組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

1、第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)引導(dǎo)問(wèn)題為什么三個(gè)和尚會(huì)沒(méi)有水吃？怎樣才能吃上水？而且能愉快地干活并吃上水？為什么三個(gè)臭皮匠能頂一個(gè)諸葛亮？怎樣的情況下能頂？怎樣情況下不能頂？你有哪些體會(huì)？本章主要內(nèi)容1、 什么是組織？組織的特征是什么？韋伯的行政組織理論（回顧）2、 組織工作的主要內(nèi)容是什么？其基本原理有哪些？3、 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有哪些？4、 組織為什么要變革？變革和創(chuàng)新應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容1、什么是組織？靜態(tài)的理解：組織（organization）回顧動(dòng)態(tài)的理解：組織（organizing） ，包括資源配置和權(quán)利分配兩個(gè)內(nèi)容（ P263 組織工作的主要目的）2、什么是組織結(jié)

2、構(gòu)？靜態(tài)的理解：組織結(jié)構(gòu)圖（organizational chart）動(dòng)態(tài)的理解：組織結(jié)構(gòu)的搭建與變革一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容3、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容橫向結(jié)構(gòu)上：部門(mén)的劃分縱向結(jié)構(gòu)上：管理層次的劃分權(quán)利結(jié)構(gòu)上：職責(zé)的劃分4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（6個(gè)）1-6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理跨度正規(guī)化部門(mén)化集權(quán)與分權(quán)指揮鏈工作專(zhuān)門(mén)化組織設(shè)計(jì)中的六個(gè)關(guān)鍵要素一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（6個(gè)）（1）工作專(zhuān)門(mén)化是什么：P263為什么：專(zhuān)業(yè)化分工與利益 工作專(zhuān)門(mén)化帶來(lái)的人員的非經(jīng)濟(jì)性如何做： “工作豐富化” “工作擴(kuò)大化”結(jié)論：工作專(zhuān)門(mén)化是管理產(chǎn)生的前提，也是組織設(shè)計(jì)的前提，它并不會(huì)無(wú)休止的提高效率

3、，會(huì)產(chǎn)生一定的非經(jīng)濟(jì)性。工作專(zhuān)門(mén)化Work Specialization-2Impact fromEconomies ofSpecializationImpact fromHumanDiseconomiesWork SpecializationHighLowLowHighProductivity工作設(shè)計(jì)中的行為理論工作擴(kuò)大化（job enlargement）指工作的橫向擴(kuò)大，即增加每個(gè)人工作任務(wù)的種類(lèi)，從而使他們能夠完成一項(xiàng)完整工作的大部分程序。工作職務(wù)輪換（job rotation）指允許員工定期輪換所做工作。工作豐富化（job enrichment）指工作的縱向擴(kuò)大，即給予職工更多的責(zé)任，

4、更多參與決策和管理的機(jī)會(huì)。工作專(zhuān)門(mén)化Work Specialization-3一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（6個(gè)）（2）部門(mén)化是什么：P264為什么：有利于協(xié)調(diào)、整合與溝通如何做：5種部門(mén)化的方式與比較 （ P265圖）結(jié)論：1.部門(mén)是專(zhuān)業(yè)化分工在組織實(shí)施的結(jié)構(gòu)體現(xiàn) 2.顧客部門(mén)化和跨職能團(tuán)隊(duì)的日益使用 部門(mén)化及部門(mén)化的五種方式-2Process過(guò)程部門(mén)化Functional職能部門(mén)化Customer顧客部門(mén)化Product產(chǎn)品部門(mén)化Geographic地區(qū)部門(mén)化一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（6個(gè)）（3）指揮鏈?zhǔn)裁词侵笓]鏈 P266是什么：職權(quán)、職責(zé)

5、、統(tǒng)一指揮 P266-267職權(quán)的三種類(lèi)型；直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)職責(zé)統(tǒng)一指揮為什么：保證信息傳遞和任務(wù)執(zhí)行有效指揮涉及的三個(gè)基本概念（原則）指揮鏈The Chain of Command-1職權(quán) 職責(zé)統(tǒng)一指揮古典管理學(xué)派的代表人物之一法約爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“責(zé)任是權(quán)力的伴生物，是權(quán)力的自然結(jié)果和必要補(bǔ)充，凡是行使權(quán)力的地方就要履行責(zé)任?！比绾螌?duì)組織進(jìn)行設(shè)計(jì)？古典組織理論以泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)為代表，提出了許多有重要啟示意義的原則。這些原則對(duì)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)仍具有十分重要的指導(dǎo)作用。巴恩斯醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題工作日的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一

