管理學(xué)教案-組織與組織設(shè)計(jì)

1、第八章組織與組織設(shè)計(jì) 第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織工作：1、組織（Organization）:正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)2、組織工作（Organizing）;1）明確所需要的活動(dòng)并加以分類；2）對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組；3）把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組（授權(quán)）；4）為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。3、組織工作的邏輯過程4、組織工作前提因素第一，企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃。第二，企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三，組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境，能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn)，并能 幫助人們?cè)谧兓沫h(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四，以事和以人為

2、前提的統(tǒng) 5、組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。6、管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。7、決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，最重要的決定因素是 管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。工作能力（主管與下屬）工作性質(zhì)與內(nèi)容（層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理 事務(wù)等）工作條件（助手、通訊配置情況）工作環(huán)境（變化情況）二、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織是管理過程中不可缺少的手段， 在組織目標(biāo)明確后，就必

3、須考慮 進(jìn)行有效的組織設(shè)計(jì)以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)問題。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上。單一封閉式的組織設(shè)計(jì)模式不再適應(yīng)變化的環(huán)境。組織設(shè)計(jì)應(yīng)采用系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的觀點(diǎn)。即組織是一個(gè)開放系統(tǒng)， 不斷與外部環(huán)境進(jìn)行資源和信息交換， 不斷地對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整，以保 持組織的靈活性和適應(yīng)性。組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織， 動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán) 境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過程中， 有效積聚新的組 織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、 人員與任務(wù)之間的 關(guān)系，使員工明確自己在組織中

4、應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任， 有效地 保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書 2、職務(wù)說明書要求能簡(jiǎn)單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、 職責(zé)與權(quán)力；與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系；擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必 須擁有的基本條件。3、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部 門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng) 范圍并編制職務(wù)說明書。4、組織結(jié)構(gòu)：指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、 技能和信息所作的制度性安排。5、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性。

5、6、組織活動(dòng)可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式：1）縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是決策的層級(jí)化，即確定了由上到下的指揮 鏈以及鏈上每一級(jí)的權(quán)責(zé)關(guān)系（有明確的方向性和連續(xù)性）。2）橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是組織的部門化，即確定了每一部門的基本 職能、每一位主管的控制幅度、部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門之間的共 所關(guān)系。3）職務(wù)說明書要求明確：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系， 職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)具備的專 業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理能力等基本條件。7、理想的組織設(shè)計(jì)需完成以下工作：1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)2）部門設(shè)計(jì)3）層級(jí)設(shè)計(jì)（二）組織設(shè)計(jì)的原則1、統(tǒng)一指揮原則，就是要求每位下屬應(yīng)該有

6、一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)， 要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。2、控制幅度原則，是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有 一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。也就是管理幅度不能無限增加。管理幅度，是一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)以及由此帶來的需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。3、權(quán)責(zé)對(duì)等原則，組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任 按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必須的權(quán)力。4、柔性經(jīng)濟(jì)原則 組織的柔性：是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外 環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì)性：是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作 流程必

7、須醫(yī)藥設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則：使事事有人做”而非人人有 事做”。保證 有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作6、命令統(tǒng)一原則四、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析（一）經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響1、經(jīng)營(yíng)環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）；一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）2、環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響主要表現(xiàn)在三個(gè)不同的層次上：1）對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；2）對(duì)各部門關(guān)系的影響；3）對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。3、組織設(shè)計(jì)者提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的原則性方法：1）對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 2）根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)。3）根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同

8、的組織結(jié)構(gòu)。4）通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性。5）通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性。（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響1、結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：1）單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同 的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組 織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中的重要程度的改變， 因此要求 各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做相應(yīng)調(diào)整。2）梅爾斯和斯諾考慮環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響，總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型： 保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征集權(quán)和分權(quán)保守型戰(zhàn)略集權(quán)為主風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)

9、略分權(quán)為主分析型戰(zhàn)略適當(dāng)結(jié)合有嚴(yán)格也有粗計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛放高層管理人員工程師、成本營(yíng)銷、研發(fā)專聯(lián)合組成構(gòu)成專家家有縱向也有橫信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹飨颍ㄈ┘夹g(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過程。組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行，因此組織的設(shè)計(jì)需要因技術(shù)的變化而變化。 特別是技術(shù)規(guī)范和模式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率， 而且活作用 于組織活動(dòng)的內(nèi)容、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求； 信息處理的計(jì)算機(jī)必將改變組織中的會(huì)計(jì)、文書、檔案等部門

10、的工作形式和性質(zhì)。1、生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響2、信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響1）扁平化趨勢(shì)2）對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響3）加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)4）要求給下屬以較大的工作自主權(quán)5）提高專業(yè)人員比率3、伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：?jiǎn)?件小批量生產(chǎn)技術(shù)；大批量生產(chǎn)技術(shù)；流程生產(chǎn)技術(shù)伍德沃德的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度 也相應(yīng)提高，管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理 者的控制幅度亦隨之增加。4、需要注意的是，現(xiàn)代技術(shù)在制造業(yè)中的運(yùn)用。1）擁有CIMS或FMS技術(shù)的企業(yè)組織具有管理幅度較小、 層級(jí)較少、 專

