如何提供福利連續(xù)性

1、無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 如何提供福利延續(xù)性隨著越來越多的公司與其它公司合并或者從其它公司分立，經(jīng)理們面臨著越來越復雜的重新設計員工福利方案的問題。處理這一問題的一個重要準那么是：為員工提供延續(xù)性。在公司由于開展的需求進展戰(zhàn)略性的合并和分立時，如何重新設計員工福利方案應該被決策者納入整體規(guī)劃。本文以H-P惠普公司和Lucent朗訊公司的做法為例

2、，引見了幾種處理福利問題的方案，強調要注重員工福利政策的延續(xù)性，以確保管住優(yōu)秀人才和員工的消費力不受影響。在合并和分立的過程中，管理人員關懷員工所表達出的信譽和自信心是公司變化過程獲得勝利的絕對規(guī)范。高級管理人員需求出面，親身與員工溝通，對員工關懷的問題作出公開的闡明。而且人力資源部在公司預備變化時就及早開場預備方案。 置信中國的行政總裁、人力資源經(jīng)理能經(jīng)過本文對于如何維持員工福利政策的延續(xù)性有更明晰的認識。當一個有60年歷史的公司瓦解時，其員工一定將遭到損傷。但當位于美國加利福尼亞州San Jose的Hewlett-Packard Co. (H-P)惠普公司將它的最悠久的業(yè)務分成一個公開上市

3、公司時，它的經(jīng)理保證了這種苦楚只是感情上的傷感。Agilent公司全球員工福利經(jīng)理Peter Oberto說，從這次分立的戰(zhàn)略規(guī)劃之初，保證參與新公司Agilent科技公司的42,000名員工的福利就成為了公司的首要義務。公司需求留住技術熟練的工人，并保管在開發(fā)消費力方面被證明勝利的福利方案。由于新公司近一半的業(yè)務是國際性的，所以新推出的福利方案必需符合國外對境外股份公司有關退休和納稅稅的許多法令法規(guī)。這項任務可以說是一項艱巨的義務。當然，H-P公司并不是獨一一家分立員工及子公司的公司。對于經(jīng)理來說，合并、收買和合資總會伴隨苦楚的福利問題，而隨著公司分立或分支的增多，這一問題變得越來越復雜。

4、幾種方案 同其它許多公司一樣，H-P公司在去年提及它的不斷擴展的多元化業(yè)務時，就開場了戰(zhàn)略性規(guī)劃。作為世界上最知名的個人電腦和外圍設備的品牌之一，H-P公司同時也運營其他一些技術產(chǎn)品，包括測試儀器、半導體制造和特殊的保健用品。尤其是它的測試和丈量業(yè)務，可以回溯到公司創(chuàng)業(yè)之初的1939年，由它的開創(chuàng)人Bill Hewlett和Dave Packard研制的原始產(chǎn)品。1999年3月，H-P公司初次宣布了將它的與全球品牌無關的業(yè)務分立的方案。其實，在此之前，母公司曾經(jīng)就新公司的福利構成框架做出了幾項艱苦的決議。位于新澤西州的Pricewater house Coopers公司全球人力資源咨詢辦公室的

5、擔任人Sam Berger說：“無論何時進展分別或分立，公司都有幾種選擇：公司可以中止一切方案，讓新的機構根據(jù)本人的戰(zhàn)略意圖，自行建立新的福利方案；或者它可以修正現(xiàn)有的福利方案，更改其中的一些條款而保管其它條款以保證某種延續(xù)性。協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃的 Berger繼續(xù)說道：“無論何種情況，所作的決議都會對員工產(chǎn)生宏大的影響，且需求仔細思索招聘、留住人才和員工士氣等問題。H-P公司和Agilent公司選擇了Berger以為能夠最有效地為員工提供延續(xù)性的第三種方式。但也能夠是最昂貴和最不易管理的方式。該方式就是該公司決議全盤克隆它的福利方案，甚至包括擔任福利的經(jīng)理。 Oberto在1981到1996年