6、項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開(kāi)始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事

7、會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？思考：在這個(gè)案例中，你發(fā)現(xiàn)巴恩斯醫(yī)院的組織方面存在什么問(wèn)題。一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（6個(gè)）（4）管理

8、跨度（管理幅度）回顧：管理者為什么要分層（三個(gè)原因）是什么：P268如何做：“高聳”與“扁平”管理層次與管理跨度之間關(guān)系從管理成本角度考慮，管理跨度越大，管理成本會(huì)下降，組織就越有效率。但是，在達(dá)到某一程度后，由于管理者能力和精力的有限，管理效率和效果會(huì)下降。（如下圖）管理跨度與管理效率管理跨度HighLowLowHigh管理效率高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密；分工明確；政令通達(dá)；提升機(jī)會(huì)增加。優(yōu)點(diǎn)：信息縱向傳遞快管理費(fèi)用低被管理者有較大的主動(dòng)性、積極性和滿足感缺點(diǎn)：信息傳遞速度慢，易失真影響下屬積極性計(jì)劃控制比較復(fù)雜缺點(diǎn)： 主管對(duì)下屬指導(dǎo)和監(jiān)督有限上下級(jí)協(xié)調(diào)性差提升機(jī)會(huì)少組織結(jié)構(gòu)中高聳結(jié)構(gòu)與

9、扁平結(jié)構(gòu)的比較一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（6個(gè)）（5）集權(quán)與分權(quán)是什么：P269（回顧：目標(biāo)制定）為什么：領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威、資源配置、提高管理效率（倒金字塔）如何做：影響集權(quán)與分權(quán)的權(quán)變因素 P270集權(quán)與分權(quán)-2HigherEmployee Empowerment 集權(quán)CentralizationDecentralization分權(quán)HigherLowerTop Management ControlLower分權(quán)與授權(quán)現(xiàn)代觀點(diǎn)：什么時(shí)候要實(shí)行員工授權(quán)？思考：分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別分權(quán)（制度分權(quán)）授權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)）看下面的案例-“為什么都不滿意？”為什么都不滿意？制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)

10、時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、崗位形成和部門(mén)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。有一定的必然性（直線職權(quán)）而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專(zhuān)門(mén)人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。有一定的隨機(jī)性。 （職能職權(quán)）分權(quán)意味著權(quán)、責(zé)、利的相當(dāng)。授權(quán)既是一種科學(xué)，也是一種藝術(shù)。一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素（6個(gè)）（6）正規(guī)化是什么：P271 標(biāo)準(zhǔn)化程度舉例：生產(chǎn)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 編輯和記者為什么：自由與限制的把握如何做：底線遵守前提下的自由與自主 倒

11、金字塔的管理模式麥克雷戈的X、Y理論舉例P271二、影響組織設(shè)計(jì)的因素1、機(jī)械式與有機(jī)式組織是什么：P272特征比較：P272（下圖）有機(jī)式 Organic 跨職能團(tuán)隊(duì) 跨層級(jí)團(tuán)隊(duì) 信息自由流動(dòng) 寬的管理跨度 分權(quán)化 低度正規(guī)化機(jī)械式 Mechanistic 高度的專(zhuān)門(mén)化 僵化的部門(mén)劃分 指揮鏈明確 窄的管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化組織形式一般模型二、影響組織設(shè)計(jì)的因素如何做：權(quán)變因素（特別是外部環(huán)境的不確定性）2、權(quán)變因素戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化（錢(qián)德勒） 創(chuàng)新 成本最低（領(lǐng)先） 模仿（標(biāo)桿效應(yīng)） 有機(jī)式 機(jī)械式 有機(jī)+機(jī)械式規(guī)模 大型組織傾向于比小型組織

12、具有更高程度 的專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化和集權(quán)化 注意：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影 響會(huì)降低。技術(shù) 機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)配合 有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)與非常規(guī)技術(shù)配合環(huán)境的不確定性 穩(wěn)定的環(huán)境下機(jī)械式組織 動(dòng)態(tài)的環(huán)境下有機(jī)式組織簡(jiǎn)單+穩(wěn)定機(jī)械式組織復(fù)雜+穩(wěn)定機(jī)械式組織簡(jiǎn)單+動(dòng)態(tài)有機(jī)式組織復(fù)雜+動(dòng)態(tài)有機(jī)式組織穩(wěn)定不穩(wěn)定 簡(jiǎn)單 復(fù)雜What Determines the Best Structure?戰(zhàn)略 Strategy規(guī)模 Size技術(shù) Technology環(huán)境 Environment組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理目標(biāo)一致原則專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作原則管理幅度（跨度）原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

