發(fā)酵水產(chǎn)食品公司績效管理方案（范文）

1、泓域/發(fā)酵水產(chǎn)食品公司績效管理方案發(fā)酵水產(chǎn)食品公司績效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111427107 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc111427107 h 2 HYPERLINK l _Toc111427108 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111427108 h 5 HYPERLINK l _Toc111427109 三、 優(yōu)化協(xié)調發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài) PAGEREF _Toc111427109 h 6 HYPERLINK l _Toc111427110 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111427110 h 7

2、HYPERLINK l _Toc111427111 五、 非法定福利 PAGEREF _Toc111427111 h 7 HYPERLINK l _Toc111427112 六、 法定福利 PAGEREF _Toc111427112 h 9 HYPERLINK l _Toc111427113 七、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc111427113 h 14 HYPERLINK l _Toc111427114 八、 員工福利的定義 PAGEREF _Toc111427114 h 17 HYPERLINK l _Toc111427115 九、 標桿管理的實施 PAGEREF _Toc11

3、1427115 h 18 HYPERLINK l _Toc111427116 十、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc111427116 h 20 HYPERLINK l _Toc111427117 十一、 目標管理的特征 PAGEREF _Toc111427117 h 23 HYPERLINK l _Toc111427118 十二、 目標管理的含義 PAGEREF _Toc111427118 h 25 HYPERLINK l _Toc111427119 十三、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc111427119 h 26 HYPERLINK l _Toc111427120

4、 十四、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc111427120 h 30 HYPERLINK l _Toc111427121 十五、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111427121 h 34 HYPERLINK l _Toc111427122 十六、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc111427122 h 37 HYPERLINK l _Toc111427123 十七、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111427123 h 41 HYPERLINK l _Toc111427124 十八、 職位薪酬制度體系的實施條件

5、 PAGEREF _Toc111427124 h 44 HYPERLINK l _Toc111427125 十九、 職位薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc111427125 h 46 HYPERLINK l _Toc111427126 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111427126 h 47 HYPERLINK l _Toc111427127 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111427127 h 57 HYPERLINK l _Toc111427128 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111427128 h 60 HYPE

6、RLINK l _Toc111427129 二十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111427129 h 61 HYPERLINK l _Toc111427130 二十四、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc111427130 h 67 HYPERLINK l _Toc111427131 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111427131 h 68項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約43.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備

7、，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積28667.00（折合約43.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積52708.43。其中：主體工程39688.30，倉儲工程4942.83，行政辦公及生活服務設施4593.69，公共工程3483.61。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠

8、定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。立足新發(fā)展階段，完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，構建新發(fā)展格局，以推動高質量發(fā)展為主題，以深化供給側結構性改革為主線，以改革創(chuàng)新為動力，以滿足人民日益增長的美好生活需要為根本目的，深入實施數(shù)字“三品”戰(zhàn)略，構建具有更強創(chuàng)新力、更高附加值、更加可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代輕工產(chǎn)業(yè)體系，實現(xiàn)我國輕工業(yè)由大到強的跨越。（六）建設投資估算1、項目總投資

9、構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資17801.16萬元，其中：建設投資14207.65萬元，占項目總投資的79.81%；建設期利息143.07萬元，占項目總投資的0.80%；流動資金3450.44萬元，占項目總投資的19.38%。2、建設投資構成本期項目建設投資14207.65萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用12689.46萬元，工程建設其他費用1214.43萬元，預備費303.76萬元。（七）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入29300.00萬元，綜合總成本費用24447

10、.86萬元，納稅總額2399.85萬元，凈利潤3541.11萬元，財務內部收益率13.33%，財務凈現(xiàn)值1766.56萬元，全部投資回收期6.64年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積28667.00約43.00畝1.1總建筑面積52708.43容積率1.841.2基底面積17773.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝323.592總投資萬元17801.162.1建設投資萬元14207.652.1.1工程費用萬元12689.462.1.2工程建設其他費用萬元1214.432.1.3預備費萬元303.762.2建設期利息萬元143.072.3流動

