職業(yè)經(jīng)理人管理技能及角色認(rèn)知

1、治理技能之一 角色認(rèn)知第2講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理確實是經(jīng)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或治理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的治理事務(wù)，因此就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財務(wù)治理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，因此就實現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實現(xiàn)治理的專業(yè)性。這種治理

2、分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。作為經(jīng)營者替身的“四項準(zhǔn)則”作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準(zhǔn)則”：圖2-1 作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則代表公司1. 代表公司進(jìn)行治理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者講，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實施治理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者講，是一種公司行為。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是依照職務(wù)的需要，因而他的一言一行實際上差不多上代表了公司，或者講是代表了經(jīng)營者的意志。2. 公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任關(guān)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是

3、良好的效益依舊負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于那個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批判一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使那個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)那個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進(jìn)行對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔(dān)那個后果。體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了托付代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層給予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作差不多上要實現(xiàn)高層的目標(biāo)。假如一個職業(yè)經(jīng)理有如此的方法

4、：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，能夠講，那個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的方法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。因此，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。從經(jīng)營者的角度考慮問題1. 具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來講是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)

5、象稱為“角色錯位”。從經(jīng)營者的角度考慮問題，要緊體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。2. 做正確的情況傳統(tǒng)的治理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做情況，現(xiàn)代治理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的情況。正確地做事，確實是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠(yuǎn)，因為專門可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司制造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是托付代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獵取相應(yīng)的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部

6、人操縱職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，然而在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清晰，可能就會認(rèn)為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也確實是要改變上司的決定，使之符合個人的方法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人操縱，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色以下是一個充當(dāng)同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)幸免的，因為職員對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致職員的誤解?！咀詸z】假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_【事例1】幾個職員議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也

7、不是受到處罰而憤憤不平者，他們只只是找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡。【事例2】有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，講一些專門不行的“閑話”，或者講一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論講“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大伙兒不快樂，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表?！颈局v總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項準(zhǔn)則”和常

8、見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色確實是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準(zhǔn)則：一是代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實施治理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要幸免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人操縱；二是在處理職員的抱怨時充當(dāng)同情者的角色。【心得體會】_第3講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”中意同事是我的內(nèi)部客戶客戶中意假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機(jī)場迎接。假如來的是總經(jīng)理或其他高級不的人物，你會請

9、公司老總出面，然后給客人安排下榻的地點，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細(xì)節(jié)都考慮得專門周詳，使客戶中意?？蛻糁幸庖o指下面三個方面：內(nèi)部客戶中意1. 部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，要緊有兩種方式：（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也確實是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。2. 內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款

10、、應(yīng)付賬款等資料，確實是一個信息流。假如銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供那個信息流時考慮的確實是使財務(wù)部門中意，也確實是要及時、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流淌。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客

11、戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種形式的供應(yīng)鏈交錯在一起，特不是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。【事例】按服務(wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交錯，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能推斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回

12、收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。3. 內(nèi)部客戶中意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門中意。假如公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，那個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶中意的幾個事例：依照打算，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理差不多打來電話：“老顏，你們部門原來打算在下個月招聘幾名工程師，那個打算有沒有變化，需要我那個地點做些什么預(yù)備”銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開

13、董事會，車輛比較緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個地點誤了你的事”研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理講：“依照公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于專門專門的情況，如此吧，你放在那個地點，我回頭請示一下老總，好不行？你們不要來回跑了”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，因此你們?yōu)槲覀冏鍪裁床畈欢嗌蠎?yīng)該的。”去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花鈔票來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)

14、是應(yīng)該的。財務(wù)部門為你報銷費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時刻，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責(zé)備財務(wù)部不給你報銷確實是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不明白規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，什么緣故沒有給自己留座位。這些差不多上錯誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：不提早約定，推門進(jìn)來就要求辦事。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，因此就指責(zé)財務(wù)部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，同時要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)

15、歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個職員都直接對上司負(fù)責(zé)，不需要對其它部門負(fù)責(zé)。實際上每個部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的打算進(jìn)行的，這種做法不能講是不對，只能講是不夠。公司的總目標(biāo)必須通過各個部門的分目標(biāo)來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”中意內(nèi)部客戶圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。你要依

16、照其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作打算。也確實是，你的工作目標(biāo)和工作打算是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算為前提的。1. 共同制定公司目標(biāo)讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。2. 目標(biāo)對話在制定工作目標(biāo)時，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)

17、對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在打算時刻內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，不讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理確實是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)行如此的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作打算。從內(nèi)部客戶處發(fā)覺商機(jī)商業(yè)機(jī)會是從客戶那兒發(fā)覺的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那兒發(fā)覺的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特不是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，依照他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和打算。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：假如不能從內(nèi)部客戶那兒，特不是從其他職業(yè)經(jīng)理那兒發(fā)覺你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你什么緣故還要工作？或者，

18、什么緣故還要你工作？（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，關(guān)心職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶中意1. 讓內(nèi)部客戶中意要做到的兩個方面（1）治理上讓上司中意；（2）服務(wù)上讓其它部門中意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶中意”上。也確實是講，你做得好不行，行不行，不是由你自己講了算，而是由你的內(nèi)部客戶講了算。你不能講：“我差不多盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多”。這些講法依舊以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。你也不能夠講：“老

19、總都講我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。即使你完成得專門好，也只能講你向一個重要的內(nèi)部客戶你的上司能夠交待了，那個客戶中意了。然而，如此是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也中意了，他們對你的工作的評價也專門高，表示中意，才確實是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作打算。確實是講，所有的內(nèi)部客戶中意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。2. 內(nèi)部客戶是否中意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不行”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費(fèi)用，這項工作做得如何樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不行”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會講，這種

