失敗項目分析的課件

1、失敗項目分析失敗乃成功之母ExitPresentation1失敗項目的典型癥狀失敗項目招投標問題能力問題項目結構問題項目管理問題產品/解決方案問題可行性問題Return to StartExit2招投標問題客戶義務未定義收尾條件定義不完整產品/解決方案供應商選擇錯誤投標隊伍不健全不符合投標過程招投標問題定價失誤3定價失誤報價過低，導致利潤下降甚至虧損:對解決方案及其相關成本缺乏足夠的了解報價沒有包含風險儲備報價算法錯誤報價考慮所謂“戰(zhàn)略重要性”，但是缺乏明確的戰(zhàn)略作為大的解決方案中的組成部分定價失誤導致財務壓力，增加項目的進度風險與質量風險Fix4產品/解決方案供應商選擇錯誤選定的產品或解決方

2、案與客戶需求不匹配：選定的解決方案需要大量的開發(fā)工作，從而將集成項目轉換為開發(fā)項目，而客戶需要的是集成項目選定的解決方案的技術參數與客戶需求不匹配需要我們?yōu)榉桨柑峁╊~外的費用供應商不能/不愿根據需求提供一種或多種產品Fix5投標隊伍不健全投標隊伍由于下列原因績效不理想:過度自信，工作中沒有包含關鍵的人員角色（例如項目經理后期加入、技術經理為兼職人員、沒有包括支持角色）團隊成員沒有對目標達成共識團隊沒有經過“形成”階段對于團隊角色不認同項目投入過多的時間、資源和費用在招投標階段，而影響了項目的順利進展Fix6客戶義務未定義客戶義務未定義：沒有定義客戶需要何時做何事客戶沒有履行義務的后果未定義如果

3、客戶不履行義務沒有直接的財務影響沖突或爭端的解決規(guī)則未定義項目工期延誤，直接的后果是費用增加Fix7收尾條件定義不完整收尾條件定義不完整:項目后期提出客戶驗收標準驗收測試標準定義不完整（沒有定義使用性和非技術方面）沒有達成一致的驗收標準沒有在內部定義項目的放行標準項目的目標是可變的，并且完全由客戶主導，最終導致工期延誤和費用超支Fix8不符合投標過程不遵循投標過程:由于客戶或供應商的影響，沒有遵循投標過程沒有執(zhí)行可行性研究沒有使用標準的檢查表控制投標過程導致項目中的風險不可控Fix9項目結構問題項目結構問題招投標隊伍績效不理想團隊不合理客戶角色沒有達成共識沒有根據WBS制定計劃沒有保證持續(xù)性的

4、手段沒有制定必要的報告供應商的角色沒有達成共識10招投標隊伍績效不理想團隊沒有得到合格的項目：團隊成員沒有經過“形成”階段第三方供應商的承諾不現實沒有執(zhí)行Core Three 模式團隊中沒有支持組織的人員Fix11項目計劃錯誤沒有根據WBS制定計劃:基于WBS的計劃沒有得到充分的理解項目中的任務未定義/未分析/未同意沒有充分理解項目的范圍和任務之間的依賴關系就進行計劃的優(yōu)化項目計劃與實際的項目脫節(jié)，所以項目組成員通常會忽略計劃，更不會針對計劃控制項目和提交項目的進展報告Fix12缺乏持續(xù)性項目在投標與執(zhí)行階段缺乏持續(xù)性:投標過程中基于的假設沒有文檔化、沒有充分溝通當項目組或項目組成員發(fā)生變化時

5、，沒有正式的責任移交程序項目組在項目執(zhí)行的過程中重新與客戶就假設和以前的數據進行溝通，導致客戶對我們的信任度下降因為重新去澄清相關的假設，會對項目造成額外的附加費用Fix13供應商義務不明確供應商的義務定義不明確或者缺失假定供應商的義務由后續(xù)的項目組定義如何管理/處理供應商的產品不清楚供應商相關的商務條件未達成共識交付率（與要求的功能相關）未指定沒有建立沖突的升級渠道不能及時得到供應商提供的產品或服務，或者質量不合格Fix14團隊組建錯誤項目執(zhí)行團隊達不到預期的績效項目執(zhí)行前團隊成員未進行面對面的溝通沒有進行任務分析以便形成子項目沒有將供應商集成到項目中沒有將客戶納入團隊團隊組建不理想，導致項