11、資金萬元3450.443資金籌措萬元17801.163.1自籌資金萬元11961.573.2銀行貸款萬元5839.594營業(yè)收入萬元29300.00正常運營年份5總成本費用萬元24447.866利潤總額萬元4721.487凈利潤萬元3541.118所得稅萬元1180.379增值稅萬元1088.8210稅金及附加萬元130.6611納稅總額萬元2399.8512工業(yè)增加值萬元8588.0913盈虧平衡點萬元12690.27產(chǎn)值14回收期年6.64含建設期12個月15財務內部收益率13.33%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元1766.56所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑

12、戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。優(yōu)化協(xié)調發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)提高企業(yè)差異化發(fā)展水平。聚焦家用電器、電池等行業(yè)，支持有條件的企業(yè)培育自主生態(tài)，發(fā)展成為領航企業(yè)。實施中小企業(yè)創(chuàng)新能力和專業(yè)化水平提升工程。鼓勵企業(yè)通過兼并重組優(yōu)化資金、技術、人才等生產(chǎn)要素配置，實現(xiàn)做優(yōu)做強。推動大中小企業(yè)在協(xié)同制造、供應鏈管理等方面加強合作，實現(xiàn)融通發(fā)展。建設高水平的產(chǎn)業(yè)集群。推動現(xiàn)有集群轉型升級，構建資源高效利用、綠色低碳環(huán)保、產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作、企業(yè)共

13、生發(fā)展的生態(tài)體系。推動一批老年用品產(chǎn)業(yè)園區(qū)向產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)方向發(fā)展。選擇主導產(chǎn)業(yè)特色鮮明的集群，以產(chǎn)業(yè)鏈強鏈補鏈為導向，強化區(qū)域協(xié)同和國際合作，推動形成若干世界級先進制造業(yè)集群。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局。落實區(qū)域重大戰(zhàn)略、區(qū)域協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略，強化生態(tài)環(huán)境分區(qū)管控，防止產(chǎn)能低水平重復建設，推動輕工業(yè)形成優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的空間格局。推動東部地區(qū)凝聚全球創(chuàng)新要素資源，建立前沿技術研發(fā)中心、設計中心和品牌中心。引導中西部地區(qū)有序承接產(chǎn)業(yè)轉移，培育形成一批特色和優(yōu)勢的制造基地。推進東北地區(qū)進一步激發(fā)企業(yè)活力，鞏固提升傳統(tǒng)優(yōu)勢輕工產(chǎn)業(yè)。在革命老區(qū)、民族地區(qū)因地制宜發(fā)展特色輕工產(chǎn)業(yè)。積極融入全球產(chǎn)業(yè)體系。發(fā)揮輕工業(yè)產(chǎn)能

14、優(yōu)勢，加強國際合作，服務共建“一帶一路”。提高產(chǎn)品附加值，鞏固傳統(tǒng)國際市場，開拓新興市場，鼓勵輕工產(chǎn)業(yè)“走出去”。做好自由貿易協(xié)定原產(chǎn)地證書簽證工作，幫助輕工產(chǎn)品在協(xié)定伙伴國或地區(qū)享受關稅減免。推進檢驗檢疫電子證書國際合作，提升貿易便利化水平。完善與國際接軌的標準體系和產(chǎn)品認證制度，提高技術性貿易措施應對能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭

15、力。非法定福利企業(yè)補充保險與強制性的法定社會保險不同，它是由企業(yè)自主設立的、具有針對性的員工福利計劃。企業(yè)補充保險計劃包括補充養(yǎng)老保險計劃、補充醫(yī)療保險計劃、補充性住房計劃等。補充養(yǎng)老保險，也稱為企業(yè)年金，是指在政府強制實施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之外，企業(yè)在國家政策的指導下，根據(jù)自身經(jīng)濟實力和經(jīng)濟狀況建立的，為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補充性養(yǎng)老金制度。企業(yè)補充養(yǎng)老保險作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平。人們在工作階段將企業(yè)繳費和自己的一部分收入存入企業(yè)補充養(yǎng)老保險賬戶里，通過相關機構投資運營獲得收益，當他們退休時再把錢從賬戶中取出

