鉛蓄電池非鉛板柵公司公司治理

1、泓域/鉛蓄電池非鉛板柵公司公司治理鉛蓄電池非鉛板柵公司公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111641658 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111641658 h 2 HYPERLINK l _Toc111641659 二、 必要性分析 PAGEREF _Toc111641659 h 2 HYPERLINK l _Toc111641660 三、 公司概況 PAGEREF _Toc111641660 h 3 HYPERLINK l _Toc111641661 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111641661 h 3 H

2、YPERLINK l _Toc111641662 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111641662 h 4 HYPERLINK l _Toc111641663 四、 外部治理 PAGEREF _Toc111641663 h 4 HYPERLINK l _Toc111641664 五、 內部治理 PAGEREF _Toc111641664 h 6 HYPERLINK l _Toc111641665 六、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc111641665 h 8 HYPERLINK l _Toc111641666 七、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc111

3、641666 h 10 HYPERLINK l _Toc111641667 八、 戰(zhàn)略管理中的關鍵術語 PAGEREF _Toc111641667 h 11 HYPERLINK l _Toc111641668 九、 戰(zhàn)略聯盟 PAGEREF _Toc111641668 h 13 HYPERLINK l _Toc111641669 十、 收購 PAGEREF _Toc111641669 h 14 HYPERLINK l _Toc111641670 十一、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc111641670 h 16 HYPERLINK l _Toc111641671 十二、 戰(zhàn)略管理的層

4、次 PAGEREF _Toc111641671 h 22 HYPERLINK l _Toc111641672 十三、 組織機構管理 PAGEREF _Toc111641672 h 25 HYPERLINK l _Toc111641673 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111641673 h 26 HYPERLINK l _Toc111641674 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111641674 h 27 HYPERLINK l _Toc111641675 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111641675 h 29 HYPERLINK l _Toc11

5、1641676 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111641676 h 31產業(yè)環(huán)境分析在經濟發(fā)展新常態(tài)下，南昌正處在打造核心增長極成型的關鍵期、率先全面小康的決勝期、全面深化改革的攻堅期、創(chuàng)建城市品牌的突破期、法治南昌建設的深化期，工業(yè)文明建設尚在爬坡過坎，城市文明建設尚還任重道遠，生態(tài)文明建設尚處起步示范，這一時代特征，決定了我們面臨的機遇是更為有利的歷史性機遇，我們面臨的挑戰(zhàn)是更為嚴峻的全面性挑戰(zhàn)。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售

6、規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司概況（

7、一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：孫xx3、注冊資本：980萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-117、營業(yè)期限：2012-5-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額9883.187906.547412.39負債總額5771.974617.584328.98股東權益合計4111.213288.973083.41公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收

8、入35193.4328154.7426395.07營業(yè)利潤6670.125336.105002.59利潤總額6233.834987.064675.37凈利潤4675.373646.793366.27歸屬于母公司所有者的凈利潤4675.373646.793366.27外部治理外部治理主要是利用產品市場、經理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè)以競爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產品市場只涉及企業(yè)的顧客，他們對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產出顧客真正需要的產品，才能激勵員工生產出好的產品。而經理人市場，不僅為企業(yè)管理人員的聘

9、用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業(yè)實行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發(fā)現，它們一般都具有高度發(fā)達的市場經濟，金融市場也相當成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業(yè)，好多投資者都會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現企業(yè)經營不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經營管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格的市場監(jiān)管制度、信息披露制度、相關法律制度等對公司治理的

10、影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發(fā)揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業(yè)經理人市場，而企業(yè)高層管理者的任用大多來自企業(yè)內部，甚至有些國有企業(yè)的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場監(jiān)督制度、信息披露制度和相關的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業(yè)經營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業(yè)的公司治理起到一定的

11、作用。內部治理內部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的基礎，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會和經理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權力與責任在股東會、董事會、監(jiān)事會和經理之間的分配問題。在日本、德國等以內部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權集中的程度較高，股權結構也相對較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強調銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以內部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績就有可能采取抬高股價的方式，進而

12、損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業(yè)快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業(yè)經營管理的不到位，也說明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完整性。從企業(yè)的內部治理來看，我國的企業(yè)普遍存在這樣一個問題。（1）股權結構不合理。尤其是在國有企業(yè)中，“一股獨大”的現象還比較嚴重。（2）法人治理結構不完善。股東會、董事會、監(jiān)事會、高級管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內部控制系統(tǒng)還需進一步加強。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關系尚未理順。雖然一些上市公司設立了董事會和監(jiān)事會，但在實際中，“兩會”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現，甚至出