6、間不斷擔任H-P公司的全球員工福利經(jīng)理，最近被H-P公司從一家顧問公司重新聘來監(jiān)視該公司變化的平穩(wěn)過渡。他的首要義務包括將員工福利方案過渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案并保管他們原來在H-P公司的福利方案中已有的利益。安康福利方案同樣也需求根據(jù)現(xiàn)有的方案重新設計，以防止失去延續(xù)性。其它一切的員工福利和條件都原樣堅持了一年。他說：“我們的目的是最低限制地減少員工的損失。從H-P公司到Agilent公司的過渡對一切員工都透明公開。他們某一天在H-P任務，而次日他們在Agilent公司做同樣的任務，享用同樣的福利待遇。公開闡明 Oberto說，雖然大多數(shù)員工沒有留意到，但員工福利

7、政策的過渡并沒有停頓。Agilent公司不斷在努力于處理美國國內和國外的稅收和法規(guī)問題?！懊總€國家都有它本人關于員工福利的法規(guī)，而持有國外股份更是一個復雜的問題。在一些國家，決不允許員工持有國外股份，這就要求我們重新評價福利，以便作出公平的補償。他說，“處理這些問題需求一定的時間。在專攻主要業(yè)務和提高收益率的壓力下，公司往往與其它公司合并、出賣長期運營的子公司或者成立新的公開上市的公司。管理顧問公司Numerof & Associates Inc.的執(zhí)行合伙人Michael N. Abrams以為，要想與新公司堅持穩(wěn)定的業(yè)務關系并堅持他們的價值，母公司必需保證有效地過渡并且留住能干的員工。他說

8、：“管理小組容易犯的其中一個最大錯誤是堅持沉默。當有關公司要變化的謠傳開場傳播時，管理人員往往保證他們會在必要的時候公布。但到那個時候，就曾經(jīng)太遲了，許多高級員工能夠曾經(jīng)分開。 Abrams繼續(xù)說道，員工對謠言的最普遍反響是恐懼，而福利往往是員工最擔憂、最關注的問題。員工開場問有關他們未來的問題，假設他們從人力資源部得不到答案，他們會非常敏感：我還會有任務嗎？我的退休方案會怎樣樣？我的安康保險怎樣辦？ Abrams說等人力資源經(jīng)理提交戰(zhàn)略規(guī)劃，預備回答這些問題時，就曾經(jīng)太遲了，更不用說當高級經(jīng)理無法回答時，員工別無選擇，只好預備分開。他說：“管理人員關懷員工的信譽和自信心是公司變化過程獲得勝利

9、的絕對規(guī)范。高級管理人員需求出面，親身與員工溝通，并向他們保證員工的保證曾經(jīng)列入公司變化的重要議事日程?！俺渌鼏栴}外，他們需求預備好回答有關福利的問題。一旦無法問答某些問題，他們至少應該告知一個日程表，使員工知道何時會有決議。及早規(guī)劃 Lucent朗訊科技公司的人力資源副總裁Roger W. Spence贊同這一觀念。在它從AT&T公司分立后的四年里，Lucent公司曾經(jīng)收買了33家其它公司，其中許多都是從其它公司分立出來的或者是合資企業(yè)。每次收買都涉及到與新的員工交流，討論他們現(xiàn)有福利的處置措施以及Lucent公司的聘用方案。同時，自成立以來，Lucent公司不斷在研討它本人的福利方案。從

10、AT&T公司分立后，為了吸引它所招聘的較年輕的、具備更豐富的挪動技術的工人，Lucent朗訊公司重新設計了它的退休方案。但同時，公司還必需保證從 AT&T公司過渡過來的、曾經(jīng)任務了幾十年的老員工的利益。結果，到1999年1月1日前，兩種退休方案不斷并存，讓將要退休的工人實現(xiàn)他們的福利方案。Spence以為，無論是公司合并或是分立，它都要將它的員工福利方案重新看作是它整體運營戰(zhàn)略的一部分。當員工聽到公司變化的音訊后，他們會立刻想到他們的任務和未來，而福利往往是他們未來方案的關鍵。他說：“員工首先想到的問題會是這對我意味著什么？。將本人置于員工的立場想想看，他們想知道他們能否還會有任務，然后他們想知道他們能否仍能享用退休金或醫(yī)療保健。假設是他，他也會那樣做的。Spence同時建議應盡快并經(jīng)常經(jīng)過各種媒體，進展溝通。高級主管應就員工關懷的問題向員工闡明，人力資源經(jīng)理需求對經(jīng)常被問到的問題做出解答。他建議經(jīng)常經(jīng)過印刷品、小型小組會議和電子郵件進展更新。由于員工福利問題并不能很快處理，福利專家建議人力資源部在公司預備變化時就及早開場預備。公