關于娃哈哈集團多元化戰(zhàn)略的建議

1、-. z. 企業(yè)咨詢案例作業(yè)關于娃哈哈集團多元化戰(zhàn)略的建議工商管理學院2014年12月目錄案例描述問題提出原因分析提出方案方案評價實施建議一 案例描述1 2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產愛迪生奶粉。宗慶后曾一度宣傳，要在創(chuàng)立兩年時間到達10萬噸的銷量、100億200億元的銷售額。而今，奶粉的年銷售額不過2億元。2014年6月，娃哈哈又被曝強制部員工購置公司生產的快過期愛迪生奶粉，雖然娃哈哈方面回應稱公司沒有強制攤派購置，但該事件也反映出，娃哈哈在嬰幼兒奶粉業(yè)務上的開展并不順暢。2 2012年上半年，娃哈哈聯(lián)合局部經銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業(yè)股份

2、，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場，目標是5年做到商業(yè)公司上市但在零售業(yè)者看來，5年開設百家商場近乎是一項不可能完成的任務。實際上，從2012年開設第一家娃歐商場至今，娃歐商場也依舊只維持在一家的規(guī)模。并且娃哈哈商場貨品的擺放和整體建筑的裝修土氣，沒有表達出歐洲精品定位引進的歐洲二三線奢侈品無法得到中國群眾認可更嚴重的是其人力管理的混亂。從開業(yè)到現(xiàn)在，娃歐商場的高層管理者被換血數(shù)次，先天缺乏加管理不力，導致娃歐商場生意不佳。2014年6月10日，省市娃歐商場整個4層樓里顧客寥寥，其第二層的商家已經搬空無奈娃歐商場近期又被迫轉型兒童主題的未來城。3 2013年11月，宗慶后在宣布，將斥資15

3、0億元進入白酒行業(yè)。聲稱要做群眾都喝得起的醬香酒然而宗慶后之于白酒業(yè)完全是個外行 醬香白酒的本錢較高，如果是做低檔醬香白酒，根本沒有利潤，也難以保證質量。而現(xiàn)在娃哈哈所謂的群眾白酒，最低大約300元，這就不是群眾的標準了，而是屬于中高檔酒了，依靠現(xiàn)有的飲料渠道來賣，其目標人群是不吻合的娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產品實際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒。當然，從戰(zhàn)略上講，娃哈哈進軍白酒是對的，但宗慶后那種只抓經銷商不抓市場、不抓終端，也不抓消費者的飲料式的做法所謂娃哈哈的聯(lián)銷體模式，在白酒行業(yè)是行不通的?？拷涗N商，尤其是靠飲料的經銷商去跟白酒的經銷商拼渠道、拼終端、拼關系是行不通的。所

4、以此舉普遍不被白酒業(yè)人員看好。二 問題提出一家公司開場轉型多元化開展，其中一個重要原因是它原有產業(yè)在走下坡路。是的，娃哈哈目前在飲料這個主營業(yè)務上開展得并不順利，其明星產品始終停留在營養(yǎng)快線、AD鈣奶、爽歪歪等老產品上，缺乏后起之秀。盡管跟隨競爭對手步伐，推出了一系列新飲料品類，但無論是茶飲品還是功能性飲料，它都未能在市場上占據(jù)理想的份額；啤兒茶爽、液體面包格瓦斯等創(chuàng)新產品，也最終以停產告終。面對此種情況 多元化是必要出路 ，可惜的是，娃哈哈目前的多元化戰(zhàn)略并未能為主業(yè)分憂，反而可能成為拖累。則娃哈哈在多元化進程中到底要修正哪些問題？三 原因分析娃哈哈SWOT分析外部環(huán)境 部環(huán)境S優(yōu)勢1、健全

5、的營銷網絡；2、品牌知名度高，企業(yè)形象好；3、產品種類多，覆蓋面廣；4、先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝；5、較強的公關能力W劣勢帶著家族式產業(yè)的痕跡，領導人能力強勢產品組織混亂，質量問題時有發(fā)生。O時機l、廣闊的國市場；2、我國飲料行業(yè)的快速增長；3、國家和地方政府出臺優(yōu)惠政策刺激經濟開展SO戰(zhàn)略1、利用自身優(yōu)勢繼續(xù)搶占市場，開發(fā)新產品；2、穩(wěn)固技術壁壘，加速開展；WO戰(zhàn)略1、引入現(xiàn)代科學的管理方法，提高管理效率；2、降低制造的銷售本錢；T(威脅)l、國外飲料生產廠家沖擊；2、新的競爭對手的參加；ST戰(zhàn)略1、加大研發(fā)力度，提高技術含量，增大產品差異性；2、完善效勞體系，利用企業(yè)良好形象，