13、現了總經理將“兩會”權力架空的現象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業(yè)治理機制中的監(jiān)督功能就被嚴重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設。（5）考核、激勵機制不夠健全。目前我國企業(yè)普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由此所導致工作效率不高，增加了機會主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風險管理。經濟的快速發(fā)展，企業(yè)的競爭環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當然企業(yè)的經營風險意識不足，致使企業(yè)在風險管理方面還相當不足，企業(yè)抵御風險的能力也比較差?？傮w來看，經過改革開放后三十多年的發(fā)展，我國企業(yè)的改

14、革取得了相當大的進展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業(yè)的現狀，則普遍存在產權不清、責任不明、公司治理結構不完善等問題。其次，我國市場經濟的發(fā)展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未得到應有的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機制等方面的缺陷，使得我國企業(yè)的外部治理效果差、內部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現象也時有發(fā)生。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監(jiān)督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的

15、戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對

16、于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現內部人控制的問題。2、公司治理結構將直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架

17、空了董事會的戰(zhàn)略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相

18、應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關于制訂、實施和評價使組織能夠實現其目標的決策的科學和藝術。企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導著企業(yè)全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)

19、平衡的條件下，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；同時，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。戰(zhàn)略管理中的關鍵術語當一個公司成功地制訂并執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，它將獲得戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動。進行戰(zhàn)略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰(zhàn)略競爭力。從這個意義上，戰(zhàn)略的選擇表明了公司能做什

20、么，不能做什么。競爭優(yōu)勢是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優(yōu)勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優(yōu)勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和變革來形成自己的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。懂得如何開發(fā)競爭優(yōu)勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優(yōu)勢，或者未能在有吸

21、引力的行業(yè)開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業(yè)績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。戰(zhàn)略聯盟近年來，戰(zhàn)略聯盟作為一種進入模式越來越流行。戰(zhàn)略聯盟是將不同背景下的公司連接在一起，進入一個或多個國際市場。戰(zhàn)略聯盟中的公司在進入國際市場時，需要共擔風險、共享資源。另外，為了加強合作，聯盟中的成員要貢獻出自己獨有的資源，因而，戰(zhàn)略聯盟將會促進能力甚至是核心競爭力

22、的開發(fā)，進而提高公司的戰(zhàn)略競爭力。事實上，這種新能力或競爭力的開發(fā)和學習，正是公司選擇戰(zhàn)略聯盟作為進入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯盟成員之間的相互信任對于戰(zhàn)略聯盟開發(fā)和管理以技術為基礎的能力是非常關鍵的?？偛课挥诜▏睦R格蘭集團憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業(yè)集團。作為該集團戰(zhàn)略的一部分，它要求專門生產大田種子、蔬菜種子和谷類產品的國際農業(yè)合作組織，進入其他的國際市場。利馬格蘭使用的進入模式就是戰(zhàn)略聯盟。最近，它與巴西種業(yè)公司SementesGuerra組建了一個戰(zhàn)略聯盟，玉米是該聯盟的焦點。Guerra是一個從事種子研究的家族企業(yè)，主要生產玉米、小麥和大

23、豆，并將產品分銷給巴西本地和鄰近國家的農民。在談到這一聯盟時，利馬格蘭的管理者認為：“以我們的研發(fā)投資加上Guerra對巴西市場的了解及其商業(yè)網絡，將為農民提供更多的產品?！辈⒎撬袨檫M入國際市場而形成的聯盟都會取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯盟失敗的主要原因，另一個原因是，國際化戰(zhàn)略聯盟的管理難度非常大。信任對聯盟來說是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關系著聯盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個方面的影響：合作伙伴的最初關系、達成協(xié)議的談判過程、合作伙伴間的互動以及外部事件。除此之外，信任還會受到聯盟成員間國家文化的影響。

24、在對信任的管理過程中，上述問題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權的以產權為基礎的聯盟，更有可能獲得積極的回報。然而，如果聯盟需要利用合作來開發(fā)新的能力，產權將成為建立關系的保障。如果聯盟內部的沖突得不到有效的控制，那么收購將是進入國際市場的更好選擇。收購當公司通過收購其他公司進入國際市場時，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個國家的公司購買另一個國家的公司的股權或者是將其全部購買。隨著自由貿易在全球范圍內不斷擴展，跨國收購的數量也與日俱增?？鐕召彏楣咎峁┝丝焖龠M入新市場的能力，這也是公司得以成長的關鍵原因。事實上，在五種進入模式中，收購是公司進入國際市場

