韋爾奇對GE的組織改革

1、企業(yè)組織變革與發(fā)展研究韋爾奇對GE的組織改革摘 要美國通用公司是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，本文通過對 通用公司及其所處時代背景的了解對其在20世紀80年代由杰克韋 爾奇所領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的改革進行研究分析。從改革戰(zhàn)略、具體措施、改革 影響等方面討論GE的組織結(jié)構(gòu)變革及其主要的長期戰(zhàn)略，主要從“數(shù) 一數(shù)二”戰(zhàn)略、“群策群力”戰(zhàn)略、扁平化、業(yè)務(wù)重組和構(gòu)建無邊界化 組織等方面對GE的組織分析得出結(jié)論，提出對現(xiàn)實的借鑒意義。關(guān)鍵詞通用電氣公司杰克韋爾奇 組織結(jié)構(gòu) 改革戰(zhàn)略公司介紹美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪 生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-

2、休斯頓電氣公司合并，成 立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍 在榜上的公司?，F(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它 的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和 媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)涉及家電、航空、消費類電子產(chǎn)品、配 電產(chǎn)品、能源、金融一商業(yè)、金融一消費者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、 軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)，客戶遍及全球100多個國家，在全球雇傭 了超過32.7萬名員工，界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù) 業(yè)務(wù)的跨國公司。韋爾奇的GE改革2.1杰克韋爾奇杰克韋爾奇

3、(Jack Welch)，1935年11月19日出生于馬薩諸塞州塞勒姆 市。1960年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位，畢業(yè)后加入通用電氣塑膠 事業(yè)部；1971年底，韋爾奇成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理，并不斷晉升。 1979年8月成為公司副董事長，1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇成為通用 電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。從入主通用電氣起，在20年間，他將一個 彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭。在他 的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了 4800億美元，也 從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展位列全球第一，成為世界第二的世界級 大公

4、司。2001年9月退休。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一 CEO”，“美 國當代最成功最偉大的企業(yè)家”。如今，通用電氣旗下已有12個事業(yè)部成為其各 自的市場上的領(lǐng)先者，有9個事業(yè)部能入選財富500強。韋爾奇帶領(lǐng)通用電 氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷 史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。他所推行的“六西格瑪”標準、全球 化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)，他的許多管理理念和經(jīng)典案例，成為 多數(shù)商業(yè)人士的必修課。2.2“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略：在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗 之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一

5、數(shù)二”，否則就要被砍掉、 整頓、關(guān)閉或出售。保持市場占有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經(jīng)營管理理 念。韋爾奇心目中的理想就是雄霸市場，所以他利用通用電氣公司龐大的財務(wù)資 源，幫助通用電氣公司向市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位邁進。凡是未達標準的企業(yè)一律整頓、 關(guān)閉或是出售，這就是韋爾奇的鐵腕做法。在1981年時，通用電氣公司大約只有150個左右的企業(yè)在市場上是屈指可 數(shù)的，其中包括照明、電力系統(tǒng)和電機。通用電氣公司的主要企業(yè)中只有燃氣渦 輪機稱得上是世界性的市場領(lǐng)導(dǎo)者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢 或是根本沒有增長的老企業(yè)。韋爾奇為此憂慮不安。通用電氣公司在火車頭、蒸氣機和核電廠等產(chǎn)品

6、項目上，積壓著大量等待發(fā) 貨的訂單，背后問題多多。韋爾奇的挑戰(zhàn)是必須在手邊的訂單還未消化完之前重 新塑造通用電氣公司。他的計劃需要通用電氣公司各單位的完全投入，他已經(jīng)不 能再等了。雖然韋爾奇一再發(fā)出警告，但當時通用電氣公司員工們并沒有意識到 問題的嚴重性，在此情況下，沖突似乎不可避免。改革的過程對于員工而言的確是非常痛苦的，許多通用電氣公司的員工的確 被這種行動所震撼。但是，韋爾奇并沒有因此而放棄改革。因為他知道，不改革 通用就難以繼續(xù)發(fā)展。1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管 官員講話，在嚴厲的抨擊之后，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出： 不許再有官僚制度的浪費，