11、業(yè)化程度較低、高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，容易實(shí)現(xiàn)理想中的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 和范圍經(jīng)濟(jì)。2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指由于規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致長(zhǎng)期平均成本下降的情況。3）范圍經(jīng)濟(jì)：在相同的投入下，由一個(gè)單一的企業(yè)生產(chǎn)聯(lián)產(chǎn)品比多個(gè)不同的企業(yè)分別生產(chǎn)這些聯(lián)產(chǎn)品中每一個(gè)單一產(chǎn)品的產(chǎn)出水平要高。范圍經(jīng)濟(jì)是引起企業(yè)長(zhǎng)期平均成本下降的重要因素，其產(chǎn)生于多產(chǎn)品生產(chǎn)。技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生大批大量連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn) 生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度34基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度47基本工人與輔助工人的比2348例9:14:1大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占低中等比重低中等經(jīng)理人員與全體職員的比例高低技術(shù)工人的數(shù)量少多規(guī)范化的

12、程序低高集權(quán)程度高低口頭溝通的數(shù)量低高書面溝通的數(shù)量柔性的剛性的610151:1高高高少低高低柔性的整體結(jié)構(gòu)類型5、佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提 出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系框架。1）佩羅提出，組織中每一個(gè)部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，工作的多變性和可分析性。2）工作的多變性：是指技術(shù)在工作過程中發(fā)生以外變化的概率情況。3）工作的可分析性：是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度。4）根據(jù)上述兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，可以將技術(shù)劃分為四種類型：常規(guī)型技術(shù)；工藝型技術(shù)；工程型技術(shù)；非常規(guī)型技術(shù)佩羅的結(jié)論：組織內(nèi)部技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、

13、集權(quán)化程度越 高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高； 組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī) 化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu) 的效率也就越高。（四）企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響1、布勞等人的貢獻(xiàn)。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的主要區(qū)別：1）規(guī)范化程度 2）集權(quán)化程度3）復(fù)雜化程度 4）人員結(jié)構(gòu)比率2、Thomas Cannon的五階段理論1）創(chuàng)業(yè)階段2）職能發(fā)展階段3）分權(quán)階段4）參謀激增階段5）再集權(quán)階段（五）規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響1、隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化；分權(quán)化； 復(fù)雜化；專職管理人員數(shù)量激增。2、Parkinson法貝U（1957, C.

14、Northcote Parkinson）：工作可以延長(zhǎng)到完 成它所需要的時(shí)間；由于各種原因，管理者受到激勵(lì)會(huì)增加更多的管 理人員來鞏固他們的地位；第二節(jié)組織的部門化 組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)是按照勞動(dòng)分工（管理中的勞動(dòng)分工有橫向和縱 向的分工，橫向的分工形成不同的崗位和部門； 縱向的分工形成不同 的管理層次）的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化， 而勞動(dòng)分工又要求組織 保持高度的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法就是組織的部門化。 即按照 職能的相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè) 技能人員人類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng) 導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。部門化的標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)職能、產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)顧

15、客、地區(qū)、流程等， 這些標(biāo)準(zhǔn)可以變化。一、組織部門化的基本原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；3、精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則；二、組織部門化的基本形式與特征比較及組織結(jié)構(gòu)的常見形式1、直線制組織結(jié)構(gòu) 1）特點(diǎn)：企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng) （公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)2）優(yōu)點(diǎn)：管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單；管理費(fèi)用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責(zé)權(quán) 明確3）缺陷：領(lǐng)導(dǎo)要求高2、職能制組織結(jié)構(gòu)1）特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者；在組織 內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá) 命令和指示；各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外， 還

16、要服從上 級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。2）優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)；彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足3）缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)1）特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力， 而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。2）優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。3）缺陷：直線與參謀間的矛盾 4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1）特點(diǎn)：在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理（獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心）；總公司只保留預(yù) 算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力2）優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一管理；多種經(jīng)營(yíng)；專業(yè)化分工3）缺陷：人員要求高；機(jī)

17、構(gòu)設(shè)置問題；各事業(yè)協(xié)調(diào)問題5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)（非長(zhǎng)期固定性組織）1）特點(diǎn)：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再加上一種橫 向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2）優(yōu)點(diǎn)：靈活性；彈性；加強(qiáng)協(xié)作；富于創(chuàng)造性3）缺陷：短暫性；多頭領(lǐng)導(dǎo)第三節(jié)組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效 的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán) 責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效的組 織結(jié)構(gòu)形式。、組織的層級(jí)化和管理幅度（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性 1、管理幅度（組織幅度）：組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng) 導(dǎo)下屬的數(shù)量。2、組織規(guī)模、管理幅度和組織層級(jí)的關(guān)系。3

18、、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)錐型式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2、管理人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況二、組織設(shè)計(jì)需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征、權(quán)力的性質(zhì)與特征Max Webber:社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論：權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某 一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的 概率”。Peter M.Blau:社會(huì)生活中的交換和權(quán)力：權(quán)力是個(gè)人或群體將其 意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過 威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式

19、是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或 懲罰?！盋.I.Barnard:經(jīng)理人員的職能：組織中的管理人員就是通過變個(gè)人 的動(dòng)機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬或及其行為的決定權(quán)。來源：傳統(tǒng)觀念一組織頂層巴納德一組織的底層現(xiàn)代觀念一有三個(gè)方面：在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命 令指揮權(quán)；由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù) 能力職權(quán)；由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理 能力職權(quán)。職權(quán)的劃分：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)（二）組織層級(jí)化中的權(quán)力來源與分配 權(quán)力：一種能夠影響決策的個(gè)人能力。在一個(gè)層級(jí)化的組織中，處在某個(gè)管理崗位上的人必然對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力。職權(quán)是權(quán)力的部分集合。法蘭西和雷溫等人將權(quán)力分為五種：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。二、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（下級(jí)人員或部門）決策的頻度決策的幅度決策的重要性對(duì)決策的控制程度三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要 四、組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性 缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員五、組織中集權(quán)傾向組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性行政效率和政策統(tǒng)一六