6、提升競爭力。WT戰(zhàn)略1、進展市場調研，開發(fā)新產品，剔除銷量不好的產品；2、提高產品質量，培養(yǎng)顧客忠誠度；3、開發(fā)新市場娃哈哈業(yè)績指標分析業(yè)績指標20102011201220132014營業(yè)額550670636782未知同比增長27%22.1%-6.5%23.02%未知目標營業(yè)額 700未知850100010242012年，因飲料業(yè)務增速大幅下降，娃哈哈當年營業(yè)收入僅636.31億元，遠遠低于原定850億元的營收目標，同比增幅也降到了12.97%，只有前一年的一半。這一年也是娃哈哈大舉走向多元化的分水嶺。宏觀環(huán)境pest分析1P(政治法律環(huán)境分析)十一五期間，我國提出要重點開展茶飲料、果蔬汁飲料

7、，降低碳酸飲料的比例，培育大型食品飲料企業(yè)，實現(xiàn)產業(yè)構造的優(yōu)化升級 這些利好的產業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃開展，十二五期間，節(jié)能環(huán)保是我國加快經濟開展方式轉變的著力點，預計到到2020年我國單位GDP二氧化碳排放比2010年下降40%-45%，并被列入約束性指標，國家還要求各產品必須制定耗水、耗能定額，因此， 水、能源及原材料等生產資料價格上漲是必然趨勢，飲料行業(yè)的本錢壓力巨大，因此，飲料行業(yè)降低本錢、防止價格戰(zhàn)的惡性競爭、提高企業(yè)信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企業(yè)可持續(xù)開展的重要任務。2E(經濟環(huán)境分析)中國經濟總量在年約合萬億美元，如果不發(fā)生意外，左右的增速將使其在年突破萬億美元經濟

8、的持續(xù)增長和人民生活水平的不斷提高，必然會推動中國食品、飲料行業(yè)的開展，促進其規(guī)模的擴大和產業(yè)構造的優(yōu)化。但2011年以來，隨著農產品價格的上升，居民消費價格總水平持續(xù)上漲，對于廣闊的投資者來說，原料本錢的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的開展。在世界經濟一體化的情形下，食品飲料行業(yè)的競爭加劇，本錢壓力也會越來越大，對飲料業(yè)而言是個不利的經濟環(huán)境。3S(社會文化環(huán)境分析)綠色安康環(huán)保成為人們追求的主流生活方式 這使飲料市場不斷細分，飲料企業(yè)推出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿足消費者的口味。消費者追求更安康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的開展空間。T(技術環(huán)境分析) 隨著

9、經濟的開展，我國的技術水平也得到了前所未有的提高。飲料產品的生產與包裝技術不斷升級，方便、綠色的包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應用，這不僅保證了飲料存放的平安質量問題，而且也為同質化的飲料產品帶來了差異化，帶動了飲料業(yè)的開展。而且各大飲料廠商都致力于推進技術進步，增強自主創(chuàng)新能力。促進具有自主知識產權的產品開發(fā)，實施名牌戰(zhàn)略，以品牌創(chuàng)立展現(xiàn)科技含量，以品牌建立帶動行業(yè)開展。推進食品工業(yè)開展與信息化的融合，加快采用信息化技術提升食品工業(yè)的技術構造水平，加快企業(yè)技術創(chuàng)新和技術改造。結論由宏觀環(huán)境pest分析，娃哈哈swot分析和業(yè)績指標分析得出結論：作為已經坐擁飲料行業(yè)龍頭老大的位置多年的娃哈哈，盡管其近

10、三年的開展速度仍在保持平穩(wěn)增長，但已開場呈現(xiàn)出放緩的趨勢。傳統(tǒng)飲料行業(yè)開展遇到瓶頸，多元化開展是其重要自救戰(zhàn)略。但是愛迪生奶粉失利、娃歐商場的被迫轉型和進軍白酒來的不被看好卻無不顯示著其多元化戰(zhàn)略的受阻。綜合分析主要有以下幾點原因：1品牌延伸過度 2非相關多元化開展跨度過大 3渠道策略不適應新的市場需求 4營銷管理有待加強四 提出方案1進展有效的適度的品牌延伸實施子品牌戰(zhàn)略 2多元化經營的程度和行業(yè)跨度要適度實施相關多元化 3改善傳統(tǒng)分銷渠道，不同和市場確定不同渠道策略終端和與大賣場結合 4堅持多元化企業(yè)經營管理制度創(chuàng)新集權改革 培養(yǎng)新型管理人才適應新領域五 方案評價1進展有效的適度的品牌延伸

