企業(yè)戰(zhàn)略管理第5章公司層戰(zhàn)略的課件

1、第5章 公司層戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握公司層戰(zhàn)略的定義，認(rèn)識(shí)公司層戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性；明確公司層戰(zhàn)略的類型，了解各種類型公司層戰(zhàn)略的利弊；說明企業(yè)從單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展到多元化戰(zhàn)略的原因；描述多元化戰(zhàn)略的類型；討論多元化的陷阱；討論如何避免過度多元化。第1節(jié) 公司層戰(zhàn)略及其分類一、公司層戰(zhàn)略的內(nèi)涵二、公司層戰(zhàn)略的類型一、公司層戰(zhàn)略的內(nèi)涵公司層戰(zhàn)略是指公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上，需要對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇與管理的行為。公司層戰(zhàn)略由企業(yè)的使命決定。 二、公司層戰(zhàn)略的類型有限多元化Limited Diversification70%相關(guān)多元化Related Diversification70%單一業(yè)務(wù)：占收入的

2、95%以上Single-business: 95 percent or more of revenues 限制性相關(guān)多元化：不同業(yè)務(wù)有大量聯(lián)系Related-constrained: different businesses share numerous links聯(lián)系性相關(guān)多元化：不同業(yè)務(wù)少量聯(lián)系/不同聯(lián)系Related-linked: different businesses share only a few links or different links主導(dǎo)業(yè)務(wù)：占收入的70%到95% Dominant-business: between 70 and 95 percent of re

3、venues不相關(guān)多元化 70% Unrelated Diversification業(yè)務(wù)間很少或沒有聯(lián)系Few or no links among businesses第2節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)一、企業(yè)持續(xù)成長的壓力二、追求協(xié)同效應(yīng)（一）管理的協(xié)同效應(yīng)（二）市場(chǎng)營銷上的協(xié)同效應(yīng)（三）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（四）技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)三、分散風(fēng)險(xiǎn)的需求四、追逐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的驅(qū)使（一）掠奪性定價(jià)（二）互利銷售（三）相互制約五、資源的推動(dòng)力六、對(duì)管理能力的自信七、管理者的個(gè)人動(dòng)機(jī) 第3節(jié) 業(yè)務(wù)多元化的管理資產(chǎn)組合分析模型如何在不同的業(yè)務(wù)單位中分配組織資源，如何對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行組合分析是企業(yè)管理者在戰(zhàn)略制定時(shí)要重點(diǎn)考慮的問

4、題。 一、波士頓矩陣（一）波士頓矩陣介紹（二）波士頓矩陣的運(yùn)用（三）波士頓矩陣的貢獻(xiàn)（四）波士頓矩陣的局限性瘦狗現(xiàn)金牛問題明星低高中 10%高低中（1.5）BCG分析模型相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向市場(chǎng)增長率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向（一）波士頓矩陣的介紹（二）波士頓矩陣的運(yùn)用分析的目的在于幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。（1）高增長/低競(jìng)爭(zhēng)地位的問題型業(yè)務(wù)（2）高增長/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)（3）低增長/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)（4）低增長/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)（三）波士頓矩陣的貢獻(xiàn)（1）指出了每個(gè)業(yè)務(wù)單元在競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)地位，使企業(yè)了解其作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金

5、。（2）將企業(yè)不同經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。（四）波士頓矩陣的局限性（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)份額是困難的。有時(shí)，數(shù)據(jù)會(huì)與現(xiàn)實(shí)不符。（2）按照市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)分為四種類型，過于簡(jiǎn)單。（3）波士頓矩陣中市場(chǎng)地位和獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而發(fā)生變化。（4）企業(yè)要對(duì)自己一系列的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅僅依靠市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。二、通用（GE）矩陣背景美國通用電氣公司（General Electic，GE）與麥肯錫咨詢公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上首先提出。又稱“產(chǎn)業(yè)吸引力矩

6、陣” 。在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上增加了新的中間等級(jí)，增加了戰(zhàn)略衡量變量。各坐標(biāo)軸與波士頓矩陣的含義也不盡相同。GE矩陣維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入減少投資選擇細(xì)分市場(chǎng)專門化集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場(chǎng)份額盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購并策略低高競(jìng)爭(zhēng)力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中三、產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展矩陣針對(duì)通用矩陣的局限性，美國學(xué)者霍福爾（C.W.Hofer）針對(duì)通用矩陣的局限性，設(shè)計(jì)出一個(gè)具有15個(gè)方格的矩陣，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營狀況。 四、業(yè)務(wù)資產(chǎn)組合模型的選擇（1）企業(yè)如果考慮測(cè)定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。該矩陣簡(jiǎn)單，需要的

7、數(shù)據(jù)也最少。（2）企業(yè)如需著重分析某項(xiàng)或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)的類型或經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來選擇GE矩陣或產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展矩陣。 第4節(jié) 多元化戰(zhàn)略實(shí)施的方式一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)二、并購三、合資一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)定義：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或者重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。 （一）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)選擇（二）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（三）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的原則 二、并購并購是指一個(gè)組織購買另一個(gè)組織的股票或資產(chǎn)，或者通過直接從所有者那里購買這個(gè)組織，來獲得對(duì)這個(gè)組織的控制權(quán)。 （一）并購的時(shí)機(jī)（二）并購的缺陷（三）并購的原則三、合資盡管合資公司并不像并購和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)那樣普遍，但在特定情況下它是一種很好的選擇，可以讓企業(yè)分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)和分享利益。（一）合資的時(shí)機(jī)（二）合資的局限（三）合資的原則第5節(jié) 多元化的有效性一、多元化的陷阱二、多元化的有效性 一、多元化的陷阱（一）盲目多元化（二）過早多元化（三）過