6、目中出現混淆、延期和附加的成本Fix15客戶義務定義錯誤客戶應在項目中履行的義務不清晰：沒有對客戶的角色進行協商并取得共識。項目在后續(xù)的執(zhí)行過程中不得不需要額外的精力客戶的角色僅僅為監(jiān)督我們客戶不受任何商務條款的限制如果沒有明確定義，客戶可能選擇菲建設性的參與方式Fix16沒有必要的報告項目組以外不了解項目的真實狀況沒有要求項目經理提供例行的、正規(guī)的和有意義的項目狀態(tài)報告項目報告中沒有包含針對主要風險原因分析和預防措施認為項目狀態(tài)是項目組內部的事情報告有“推托責任”的傾向因為項目狀態(tài)報告不可靠，我們不能做出相應的決策，從而在很大程度上限制了公司層面對項目的有效管理Fix17產品/解決方案不完整

7、沒有能力提供所需的產品/方案要求大量的開發(fā)工作 未定義產品/方案的支持組織產品/方案運行不正常產品/方案與投標時方案不匹配錯誤的產品/方案的發(fā)行日期產品/解決方案問題交付物定義不完整18能力不足因為缺乏相應的能力，提供或實施的方案不完整包含第三方產品的解決方案:第三方產品需要進一步開發(fā)沒有明確定義我們和第三方的責任界定項目與自己所屬的職能部門關于項目所需的能力看法不一致項目計劃不合理項目將開發(fā)、集成和支持活動混淆項目支持人員不能及時到位方案總不能滿足客戶的驗收標準，導致工期延誤、繳納罰金以及增加內部成本Fix19交付物定義不完整因為交付物定義不完整，提供或實施的方案不完整:時間直到項目后期才定

8、義項目的可交付物，導致項目充滿不確定性。同時也導致無法制訂有效的項目計劃。往往要求項目的預算有大的變更。細節(jié)沒有對交付物詳細的分析來支持項目活動的計劃、驗收測試計劃以及項目收尾標準項目將一直與供應商、客戶和自己定義交付物、執(zhí)行工作以及收尾項目Fix20產品/方案運行不正常產品/方案運行不正常功能問題: 集成項目未進行充分的可行性研究，使用了不成熟的產品，因而需要長時間解決。穩(wěn)定性問題:方案不能提供長期的穩(wěn)定性。沒有明確定義客戶在此環(huán)境下的義務。可能會造成收取罰金的風險，并且還會導致進度延誤和相關的費用增加。并且會造成客戶滿意度嚴重下降Fix21方案不匹配產品/方案與投標時方案不匹配:方案結構不

9、合理方案中的一項或多項產品不合理一項或多項產品有功能缺失可能會造成收取罰金的風險，并且還會導致進度延誤和相關的費用增加。并且會造成客戶滿意度嚴重下降Fix22產品開發(fā)估計錯誤項目中的開發(fā)任務未計劃:對第三方提供的功能驗收不充分沒有執(zhí)行充分的可行性分析未充分理解客戶需求未計劃的產品開發(fā)工作嚴重影響項目的進度、費用和資源Fix23客戶支持問題客戶對于提交的方案支持不充分沒有將支持的需求視為方案的重要組成部分沒有建立支持方案模型沒有簽訂SLA新的第三方客戶對我們失去信心，并對支持提出新的要求Fix24項目收尾日期錯誤項目收尾日期與計劃不一致:可行性分析不充分，沒有識別主要的任務對于項目計劃中每個里程

10、碑的含義不清楚發(fā)行標準沒有得到關鍵參與人的同意客戶對我們的信心逐漸喪失、對于未來業(yè)務形成威脅、有可能導致罰金Fix25項目管理問題高層介入不足缺乏與客戶的交互缺乏與供應商的交互項目經理不合適項目團隊缺乏參與沒有實施風險管理項目管理問題26高層介入不足高層沒有解決業(yè)務層面的問題: 沒有應用 “門限”管理模型，造成項目的業(yè)務層面風險高層委員會缺乏關鍵參與人，通常客戶會參與聯合委員會沒有處理項目中提交的問題高層委員會與項目管理團隊成員沒有區(qū)別業(yè)務風險導致項目出現問題 Fix27項目經理不合適項目經理不能勝任項目的工作:指定了不止一位項目經理，但沒有指定一位負責整體的項目經理項目經理徒有虛名，沒有明確