11、 當提到娃哈哈你腦海里想到的是什么？ 是娃哈哈飲料、 娃哈哈商場 、娃哈哈奶粉還是娃哈哈白酒？我想消費者印象最深的還是娃哈哈飲料， 娃哈哈的其他一些產品都是對娃哈哈飲料這一強勢品牌的延伸。 當*一類產品在市場上取得領導地位后，這一品牌就成為強勢品牌，它在消費者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成為該類產品的代名詞娃哈哈飲料。消費者往往會運用其在市場上所獲得的信息去推斷同一品牌的其它商品娃哈哈商場、奶粉、白酒等，企業(yè)通過品牌延伸可以充分借助原有品牌的市場信譽和產品聲譽，使消費者在短期消除對新產品產生的排斥、生疏和疑慮的心理。但是企業(yè)將強勢品牌進展延伸后，由于近因效應的存在，就有可能對強勢品牌的形象

12、起到穩(wěn)固或減弱的作用。如果運用不當?shù)钠放蒲由?，原有強勢品牌所代表的形象信息就被弱化，會損害原有品牌形象。企業(yè)把強勢品牌延伸到和原市場不相容或者毫不相干的產品上時，就有侼消費者的心理定位。如從飲料快消品跨度到奶粉業(yè)、商業(yè)地產、白酒業(yè)等娃哈哈所進展的過度品牌延伸就使得娃哈哈飲料所代表的強勢品牌形象被弱化，因此娃哈哈要進展有效適度的品牌延伸，特別是其在多元化開展的時期。 2多元化經營的程度和行業(yè)跨度要適度多元化分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是一種相對簡單、平安的多元化，成功率高。非相關多元化則是一種復雜、危險的多元化。企業(yè)多元化經營的程度要適度，多元化經營的程度過高，戰(zhàn)線拉得太長，攤子鋪的

13、太大，則將過度分散企業(yè)的資源，造成每個工程都投入缺乏，開展不好甚至開展不起來，造成企業(yè)總體績效低下。另外，多元化經營的行業(yè)跨度要適度。如果行業(yè)跨度過大，進入與企業(yè)原經營行業(yè)相隔太遠的行業(yè)，俗話說隔行如隔山，企業(yè)對新行業(yè)很不熟悉，甚至完全不了解，必將帶來很大的風險。同時行業(yè)選擇失誤的風險也很大。多元化經營選擇的新行業(yè)不一定能夠適合企業(yè)。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資工程卻無法做到全身而退，則很可能導致企業(yè)全軍覆沒。比方前面的娃哈哈進軍奶粉業(yè)、投資商業(yè)地產、進軍白酒業(yè)等多元化都是非相關多元化，行業(yè)跨度過大，風險自然也很大，而且我們也看到其非相關多元化效果不佳并且有可能拖累其飲料主業(yè)開展。因此娃哈哈應該

14、先實施相關多元化開展戰(zhàn)略，進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。 3改善傳統(tǒng)分銷渠道，不同和市場確定不同渠道策略娃哈哈的聯(lián)銷體模式是在原有糖酒批發(fā)公司、農貿市場、個體私營批發(fā)商等的根底上開展起來的，該模式在市場價格透明度不高、競爭不太劇烈的的二三級市場具有生命力，然而在相對成熟的省級城市則并無優(yōu)勢可言因此娃哈哈在等一線大城市還有很大的上行空間，故而娃哈哈要想在一線大城市占有大市場份額的快消品企業(yè)學習，改善其傳統(tǒng)渠道模式才能幫助其拿下一線城市市場份額而不能以不變應萬變取而代之，依然利用傳統(tǒng)的聯(lián)銷體去應對不同的市場環(huán)境，那樣企業(yè)的路子則會越走越窄。 4堅持多元化