13、精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則三、常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制結(jié)構(gòu) 有機(jī)式）職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)（P276）現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)無(wú)邊界組織學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織直線型組織結(jié)構(gòu) 直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)，快速，靈活。劣勢(shì) 不設(shè)職能部門(mén)，對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍 初創(chuàng)期，小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一。職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 增設(shè)了職能部門(mén)，將從事相似工作任務(wù)的員工組合在一起，避免重復(fù)配置劣勢(shì) 部門(mén)之間壁壘明顯，協(xié)調(diào)性差，溝通不暢適用范圍 較大型企業(yè)，單一產(chǎn)品生產(chǎn)，環(huán)境穩(wěn)定直線職能制組織廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室

14、職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任職能組職能組直線-職能組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 既保留直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)勢(shì)，又保留職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處，便于提高組織管理效率劣勢(shì) 職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍 大、中型企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開(kāi)發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷(xiāo)售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷(xiāo)售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理銷(xiāo)售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 聚焦于結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對(duì)他們的產(chǎn)品服務(wù)負(fù)責(zé)劣勢(shì) 行動(dòng)或資源的重復(fù)設(shè)置會(huì)增加成本并降低效率。適用范圍 大型企業(yè)通用汽車(chē)公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)

15、行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車(chē)和貨車(chē)部車(chē)身裝配部出口汽車(chē)部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車(chē)分部雪佛蘭分部頭頓工程實(shí)驗(yàn)室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部海厄德軸承部(二)現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)整個(gè)組織由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并完成工作任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 員工參與與員工授權(quán)的程度更高 組織內(nèi)各職能領(lǐng)域之間的壁壘減少劣勢(shì) 沒(méi)有清晰的指揮鏈。工作小組或團(tuán)隊(duì)承受更大的績(jī)效壓力。適用范圍 技術(shù)型、科技型企業(yè)矩陣式組織廠長(zhǎng)職能部門(mén)（1）職能部門(mén)（2）職能部門(mén)（3）職能部門(mén)（4）甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室項(xiàng)目結(jié)構(gòu)矩陣

16、-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 組織設(shè)計(jì)靈活、能夠快速應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。劣勢(shì) 為工作項(xiàng)目分派合適的人員時(shí)所面臨的復(fù)雜性。 工作任務(wù)和員工性格之間的沖突。無(wú)邊界組織boundaryless organization定義: 不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向（內(nèi)部邊界）或外部邊界所定義或限制的一種組織。（韋爾奇杜撰）無(wú)邊界組織舉例：P286 虛擬組織學(xué)習(xí)型組織-1定義(P288)Y假設(shè) 培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變的能力的組織學(xué)習(xí)型組織的特征： 信息共享 加強(qiáng)協(xié)作 相互學(xué)習(xí) 獲得充分授權(quán)的 工作團(tuán)隊(duì)Peter Senge彼得圣吉,美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院資深教授，國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)(SoL)創(chuàng)始人、主席。他是暢銷(xiāo)書(shū)第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)、第五項(xiàng)修煉實(shí)踐篇、變革之舞、學(xué)習(xí)型學(xué)校等書(shū)的作者或合著者。四、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思考突出：協(xié)作的重要性靈活的重要性溝通的重要性團(tuán)隊(duì)的重要性工作協(xié)作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)P289為獲得協(xié)作而組織內(nèi)部協(xié)作1.跨職能團(tuán)隊(duì) 有來(lái)自不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人員組成的一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)2.特別行動(dòng)組 為了解決某個(gè)具體的、影響許多部門(mén)的短期問(wèn)題而組建的臨時(shí)委員會(huì)或工作團(tuán)隊(duì)。3.實(shí)踐社區(qū) 他們共同關(guān)注某個(gè)事項(xiàng)或一系列問(wèn)題，或者對(duì)某個(gè)主題懷有激情，并且通過(guò)持續(xù)不斷的互動(dòng)和交流來(lái)深化他們?cè)谠擃I(lǐng)域的知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能。外部協(xié)作1.開(kāi)放式創(chuàng)新 把研究