11、的責任與義務（缺乏正式任命）項目經理不能適應客戶的文化與運營特點項目經理不能在現場管理項目的主要活動，從而造成責任感不強項目中項目經理缺乏責任感，因而不能對項目中出現的問題迅速做出反映Fix28缺乏參與項目團隊缺乏關鍵的參與者或缺乏方向團隊缺乏驗證績效的小組，而是由客戶去測試、接受或拒絕項目缺乏負責整體的項目經理，因而屬于事件驅動項目中沒有包括供應商或客戶等關鍵的角色項目不斷受到沖突或危機的困擾Fix29客戶交互缺乏缺乏與客戶交互因為沒有定義我們對項目的領導權，事實上有客戶來有效的控制項目由于沒有詳細的客戶參與活動的計劃或者缺乏積極性，客戶沒有充分參與到項目中Fix30供應商交互缺乏與供應商的

12、交互效率低:沒有在項目初期與供應商確定問題升級的渠道和方式沒有合作方的項目經理與供應商的商務協議不完整供應商對升級的問題響應遲緩或無能為力這種情況往往導致方案部署滯后或招致罰金，并且危害我們與供應商之間的關系Fix31缺乏風險管理沒有有效的風險管理在投標階段沒有考慮風險項目團隊不能定期的評價當前風險及其響應策略項目經理了解存在的風險，但卻寄希望他人去解決風險項目組沒有將自己處理不了的風險升級沒有有效的風險管理導致項目中績效不足和相互的批評指責Fix32能力問題能力問題沒有為方案提供相應的人員缺乏項目管理能力缺乏能力識別沒有執(zhí)行項目組人員分析33能力不足項目缺乏能夠保證項目達成目標的必要人員由于

13、不了解方案和集成的內容，活動計劃、工期和費用等出現錯誤依靠第三方的產品需要由供應商的人員實施，但忽略了在協議中將其體現出來可能由于費用方面的原因，項目組選擇推遲部分人員的加入Fix34人員需求不明確項目不確定所需的人員能力:可行性分析忽略了對任務及其所需人員能力的分析因為項目所需的人員能力沒有計劃，項目所需的能力和人員的數量持續(xù)變化Fix35缺乏項目管理能力項目經理缺乏必要的能力:項目經理對我們的項目管理模型不熟悉項目經理不熟悉自己的報告職責項目經理不熟悉自己的風險管理職責項目經理沒有全身心投入項目經理語言能力不足，不能有效的與客戶溝通Fix36缺乏能力識別項目經理不知道從哪里獲取需要的人員:

14、 項目經理不知道從哪里請求所需要的人員人力資源中心沒有與項目經理及時溝通項目所使用的人力資源不當Fix37可行性問題可行性問題沒有能力分析可行性可行性分析不完整與客戶溝通不充分時間限制38缺乏可行性分析能力缺乏了解項目的執(zhí)行過程的人員方案包含了第三方部署的產品，但沒有相應的協議不知道從哪里得到需要的人員可能出于成本原因，項目推遲關鍵人員的加入項目的可行性分析不充分、延期或干脆沒有Fix39時間限制因為投標時間很緊，忽略可行性分析或可行性分析不充分外部強加的最終日期投標啟動延期對項目的目標、風險理解不足的情況下做出決策，不能從以前的項目中有效的借鑒Fix40可行性分析不完整可行性分析沒有以團隊方

15、式進行:團隊沒有有效組建團隊位于不同的地理位置，缺乏面對面溝通的機會人員屬于臨時組合性質可行性分析與實際差距過大，假設不合理或缺乏內在的邏輯Fix41與客戶溝通不充分因為客戶參與不足可行性分析不充分: 客戶方限制溝通我方限制溝通客戶的期望、運作模式以及當前的解決方案理解有限，方案有可能被客戶拒絕Fix42完善定價模式應用定價模式:風險定價策略: 報價中考慮風險 給出可行性分析的單獨報價對于風險較高的項目，采用積極的付款方式計算記錄報價過程中的各種假設記錄報價過程中收到各種指令完整性檢查確保報價有意義43提高產品/方案選擇能力應用產品/方案選擇模式:對產品/方案的各種選擇一視同仁考慮: 方案/產