16、。在投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調動社會資本，并實現(xiàn)資本配置的最優(yōu)化。補充醫(yī)療保險，是指在用人單位和職工參加統(tǒng)一的基本醫(yī)療保險后，由單位或個人根據(jù)需求和企業(yè)實際，適當增加醫(yī)療保險項目，來提高保險保障水平的一種補充性保險。補充醫(yī)療保險包括企業(yè)補充醫(yī)療保險、商業(yè)醫(yī)療保險、社會互助和社區(qū)醫(yī)療保險等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險的有力補充。企業(yè)補充醫(yī)療保險是企業(yè)在參加國家基本醫(yī)療保險的基礎上，國家給予政策鼓勵，由企業(yè)自主舉辦或參加的一種補充性醫(yī)療保險形式。商業(yè)醫(yī)療保險是指由保險公司經(jīng)營的營利性的醫(yī)療保障。消費者按照一定數(shù)額繳納保險金，遇到重大疾病時，可以從保險公司獲得一定數(shù)額的醫(yī)療費用。

17、社會互助則是指在政府鼓勵和支持下，社會團體和社會成員自愿組織和參與的扶弱濟困活動。法定福利大多數(shù)市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提供的福利項目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。1、法定的社會保險法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞動領域或無勞動能力的老年人實行的社會保護和社會救助措施。在我國大部分地區(qū)實施社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結合的養(yǎng)老保險制度，3941企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費的比例一般應不超過企業(yè)工資總額的20%，2005年新頒布的國務院關于完

18、善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定規(guī)定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的11%調整為8%，全部由個人繳納形成，單位繳費不再劃入個人賬戶醫(yī)療保險是指由國家立法，通過強制性社會保險原則和方法籌集醫(yī)療資金，保證人們平等地獲得適當?shù)尼t(yī)療服務的一種制度。醫(yī)療保險制度通常由國家立法強制實施，建立基金制度，費用由用人單位和員工共同繳納，醫(yī)療保險機構支付，以解決勞動者因患病或受到傷害帶來的醫(yī)療風險。我國的基本醫(yī)療保險費由用人單位和員工共同繳納，用人單位繳費費率應控制在員工總額的6%左右，其中30%進入個人賬戶。員工繳費費率一般為本人工資收入的2%。失業(yè)保險是指國家通過立法強制實行的，由

19、社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質幫助的制度，它為遭遇失業(yè)風險、收入暫時中斷的失業(yè)者設置了道安全網(wǎng)。我國于1999年1月20日頒布的失業(yè)保險條例規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費，員工按本人工資的1%繳納失業(yè)保險費，政府提供財政補貼、失業(yè)保險基金的利息和依法納入失業(yè)保險基金的其他資金。工傷保險又稱職業(yè)傷害保險，是指勞動者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)病導致暫時或永久喪失勞動能力以及死亡時，勞動者或其遺屬從國家和社會獲得物質幫助的一種社會保險制度。工傷保險費由用人單位按時繳納，員工個人不繳納工保險費。工傷保險主要是通過社會統(tǒng)籌的辦法

20、，集中用人單位繳納的工傷保險費、工傷保險基金的利息和依法納入工傷保險基金的其他資金建立工傷保險基金，用于工傷保險待遇、勞動能力鑒定、工傷預防宣傳、培訓等費用。關于企業(yè)繳納工傷保險費的費率，2010年12月8日國務院新修訂的工傷保險條例規(guī)定，國家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風險程度確定行業(yè)的差別費率，并根據(jù)工傷保險費使用、工傷發(fā)生率等情況在每個行業(yè)內確定若干費率檔次。行業(yè)差別費率及行業(yè)內費率檔次由國務院社會保險行政部門制定，報國務院批準后公布施行。生育保險是國家通過立法，在懷孕和分娩的婦女勞動者暫時中斷勞動時，由國家和社會提供醫(yī)療服務、生育津貼和產(chǎn)假的一種社會保險制度。生育保險的宗旨在于通過向職業(yè)婦女提供