7、不許再在有欺騙性質(zhì)的計劃和預(yù)算，不許再有逃避困 難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業(yè)如果無法維持第一或第二，將會被踢出通 用電氣公司。“數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強調(diào)效率、人員 的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù) 一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是可 以的。2.3“群策群力”戰(zhàn)略“群策群力”有三個層次的分析：首先，“群策群力”是關(guān)于有效溝通的方 法，營造環(huán)境，實現(xiàn)“主人翁責任感”；第二層次上，“群策群力”高度有效、快 速解決企業(yè)中跨部門問題的方法。在解決問題的過程中，每個人的聲音都具有相 同的權(quán)重，收到

8、同樣的尊重；最后“群策群力”作為一種行為規(guī)范和企業(yè)文化， 要消滅大公司的官僚病，推崇一種負責任的領(lǐng)導(dǎo)文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須當場對解決方 案決策。“群策群力”根本上是通過改變?nèi)说男袨椋瑥亩兏锝M織的文化，所以其推 廣并為組織所接受需要推進者的智慧和不懈努力。從本質(zhì)上講，“群策群力”是一種簡單、直接的方法論，能快速地精簡機構(gòu) 和解決組織問題。它是讓大批來自組織的不同級別和職能部門的員工和經(jīng)理聚到 一起，討論他們發(fā)現(xiàn)的或由高級主管提出的問題。小團隊正在挑戰(zhàn)“我們一貫做 事的方式”的傳統(tǒng)觀點，并積極采納能大大改善組織進程的建議。“群策群力”團隊在“城鎮(zhèn)會議”中將他們的建議提交給上級主管，再由主 管召集所有人

9、對這些建議展開討論，并當場決定是否通過，然后將那些改變組織 的建議交給自愿負責執(zhí)行并將其完成的“所有者”。以上就是“群策群力”的總 體框架。它最早被應(yīng)用于“采摘”由GE公司臃腫的機構(gòu)所產(chǎn)出的“低掛的果實”，用 來減少會議、報告和批準的層次，由此可以減少產(chǎn)品開發(fā)、訂貨登記、招聘員工 和其他活動一半的時間。將組織中最了解情況的人召集在一起，提出有創(chuàng)造性的 解決辦法，立刻在討論會上決定這些方案，并任命執(zhí)行方案的人。它還是開發(fā)高素質(zhì)工作隊伍的催化劑，使之有信心挑戰(zhàn)組之中難免會滋生的 官僚作風，創(chuàng)建一種快速反應(yīng)的、革新的、沒有邊界的文化?！叭翰呷毫Α蓖ǔ?是從機構(gòu)“低掛的果實”著手將多余的和無成效的工作

10、從組織中剔除。策劃會議、領(lǐng)導(dǎo)會議和著名的“城鎮(zhèn)會議”是“群策群力”的特點。2.4改革背景由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組 織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了 “分權(quán)的事業(yè)部 制”。當時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭， 公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的 戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨 立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，

11、以便事業(yè)部 將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制 出嚴密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如 醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢 工具和工程用塑料。70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長 的瓊(Jones)，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底 他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超 事業(yè)部制”。2.5對GE的改革戰(zhàn)略從20世紀90年代以來，公司年復(fù)一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推

12、行 的三大增長措施一一全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標準。按照韋爾奇的理念， 在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。 這一階段，通用電氣共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了 17萬員工，韋爾 奇也因此得了 “中子彈約翰”的綽號。同時，通用電氣也買進了價值260億美元 的新企業(yè)。為了使企業(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二” 原則來裁減規(guī)模，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上， 則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。通用電氣現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內(nèi) 數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的

13、投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu) 勢；第四，能充分利用通用電氣特定的杠桿優(yōu)勢。2.6基于戰(zhàn)略的組織變化和革新由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，戰(zhàn)略的變革必然導(dǎo)致組織 形式的變遷，因此為了保障戰(zhàn)略的順利施行，通用電氣對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了 整頓與重新設(shè)計。（1）壓縮組織結(jié)構(gòu)20世紀80年代前，通用電氣采用的是職能管理制，這種官僚制度是孕育 產(chǎn)生官僚主義的溫床，也使通用電氣染上了不少“大企業(yè)病”。那時的通用電氣 公司由64個事業(yè)部組成，從上到下最起碼有5個管理層次，即公司一一區(qū)域部 （Sector）事業(yè)部（Group）事業(yè)分部（Division）工廠。韋爾奇上任后，制訂了 “數(shù)一數(shù)二”