15、企業(yè)經營管理制度創(chuàng)新經營管理制度創(chuàng)新能夠解決多元化企業(yè)開展問題，因為創(chuàng)新是經營管理制度的生命。多元化企業(yè)應根據(jù)市場經濟特點，制訂出符合市場競爭的規(guī)章制度，使得企業(yè)管理能夠規(guī)有序，促進多元化企業(yè)安康開展，這源于新的規(guī)章制度符合了市場經濟需要，符合多元化企業(yè)自身特點，是能夠解放生產力的。宗慶后的娃哈哈集團在全國擁有數(shù)百家分公司數(shù)萬名員工。讓人驚訝的是，如此龐大的企業(yè)卻沒有副總經理，公司設有董事長及總經理職務，然而此兩職務皆由宗慶后兼任，宗慶后事無巨細，大權獨攬。中層部門經理負責具體事務的執(zhí)行，而且手下女將為多。其任用理由是因為女將聽話，執(zhí)行力比擬強 。還有是沒有說出的理由，如果是有思想有主見的男性

16、擔任要職，就可能不聽話，就可能會挑戰(zhàn)宗慶后的的專制，影響其威望。10 余年來，宗慶后實行高度集權化的管理，表現(xiàn)在對人、對財物、對事的集權管理。在企業(yè)開展的初期，如果企業(yè)家本人有足夠的經營管理能力，能購確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的開展會更迅速。但是，集權的管理會帶來一定的副作用，沒有人說真話，優(yōu)秀的人才容易流失，經營決策的風險會加大，不能讓整個企業(yè)為一個人的失誤去買單，況且這個世界上也沒有誰會做到永遠不犯錯誤，所以娃哈哈要改革超扁平的集權組織，進展多元化企業(yè)管理制度創(chuàng)新，在其開展多元化時期更應如此。六 實施建議1進展適度的商標延伸及塑造 實施子品牌戰(zhàn)略娃哈哈的品牌是中國家喻戶曉的著名商標，品牌的影

17、響力不可謂不大，且享譽中國達十年之久，具有高知名度、高影響力、高市場占有率的優(yōu)質品牌特征。但任何品牌的涵都不是無窮盡的，品牌的延伸也需要度。把所有的雞蛋放到一個籃子里，一榮俱榮，一損俱損，不可控的風險性加大。因此我認為娃哈哈可以建立子品牌用在非相關多元化領域。如上世紀60年代，可口可樂公司推出了檸檬味汽水和橙味汽水，但并沒有用已盡人皆知的可口可樂冠名，而是以雪碧和芬達分別命名。正是由于新品牌與新產品的嚴格一一對應，為每個新品類撐起了各自的新天空，提供了新的市場資源，完全防止了飲料市場里因新品推出而引起的原產品市場低迷的擔憂。如今這三個品牌都已成為各自領域里同類產品中穩(wěn)定的一員，可口可樂公司也由

18、此收獲了很大的成功。這對娃哈哈實施多元化有很強的借鑒意義。 娃哈哈通過建立子品牌既可保存原有品牌的市場號召力，減少新品牌的陌生感和市場因缺乏信任而表現(xiàn)出的猶豫，又可防止新產品完全采用原有品牌造成原有品牌概念模糊，層次不清的負面影響。所以我建議娃哈哈在多元化過程中實施子品牌戰(zhàn)略。2多元化經營的程度和行業(yè)跨度要適度實施相關多元化按照多元化理論,企業(yè)多元化首先是相關多元化,只有在相關多元化已經完全確立了企業(yè)不可動搖的市場地位以后，才能進展非相關多元化。企業(yè)在進展多元化經營戰(zhàn)略決策時，就必須選擇是進入相關的還是不相關的多元化，一般的應該盡可能的選擇相關多元化戰(zhàn)略。娃哈哈集團以前走的就是一條相關多元化的道路。它的產品從最初的兒童營養(yǎng)擴展到兒童果奶成人飲用水碳酸飲料等市場。這種相關多元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)將組織在品牌和顧客中建立的信譽一起不斷的轉移到新的產品上。對于非相關多元化而言，管理者可能對新行業(yè)的技術特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關多元化不但起不到降低企業(yè)風險的作用，反而加劇了風險。如近些年來娃哈哈的非相關多元化戰(zhàn)略反而可能拖累主業(yè)，所以我建議娃哈哈先進展相關多元化開展，進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。3改善傳統(tǒng)分銷渠道，不同和市場確定不同渠道策略終端和與大賣場聯(lián)合為了保持娃哈哈在二三項城市的