有悠久的發(fā)展歷史，形成了全面的技術(shù)體系，積累了豐富的研究和工程應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，掌握了多項(xiàng)高精制造工藝，并且已經(jīng)建立起了以幾家龍頭企業(yè)為首的滑動(dòng)軸承供應(yīng)體系，因此重要裝備、關(guān)鍵配套的滑動(dòng)軸承基本上出自上述幾個(gè)大型軸承廠家。根據(jù)數(shù)據(jù)，2020年，全球動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到19.9億美元，預(yù)計(jì)2020-2026年全球動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承市場(chǎng)規(guī)模年均復(fù)合增速為10.5%，到2026年，全球動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到36.2億美元。2、我國(guó)動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展情況高端滑動(dòng)軸承是指高性能、高可靠性、高技術(shù)參數(shù)指標(biāo)，能夠滿足高端、高可

56、靠性設(shè)備或武器裝備等極端工況與特殊環(huán)境要求，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和國(guó)家安全具有戰(zhàn)略意義的滑動(dòng)軸承。隨著現(xiàn)代設(shè)備和工業(yè)裝備不斷推陳出新，高速、重載、高精度、高可靠性、長(zhǎng)壽命、環(huán)境友好，以及對(duì)極端工況和特殊環(huán)境的超強(qiáng)適應(yīng)性已成為高端裝備所追求的目標(biāo)，在這些高端裝備中，軸承往往是關(guān)鍵的基礎(chǔ)零部件，軸承的性能對(duì)設(shè)備的這些關(guān)鍵性能指標(biāo)影響顯著。動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承屬于滑動(dòng)軸承中的中高端軸承。我國(guó)的動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承制造行業(yè)與國(guó)外的差距主要體現(xiàn)在以下方面：（1）動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承自給率較低；（2）大量產(chǎn)品品質(zhì)較低，部分高端產(chǎn)品雖然能夠設(shè)計(jì)生產(chǎn)、但是質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）材料和制造業(yè)的工藝能力、保障能力不足；（4）測(cè)試技術(shù)不足，

57、產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)測(cè)試、用戶應(yīng)用數(shù)據(jù)積累與國(guó)外還有相當(dāng)差距；（5）對(duì)于高端機(jī)組如核電機(jī)組，購(gòu)買力大，但是相對(duì)支持國(guó)產(chǎn)化研發(fā)的力度不足；（6）國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌影響力較弱，服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋不全，客戶特別是國(guó)際客戶信心不強(qiáng)。2020年，中國(guó)動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到32.3億元。我國(guó)動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承行業(yè)目前仍處于成長(zhǎng)期，生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量仍在繼續(xù)提升之中，產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域還有很大的拓展空間，未來行業(yè)有望保持快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測(cè)，2020-2026年我國(guó)動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承市場(chǎng)規(guī)模年均復(fù)合增速為13%左右，到2026年，我國(guó)動(dòng)壓油膜滑動(dòng)軸承市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到67.2億元。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目

58、的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行

59、使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股

60、東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。5、董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請(qǐng)求監(jiān)事會(huì)向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會(huì)執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請(qǐng)求董事會(huì)向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書面請(qǐng)求后拒絕提起訴訟，或者自收到請(qǐng)求之日起30日