16、品是現成的還是必須開發(fā)？項目是集成項目還是開發(fā)項目？估計：如果是開發(fā)項目，估計按時交付的風險、估計超出預算的風險評審: 供應商的技術和管理能力，包括他們的承諾建立: 供應商對于在預算內按時交付的承諾級別調查: 供應商的上下家渠道調查：對每個產品/方案的開發(fā)/維護/支持的內容44組建投標團隊根據團隊模式組建投標團隊:應用Core Three 概念沒定團隊所需技能考慮從能力中心獲取人員盡可能保持項目組成員的持續(xù)性，尤其是項目經理和技術經理使用團隊“組建”模式達成共識的角色和職責理解此次投標的角色45定義客戶的義務如果期望客戶執(zhí)行項目相關的活動，那么在合同、組織結構和計劃中指定:whatwhen h

17、ow在項目執(zhí)行的過程中不斷的細化上述內容指定客戶如果不履行義務的后果指定達成目標的其他可選方案及其對應的價格。例如要客戶提供相關的技術信息，但此項工作也可由技術顧問完成，此時顧問的報價就是相關的可選方案設定一種可以判斷客戶是否履行義務的清晰標準，如果沒有履行義務，對應的后果和相關的費用是什么46定義收尾條件項目收尾通常與客戶驗收和付款相關聯，并且還可能涉及到“質保期” :如果在項目前期不能確定驗收標準，應給出何時確定標準定義客戶標準是否只局限于功能性考慮或者相關的業(yè)務過程也應該考慮確保客戶的服務中如果包含產品，則產品作為驗收的組成部分，并且有對應的付款條件建立故障的定義，并定義嚴重級別和解決次

18、數如果有驗收爭議，定義解決方式如果客戶要求質保期，確保要求的性能標準和所需的響應切實可行47增加過程有效性遵循售前過程制訂前期制訂溝通計劃根據當前的資料來跟蹤后續(xù)的工作，確保工作的連續(xù)性48組建更好的投標團隊建立合理的投標團隊對于新的產品/方案時，團隊對于Core Three具有重要意義。建立團隊時需要考慮商業(yè)風險：投標正確我們得到的回報，投標不正確招致的損失表現良好的團隊需要早期達成團隊管理的共識:方案的可能性和局限我們業(yè)務的本質團隊成員的角色項目執(zhí)行結構/成員資格最大化大家的工作結果，而不是各行其是，沒有責任分配49加強項目計劃交付物：在每階段盡可能詳細的定義交付物每階段執(zhí)行交付物的“真實

19、性”檢查，是否是合同中規(guī)定的內容？每階段的交付物和計劃的活動是否已安排子承包商:包含在項目組織結構中和項目計劃中Work Breakdown Structure (WBS):分析項目所有的任務以及對應的交付物。對于任務的術語我們、客戶和供應商應達成共識項目計劃應反映現實而不是希望和愿望: 50提高項目的持續(xù)性在兩方面提高項目的持續(xù)性，人員和信息：在前期應該尋求未來項目中的負責人參與到項目前期（例如項目經理）假定人員從投標階段轉入到項目階段的可能性不大，因而將相關的假設和意圖文檔化每次任務交接時，確保由離去的人員準備移交文檔使用標準過程以便于新成員快速適應工作51定義供應商義務與供應商一起工作:

20、如果沒有將問題升級，是否存在與合作伙伴的接口功能檢查是否有框架協議：方案特定需求對應的特定服務如果沒有，必須建立協議為每一種特定的產品/方案定義特定的發(fā)布日期定義誰負責每種產品/方案定義所有的質量標準定義所有的成本定義所有關鍵日期定義供應商的義務52組建項目團隊組建項目團隊確定項目的特點：主要是集成項目還是開發(fā)項目？根據項目的需求而不是報價或其他來組建團隊在項目內集成供應商和客戶考慮項目的相關職能采用團隊組建技術：溝通項目的目標對角色和責任達成共識了解項目特定的規(guī)則將團隊集成到所在的組織盡可能保證團隊的持續(xù)性，尤其關注于項目經理53細化客戶義務與客戶一起：與客戶一起計劃項目的執(zhí)行。如果客戶不愿

21、意參與，請客戶參與評審項目計劃定義項目中所需的關鍵信息，并將其可獲得性與項目的里程碑關聯定義并報告質量標準的執(zhí)行狀況定義所有的里程碑和相關日期與客戶就升級渠道達成共識與客戶就達成客戶需求的其他解決方式以及對應成本達成共識54增強項目的報告機制項目經理必須:評估項目狀態(tài)時考慮所有的子項目，包括外部供應商和客戶的狀態(tài)。不管項目的狀態(tài)如何，定期、正式的報告項目狀態(tài)。對于絕大部分項目而言，報告的周期為周報.與高層就項目的真實狀態(tài)進行溝通及時將項目中不能解決的問題上升到高層中55缺乏可用人員識別所需人員的能力:識別項目所需的人員能力識別與新產品/方案相關的人力風險理解項目執(zhí)行過程中所需的人員職責:項目組