25、最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發(fā)展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進入國際市場。位于江西省新余市經濟開發(fā)區(qū)的賽維LDK太陽能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產品的主要生產商，同時也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發(fā)公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權，在談到對這筆交易的看法時，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進行縱向一體化的機會，為雙方公司提供了共同開發(fā)美國業(yè)務的機會，從而進一步強化了SPI公司在北美洲的競爭優(yōu)勢?！币虼?，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司

26、，它也采取了跨國的進入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產品生產商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進行評價時說：“收購增加了晶澳公司內部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規(guī)模經濟，并提高公司的利潤率?！北M管跨國收購越來越流行，但這種進入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事?？鐕召徱簿哂斜就潦召彽囊恍┝觿?。另外，跨國收購的公司需要進行債務融資，這也會造成額外的成本。進行跨國收購的公司需要考慮的另一個問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的

27、合并過程也更加復雜，因為公司不僅要面對企業(yè)文化上的差異，還要處理好社會文化和習俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰(zhàn)，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協(xié)同效應。因此，雖然跨國收購作為進入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實施時，還是需要特別注意該戰(zhàn)略的潛在成本和風險。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預測，在現實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是

28、轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進行大規(guī)模的市場調研以發(fā)現美國的市場機會。結果豐田公司發(fā)現美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%?？梢姡瑧?zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復，不斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標，外部環(huán)境分析

29、，以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現的目標，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現的戰(zhàn)略機會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產業(yè)的競爭結構，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些

30、變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數量和質量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)

31、略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經營范圍和領域，以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發(fā)等領域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案

32、中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個

33、關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰(zhàn)略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領導層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管

34、理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數情況下，企業(yè)會發(fā)現戰(zhàn)略的實施結果與預期的戰(zhàn)略目標不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調整和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60

35、年代，當不銹鋼刀片最初出現在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現戰(zhàn)略管理過程中出現的問題，并做出戰(zhàn)略調整起到

36、了至關重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經營的企業(yè)整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。（1）強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍，增加公司各個

37、不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應，最終實行實現企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源與能力分析的結果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經營范圍和領域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后，公司戰(zhàn)略還應考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務，因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持，彼此協(xié)調，企業(yè)的

38、總體戰(zhàn)略目標才有可能實現。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構造和協(xié)調其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的

39、細分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發(fā)現或創(chuàng)造新的市場機會；針對市場需求開發(fā)新的產品和服務；評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職

40、能戰(zhàn)略的側重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強調“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產規(guī)模和生產能力，設，定質量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯系、相互配合，企業(yè)的經營目標才能實現，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才

41、真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術范疇。組織機構管理（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx有限公司規(guī)劃，達產年勞動定員419人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位272正常運營年份2技術指導崗位423

42、管理工作崗位424質量檢測崗位63合計419（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規(guī)程等。在調試過程中，要在安

43、裝調試人員和設計人員的指導監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規(guī)程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列產品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產經營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據市場調研分析，該系列產品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。

44、周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過

45、程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產品的價格波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準，財務評價結果是良好的。（四）技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術，生產工藝、檢測技術成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，生產操作條件溫和、易控，產品質量

46、穩(wěn)定。本項目的技術風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家

47、鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。（三）政策風險對策為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調整的風險，公司一方面應抓住時機，加大力度實現銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網絡和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產品成本，以高質量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額，抵御市場變化帶來的風險。2、加大產品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、

48、主動、可控的銷售渠道和銷售網絡，建立高素質的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產品宣傳、博覽會、網絡、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產品，吸引客戶推動產品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風險因素的影響。（五）技術風險對策公司將加大對技術研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質的專業(yè)人才，建立高水平的技術研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件，加強產學研合作和國內外專家的學術交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術、發(fā)展新產品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產權管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術風險和未來技術壁壘的沖擊。（六）資金風險對策密切關注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽

49、訂產品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)核心的自主知識產權。公司產品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發(fā)而成。2、公司擁有技術研發(fā)、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝?/p>

50、必要的人力資源保障。3、公司具有優(yōu)質的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術創(chuàng)新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質客戶保持穩(wěn)定的合作關系，對于行業(yè)的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩(wěn)定，在現有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1

51、、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技

52、術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、技術風險（1）技術更新的風險行業(yè)屬于高新技術產業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產技術和產品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新換代，如果公司在技術革新和研發(fā)成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產品、新技術的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風險行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，其技術含量較高，產品技術水平和質量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現有管理團隊成員及核心技術人員也可能流失，這將對公司的生產經營造成重大不利影響。（3）技術失密的風險公司在核心技術上均擁有自主知識產權。公司制