14、戰(zhàn)略的同時，也對組織結(jié)構(gòu)進行了設(shè)計。經(jīng)過一系 列的改組，通用電氣公司的主要決策層由過去的5個層次減少到3個層次，形 成了公司一一產(chǎn)業(yè)集團一一工廠這樣的三級管理體系。各個管理層次的權(quán)限都很 明確，分別是投資中心、利潤中心和成本中心。組織向扁平化發(fā)展，減少了大量 行政管理人員，提高了組織效率，增強了競爭能力。改組后通用電氣的組織結(jié)構(gòu) 就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣 的13個主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是簡潔。它使通用電氣長久不消的官 僚習性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。（2）成立企業(yè)主管委員會（CEC）在成功壓縮組織結(jié)構(gòu)之后，為將

15、大部分獨立自主的企業(yè)統(tǒng)一起來，通用從 1986年起成立了企業(yè)主管委員會（簡稱CEC）。CEC由通用電氣的13個企業(yè)最 高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開 例會一次CEC會議的惟一議題是：身為通用電氣公司13項業(yè)務(wù)的主管，如何 配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將通用電氣發(fā)展成為全球最具競爭力 的企業(yè)。會議的目的是分享最佳的營運作法，促成通用電氣多樣化經(jīng)營的企業(yè)之 間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財 務(wù)績效細節(jié)一一并加以討論，如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助 其提出解決方案CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為

16、影響通用電氣這樣的大 企業(yè)的最有效的方式?，F(xiàn)在通用電氣的每一個企業(yè)單位，都有了自己的CEC會 議。（3）按全球化戰(zhàn)略要求調(diào)整通用電氣按照戰(zhàn)略重整的需要對組織進行精簡和重組之后，為了適應(yīng)全球化 戰(zhàn)略的要求，又對組織進行了調(diào)整。通用為此致力于使世界性的采購、制造、分 配和網(wǎng)絡(luò)營銷一體化。以便在適應(yīng)不同地區(qū)市場的需要上，達到最適合的規(guī)模經(jīng) 濟。（4）無邊界企業(yè)、無邊界管理通用電氣是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是通用電氣開 始進行新的變革，提出21世紀的企業(yè)理想：21世紀的企業(yè)特色就在于不分界 限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又 具有小型公司的效率、

17、靈活性和自信。韋爾奇認為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無邊界管理，因而鼓勵 員工的交流與合作，培養(yǎng)團隊精神。為促進跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式 組織結(jié)構(gòu)和項目小組制，甚至將無邊界行為擴大到公司之外，讓客戶、供應(yīng)商也 直接參與到研制和開發(fā)過程中。2.7塑造企業(yè)文化保障戰(zhàn)略的施行制訂適合企業(yè)情況、具有前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略固然重要，若沒有在企業(yè)中自上 而下將之推行下去，則再好的戰(zhàn)略也將無用武之地。企業(yè)文化是企業(yè)中每個員工 都認同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、責任感， 使企業(yè)中的每一份子都為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。韋爾奇認為企業(yè)未來致勝 的關(guān)鍵就是“人”與“文化”，因

18、此通用電氣用企業(yè)文化建立了戰(zhàn)略實施賴以成 功的軟平臺。（1）精簡機構(gòu)，消除官僚主義1981年，當杰克韋爾奇執(zhí)掌公司時，公司機構(gòu)臃腫，等級森嚴，對市場 反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。韋爾奇認為：層次重疊產(chǎn)生阻斷與隔離， 造成曲解和誤會，導(dǎo)致效率低下。為改變官僚主義狀況，他著手改革內(nèi)部管理體 制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤 換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了 25%的企業(yè)，削減了 10多萬份 工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門。這一系列行動使通 用擺脫了官僚主義帶來的諸多弊病，大大提高了競爭能力和反應(yīng)速度。（2）倡導(dǎo)“速度、精簡

19、與自信”“成功屬于精簡敏捷的組織?！毕麥绻倭朋w制后，韋爾奇開始倡導(dǎo)“速度、 簡潔與自信”。因為缺乏速度，在未來必定會走上死亡的道路，只有速度夠快的 公司才能夠生存；精簡，即組織機構(gòu)要簡單化、事業(yè)簡單化、產(chǎn)品設(shè)計簡單化、 企業(yè)的遠景也簡單而清楚易懂；自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可 以保證快速的應(yīng)變。（3）從“群策群力”到“無邊界”1989年初，韋爾奇宣布實施“群策群力（Work Out）”。這是一項發(fā)動全體 員工動腦筋，想辦法，共同解決問題，以提高工作效率的活動。此舉有效地克服 了管理層的官僚主義，給公司帶來明顯的效益。與群策群力相呼應(yīng)，韋爾奇還要 求“最佳作業(yè)”。90年代中期，韋爾