21、生育津貼、醫(yī)療服務和產(chǎn)假，幫助她們恢復勞動能力，重返工作崗位。我國的生育保險待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費用。目前，我國的生育保險的現(xiàn)狀是實行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位負擔生育女職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費。根據(jù)國務院女職工勞動保護規(guī)定以及勞動部關于女職工生育待遇若干問題的通知，女職工懷孕期間的檢查費、接生費、手術費、住院費和藥費由所在單位負擔，產(chǎn)假期間工資照發(fā)。第二種是生育社會保險。參加生育保險社會統(tǒng)籌的用人單位，應按照本單位職工工資總額的一定比例向當?shù)厣鐣ｋU經(jīng)辦機構繳納生育保險費，職工個人不繳費。具體繳費比例由各統(tǒng)籌地區(qū)根據(jù)當?shù)貙嶋H情況測算后提出。2、住房公積金住房公積金是單

22、位及其在職職工繳存的長期住房儲金，是住房分配貨幣化、社會化和法治化的主要形式。住房公積金包括個人繳存的住房公積金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個人所有。員工住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均395）績效與薪酬管理工資乘以員工住房公積金繳存比例。單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例。我國的住房公積金設有專門機構進行管理，實行?？顚Ｓ?。住房公積金制度是國家法律規(guī)定的重要的住房社會保障制度，具有強制性、互助性、保障性。單位和職工個人必須依法履行繳存住房公積金的義務。國務院于1999年4月頒布了住房公積金管理條例，并

23、于2002年3月對該條例進行了相應修改。住房公積金管理條例規(guī)定，地級市應當按照精簡、效能的原則設立住房公積金管理中心，負責住房公積金的管理運作。單位和職工住房公積金的繳存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%，有條件的城市可適當提高繳存比例。3、法定假期法定假期是指根據(jù)各國、各民族的風俗習慣或紀念要求，由國家法律統(tǒng)一規(guī)定的用以進行慶祝及度假的休息時間。法定假期的休假安排，為居民出行、購物和休閑提供了時間上的便利，為拉動內需、促進經(jīng)濟增長作出了積極貢獻。我國的法定假期主要包括公休假日、法定休假日、帶薪年休假和其他假期。公休假日是勞動者工作滿一個工作周之后的休息時間。國家實行勞動者每日工作時間

24、不超過8小時，平均每周工作時間不超過44小時的工時制度法定休假日，也稱法定節(jié)假日。根據(jù)2007年12月14日國務院關于修改（全國年節(jié)及紀念日放假辦法）的決定，我國全體公民放假的節(jié)日包括：元旦放假1天（1月1日）；春節(jié)放假3天（農(nóng)歷除夕，正月初初二）；清明節(jié)放假1天；勞動節(jié)放假1天（5月1日）；端午節(jié)放假1天；中秋節(jié)放假1天；國慶節(jié)放假3天（10月1日、2日、3日）。勞動法規(guī)定，法定休假日安排勞動者工作的，用人單位需支付不低于其工資300%的勞動報酬。帶薪年休假是指勞動者連續(xù)工作一年以上，就可以享受一定時間的帶薪年假。實行職工帶薪年休假制度，是世界各國勞動制度的普遍做法。但帶薪年休假的天數(shù)在不同

25、國家相差卻很大，比如西歐國家的員工通常可享受每年30天的帶薪休假時間，美國員工通?？上硎苊磕?4天的帶薪休假時間。我國2007年12月7日頒布的職工帶薪休年假條例規(guī)定，機關、團體、企業(yè)、事業(yè)單位、民辦非企業(yè)單位、有雇工的個體工商戶等單位的職工連續(xù)工作1年以上的，享受帶薪年休假。單位應當保證職工享受年休假，職工在年休假期間享受與正常工作期間相同的工資收入。職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天。國家法定休假日、休息日不計入年休假的假期。年休假在1個年度內可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。單位確因工作需要不能安排

26、職工休年休假的，經(jīng)職工本人同意，可以不安排職工休年休假。但對職工應休未休的年休假天數(shù)，單位應當按照該職工日工資收入的300%支付年休假工資報酬。4、其他假期除上述法定假期外，還有一些其他假期如病假、探親假、婚喪假、產(chǎn)假、配偶生育假等也屬于法定福利的范疇。病假是指因病無法上班時，組織仍然繼續(xù)給他們支付薪酬的一種福利計劃。在我國，1995年原勞動部關于貫徹執(zhí)行中華人民共和國勞動法）若干問題的意見第59條規(guī)定：“職工患病或非因工負傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間內由企業(yè)按有關規(guī)定支付其病假工資或疾病救濟費，病假工資或疾病救濟費可以低于當?shù)刈畹凸べY標準支付，但不能低于最低工資標準的80%?！痹谖覈?，探親假