22、人員角色供應商角色客戶角色項目角色56定義可交付物及時:必須在投標過程開始時就定義可交付物.如果可交付物在項目執(zhí)行后才能確定，那么需要在前期標示出來詳細:有些情況下為了充分定義可交付物，需要啟動額外的可行性項目每個可交付物的特點都有描述，并且對于供應商和客戶有意義對于外包部分尤其需要了解詳細的過程集成:對于大項目或復雜項目，需要定義可交付物之間的依賴關系57確定方案是否就緒集成項目關鍵部分:了解方案模塊的狀態(tài)（產品/過程/服務）確定：每個模塊的發(fā)行狀態(tài)對于新開發(fā)的模塊需要前期就制定相應的測試計劃確認每個模塊都有產品支持/維護的流程整體方案:理解客戶對于方案的應用需求并與項目組溝通與項目組溝通方

23、案的運行需求驗證運行穩(wěn)定性（在交付給客戶之前）驗證方案功能（在交付給客戶之前）計劃內部的驗收測試維護所有的測試記錄，包括缺陷及其狀態(tài)在客戶驗收測試前，對系統運行支持進行計劃（包括界定客戶的職責）58與方案匹配設計方案:必須要求方案架構:評審已經完成的方案或開發(fā)新方案確保方案可以滿足客戶的需求必須在項目初期進行方案的評審方案結構文檔化并與項目組進行溝通方案評審或開發(fā)應包括各種假設和參數59產品開發(fā)估算執(zhí)行可行性分析:執(zhí)行可行性分析:請了解方案及其模塊的人員參與請了解客戶需求的人參與請相關的第三方參與了解第三方產品需要依賴外部信息:獲取書面的承諾而不是口頭的許諾任何要求產品變化的請求都有可能導致進

24、度、成本和質量的風險對于估算獲取外部參考（完整性檢查）重點關注任何需要開發(fā)第三方產品的活動.60客戶支持支持:我們所有的方案都包含對客戶的支持在可行性分析階段考慮支持活動在項目計劃中包含支持的相關條款（依賴產品與當前的支持服務，可能需要建立子項目）在項目前期計劃支持過程. 61估計項目就緒日期里程碑的重要性:項目經理管理進度的前提條件是與供應商、客戶和項目組就每個里程碑的意圖達成一致.項目中每個可交付物的意圖必須明確，區(qū)分交付物的目的是內部用途還是商業(yè)服務如果在項目中包含開發(fā)內容，那么項目的進度計劃應基于開發(fā)項目的模型檢察供貨日期確定是否都明確規(guī)定了誰做什么（例如產品的發(fā)行日期依賴其組成部分的

25、實施進度）62高層管理模式應用當前的高層管理模式:項目經理確保高層在兩個門限之間了解項目的狀況，項目風險、糾正措施與相應的后果文檔化項目發(fā)起人應向高層和項目經理說明每個階段的業(yè)務意圖.高層應解決項目經理升級的問題高層考慮可能隨時終止項目如果可能，與客戶代表一起組成項目高層，這樣可以更好滿足雙方的利益63選擇項目經理根據當前的模式選擇項目經理:具有管理風險的能力可以準確評價和溝通當前的項目狀況迅速將不能解決的問題上升給他人采取行動可以根據客戶和供應商的不同文化背景，充分適應項目的特定文化對項目的投入為100%具備管理客戶的能力64增強團隊的參與意識增強團隊的參與意識:團隊組建: 最初的團隊組建將為后續(xù)的團隊績效設定基調，讓項目組成員盡快、盡早的參與到項目中. 項目組采用面對面的溝通方式決定項目組的運作方式一起工作: 團隊應盡可能的一起工作，從而有助于建立共同目標領導: 團隊應該了解項目經理的管理職責為確保整個項目的方向65加強客戶參與鼓勵客戶參與: 能夠及時進入現場、訪問系統或相關知識不鼓勵不適當的參與在方案中描述雙方應當履行的職責如果我方的項目