20、奇提倡內(nèi)部的相互學(xué)習，并向公司外部的企 業(yè)學(xué)習，他認為，最終的競爭優(yōu)勢取決于一個企業(yè)的學(xué)習能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化 為行動的能力。在尋求最佳作業(yè)過程中也密切了與其他企業(yè)的聯(lián)系，共同分享成 果。響應(yīng)速度對于企業(yè)在信息時代生存極其重要，而響應(yīng)速度的高低在很大程度 上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機制。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。韋爾 奇在通用倡導(dǎo)的“無界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法 的“高墻”。GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并 在之后不斷得進行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此 在過去的20多年間，

21、GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適 應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段 的互有交叉，但重點不同。3.1組織扁平化以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大 體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當時的GE處于嚴重的官僚化階段，組織結(jié) 構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多，有著層層簽字 的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長 和最高執(zhí)行部一一公司總部一一執(zhí)行部一一企業(yè)集團一一事業(yè)部一一戰(zhàn)略集團 業(yè)務(wù)部門一一職能部門一一基層主管一一員工。有董事長和兩名副董事長組

22、成最高執(zhí)行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副 董事長分別負責。下設(shè)6個執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負責，用以統(tǒng)轄和 協(xié)調(diào)各集團和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個集團，50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略 經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE 前進的步伐。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉，使 得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少職位。 從原來的24到26個管理層減少到56個，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺印?同時擴大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報告人數(shù)，由原來的67個上升為1015個， 充

23、分利用人力資源，提高效率。3.2業(yè)務(wù)重組以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進行放棄不利業(yè)務(wù)，加強有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的 過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個中 期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉， 以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇 運用了 “三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那 些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了 71條產(chǎn)品線，完 成了118項交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù) 等，共出售了價值110億美元的企業(yè)，同時有大膽買進了

24、 260億美元的新業(yè)務(wù)。伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進行從重組管理。 自2001年，GE出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、 通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這 些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消 費者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進行下去，這是由GE的使命 和戰(zhàn)略決定的。3.3無邊界化組織階段在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢：扁平化組織， 多功能團隊，學(xué)習型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重 于學(xué)習型組織的建立。這是由于前期扁平

25、化組織的建立，使組織中管理跨度增加， 再加上嚴重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識 共享要在更多的成員之間實現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實現(xiàn)。無邊界化 能克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效 率、靈活度和自信。打擊官僚主義，激發(fā)管理者和員工熱情?？偨Y(jié)現(xiàn)在的通用公司已經(jīng)成為了世界型的超級集團，獨立鰲頭。2007年，GE的 利潤和收入均達到了 2位數(shù)增長（收入為1730億美元，利潤225億美元）。在過 去5年中，公司的年平均利潤增長率達到了 14%。現(xiàn)在的通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司， 它的產(chǎn)值占美國電工行

26、業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。它的多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團 如果單獨排名，有13個業(yè)務(wù)集團可名列財富雜志500強。本文對美國通用公司通過改革戰(zhàn)略、具體措施、改革影響等方面進行組織分 析，闡述了近三十年來GE建立的新的企業(yè)組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，討論了戰(zhàn) 略對組織的影響，并得出以下結(jié)論：GE以其具有傳奇色彩的歷程一直為人們所學(xué)習贊揚，其先進的管理制度顯 現(xiàn)出巨大力量，支撐GE穩(wěn)居鰲頭，這值得我們研究、借鑒。但是我們也應(yīng)清醒 地認識到，即使通用的方式也并不能始終如一地對通用電氣有效，對任何企業(yè)不 加選擇地利用這些模式，都是不可能奏效的。例如GE提出的“數(shù)一數(shù)二原則” 就明顯不適應(yīng)于大部分中小型企業(yè)，因為在通用的許多市場上，由于市場十分成 熟競爭激烈，許多業(yè)務(wù)如果不能做大，就沒有利潤和生長空間，但在中國市場的 不發(fā)達和沒完全開發(fā)