27、是指職工享有保留工作崗位和工資而同分居兩地，又不能在公休日團聚的配偶或父母團聚的假期。員工福利的作用員工福利具有維持勞動力再生產(chǎn)的作用，企業(yè)中的福利在滿足員工某些基本生活要求的同時，也給員工創(chuàng)造一個更加安全、穩(wěn)定、舒適的工作和生活環(huán)境。員工福利的具體功能和作用體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）激發(fā)員工的工作積極性，提高工作績效。完善的企業(yè)福利制度，可以滿足和保證員工生活上的需要，解除員工的后顧之憂，這有助于激發(fā)員工的進取心，提高員工的工作積極性和工作效率。同時，一個企業(yè)的福利搞得好，可以提高組織聲譽，也能吸引更多、更好的人才加入，這可以激活組織的創(chuàng)造性和動態(tài)性，營造企業(yè)積極向上的競爭氣氛，增強組織內部

28、的協(xié)作精神。員工福利還可以減少由于薪酬不同而造成的差別，從而減少員工之間的利益沖突，和諧員工之間的人際關系，增進企業(yè)員工之間的團隊意識和集體榮譽感，這對于提高企業(yè)生產(chǎn)率和降低運營成本，具有直接而重要的積極作用。（2）享受國家優(yōu)惠稅收政策，增加員工收入。由于福利多為非貨幣和延期支付形式，可以享受稅收的優(yōu)惠，比起貨幣收入來，能夠提高員工的實際收入水平，尤其是實物福利，更是無需納稅。另外，企業(yè)往往以團購形式提供給員工實務性福利，這種方式可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應，使企業(yè)以較低的成本為員工提供某些福利項目和服務。集體采購可以將固定成本分散到較多的員工身上，從而降低每位員工所承擔的成本。事實上，員工福利中的許

29、多內容是員工工作或生活所必需的，即使企業(yè)不為員工提供這些福利，員工自己也要花錢去購買。而在許多商品和服務的購買方面，團體購買顯然比個人購買更具有價格方面的優(yōu)勢。比如企業(yè)代表員工與保險服務提供商或醫(yī)療服務提供商進行談判時，其談判力量自然比單個員工要強。（3）滿足員工多樣化需求。員工福利具有多樣性和靈活性，企業(yè)可以根據(jù)員工的獨特需求，來量身定做各種各樣的福利。員工福利既可以滿足員工在生理和安全上的需要，也能滿足員工平等和歸屬感的需要；既可以是實物，也可以是服務或學習成長。比如，各類社會保險和企業(yè)補充性保險都可以滿足人們的安全需要；帶薪休假、集體旅游和企業(yè)內部各種宴會等項目，則可以使員工在緊張的工作

30、之余調整生活節(jié)奏，放松身心，有助于員工之間增加交流，獲得感情上的滿足；福利的均等性又使員工感受到公平和企業(yè)對他們的重視，從而獲得歸屬感和尊重感。由此可見，多樣化的員工福利形式能夠滿足員工多樣化的需求。（4）保障員工家庭及退休后的生活質量。生活質量需要通過提供給員工不同形式的幫助進行改善。福利可以為員工帶來更多的收益，轉化為經(jīng)濟收入，能夠保障員工的身心健康和家庭和睦。從經(jīng)濟學角度而言，大多數(shù)員工的收入獲得偏好是風險規(guī)避型的，喜歡追求收入的穩(wěn)定性。與基本薪酬和浮動薪酬相比，員工福利無疑是更有穩(wěn)定性的。企業(yè)為員工的家庭所提供的這些相對穩(wěn)定的實物收益，既可以改善和提高員工價家庭的生活質量，又可以保障員

31、工退休后的生活維持在一定的水準上。392（5）營造和諧的企業(yè)文化，提高企業(yè)形象。福利體現(xiàn)了企業(yè)對員工的情感投入和人文關懷，借助于它可以傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀。企業(yè)通過福利為員工提供各種形式的照顧和實惠，從工作保障、工作條件和其他經(jīng)濟利益上提高了員工滿意度，同時也讓員工感受到了企業(yè)的關懷和重視，加強了員工與企業(yè)之間的心理契約，提高了員工的向心力和凝聚力。員工福利的這種情感投入和人文關懷，為企業(yè)營造了以人為本的和諧的企業(yè)文化.也有助于塑造良好的企業(yè)形象和口碑。員工福利的定義福利是指用來滿足社會成員或一定組織成員共同需要的一部分物質文化待遇，這部分物質文化待遇一般由社會或組織的全體成員或部分

32、成員共同享受。由社會全體或部分成員享受的福利稱為社會福利，而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會福利主要包括國家、社會興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)，以及各種社會救濟、扶貧、生活補貼、福利設施等內容。員工福利也叫職工福利，是指企業(yè)基于雇傭關系，依據(jù)國家的強制法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。員工福利是以組織成員身份為依據(jù)，而不是以員工的勞動情況為依據(jù)支付給員工的間接薪酬。員工福利是員工總報酬的重要組成，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為員工的非現(xiàn)金收入，多采取間接支付的發(fā)放形式。企業(yè)或組織發(fā)放

33、員工福利旨在提高員工的滿意度和對企業(yè)的歸屬感。標桿管理的實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通常可按照如下步驟進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關鍵

34、要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調

35、查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和

36、考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經(jīng)驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的

37、“跟蹤”。標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內部標桿管理內部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同

38、市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、

39、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時

40、而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和

41、服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結構戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。目標管理的特征目標管理作為實現(xiàn)組織目標的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以

42、下幾點，強調目標及目標體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構建。目標管理將組織的整體目標逐級分解，轉化為各個部門、每個員工的分目標。這些分目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標也就得以實現(xiàn)。強調權、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐級分解，將總目標分解轉換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦予相應的權限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權、責、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結構帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下

43、，使組織內部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。（2）強調“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標管理作為一種強調民主的管理方法，它把個

44、人的需求和組織目標結合起來，強調自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強調參與管理。參與管理意味著目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個員工的目標。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結構和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關而產(chǎn)生強烈的責任感和成就感。目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而

45、是因為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，

46、企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現(xiàn)。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導?！庇纱丝梢?，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準?！罢埬愀嬖V我

47、，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了。”平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)

48、的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管

49、理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位

50、，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應

51、的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級

52、主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結果來調整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內容平衡計分卡系統(tǒng)主要由

53、財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務指標因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產(chǎn)率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現(xiàn)，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產(chǎn)率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本結構和提高資產(chǎn)利用率兩個途徑來實現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務指標的實現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額

54、。客戶層面一方面包括衡量客戶成功的滯后指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標客戶的價值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領先戰(zhàn)略。著重強調產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調建立與客戶的長期關系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉換成本，使競爭者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價值。3、內部業(yè)務流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組

55、合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結果，包括產(chǎn)品、服務或某種決策結果。實現(xiàn)企業(yè)財務方面的目標，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關鍵的產(chǎn)品和服務流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品與服務。內部業(yè)務流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關鍵業(yè)務流程，這些流程驅動著組織的兩個關鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現(xiàn)生產(chǎn)率改進。根據(jù)創(chuàng)造價值的時間長短，內部業(yè)務流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關系以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得

56、、保留和培育目標客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新關系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學習與成長層面前三個層面的目標實現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升，員工的學習與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎。學習與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；

57、信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡和技術基礎設施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領導力、協(xié)調一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關系平衡計分卡的主體思想是在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內部運作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能

58、為客戶提供更大的價值，而組織內部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務結果相關聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四類指標之間的相互驅動的因果關系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用

59、以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部業(yè)務流程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現(xiàn)股東價值（財務層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標關系，再加上每個層面內部的因果關系，就構成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習與成長層面。其中財務層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領先戰(zhàn)略、全

60、面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內部業(yè)務流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學習與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構成要素通過邏輯關系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、