20、評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不行”；二是其中會有一些其他的個人恩怨阻礙評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不行”評價；四是可能在其他情況上怕財務(wù)部，因此不行也不敢講“不行”，而只能講“好”。這種評價方式是科學(xué)的，被國際上普遍采納，緣故有以下四個：“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。然而，我們回憶一下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會講“那個電腦公司糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會講“我再也不去那個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是如此，你只要得

21、罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不中意，他還會給三十個人講你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實確實是如此殘酷。內(nèi)部客戶什么緣故就要降低評價標(biāo)準(zhǔn)呢？個人恩怨阻礙評價是有的。然而，它可不能阻礙對你的總體評價，可不能阻礙所有內(nèi)部客戶對你的評價，更可不能阻礙長期的評價。大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？利益上的制約、人情上的阻礙差不多上有的。然而，關(guān)于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有職員中間建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來講，這種負(fù)面阻礙將會降低到最低程度。治理是一個系統(tǒng)工程，假如公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，假如職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起

22、相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶中意”的評價，因此會出現(xiàn)負(fù)面的后果。（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標(biāo)準(zhǔn)是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見職位講明書這種方式的客戶中意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)?！咀詸z】往常你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識和打算？_【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職

23、業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的中意。在介紹內(nèi)部客戶那個概念時，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”那個概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念要緊表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。【心得體會】_第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要治理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層治理人員除外，如總經(jīng)理助理）。關(guān)于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理確實是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖

24、4-1 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色治理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是治理者。所謂治理者，確實是“通過他人達(dá)成目標(biāo)”的人。公司關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去治理職員。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他確實是失職，或者講是角色錯位。作為治理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)確實是如何讓下屬去工作。1. 職業(yè)經(jīng)理日常工作事項（1）制定年度工作目標(biāo)和年度打算。（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并關(guān)心下屬建立工作打算。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，關(guān)心下屬提升和改進(jìn)。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試職員（配合人力資源部）。2.

25、職業(yè)經(jīng)理治理的對象（1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你治理的人力作為一種資源，專門大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否專門好地開發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸你所有，然而，你作為治理者，有權(quán)使用，它們能關(guān)心你完成工作。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的阻礙力、在客戶中的阻礙力不小看這些無形資產(chǎn)，這些盡管公司沒有分配給你，然而卻是你能夠使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（4）財務(wù)成本預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點等等，這些差不多上你開展業(yè)務(wù)

26、必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（6）客戶關(guān)于業(yè)務(wù)部門來講，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶中意度等等，差不多上十分重要的資源。關(guān)于職能部門來講，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，差不多上保證工作順利進(jìn)行的資源。（7）時刻時刻是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，惋惜你只有一年時刻。時刻資源是能夠平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。3. 職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織給予的

27、目標(biāo)。（1）打算確定部門的目標(biāo)和進(jìn)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和進(jìn)展方向制定最佳的行動步驟，這確實是打算。打算將涉及到如下幾個方面的問題：有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。下屬的目標(biāo)和打算。職業(yè)經(jīng)理的行動打算和時刻表。關(guān)鍵點的操縱。預(yù)算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實現(xiàn)這一目標(biāo)的打算和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和治理關(guān)系。各職位的描述和設(shè)置。外部工作流程和內(nèi)部工作流程。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。必須在

28、下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。（3）操縱當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時，要想方法使之回到正確的軌道上來。操縱涉及到的問題如下：工作追蹤，及時掌握工作進(jìn)展情況。診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。檢查打算的執(zhí)行情況。糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進(jìn)行協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。關(guān)心下屬協(xié)調(diào)外部資源，是治理者的一個重要的職能。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時刻需要治理，也能

29、夠治理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行打算、組織、操縱、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮阻礙力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，關(guān)心下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調(diào)查表明：職員的工作能力70% 是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也確實是講70%與你有關(guān)。假如下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能專門好地實現(xiàn)目標(biāo)的緣故。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的情況。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責(zé)備公司

30、沒有安排專門的培訓(xùn)。事實上，一項國際調(diào)查表明：職員的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。假如想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這事實上是不對的。盡管你可能比下屬完成得好，然而假如沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率確實是多大。在這種情況下，公司永久不能得到專門好的進(jìn)展，因為職員不具備專門強(qiáng)的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著特不重要的作用。例

31、如，職員對公司的某些規(guī)章制度感到不中意，假如職業(yè)經(jīng)理也有如此的感受，他也不能在職員面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)職員在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致職員不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實中，存在類似如此的破壞公司游戲規(guī)則的情況。例如，職員用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，假如你首先

32、破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認(rèn)識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必定會帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的治理人員及一般職員的關(guān)系最為緊密，關(guān)于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈母拍睿乾F(xiàn)代國際企業(yè)中特不流行的一個概念。能夠講，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不行時就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系?？冃Щ锇榈暮x是：（1）績效共同體。你的績效依靠于他們，他們的績效依靠于你。互

33、相依存，誰也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，確實是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和關(guān)心下屬，而不是通過指責(zé)、批判關(guān)心下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度動身，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時關(guān)心下屬制定績效改進(jìn)打算，提升能力。常見誤區(qū)業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往不記得了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。如此的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都特不行，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對治理并不擅長。如此的職業(yè)經(jīng)理通常專門忙碌，緣故是：

34、第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補(bǔ)漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流淌，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。這些情況差不多上職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好治理者角色的體現(xiàn)。1. 以業(yè)務(wù)為主職業(yè)經(jīng)理是治理者和領(lǐng)導(dǎo)者，要緊作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特不是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對打算、組織、治理、操縱和人際方面的情況，既不熟悉又不情

35、愿了解。2. 不明白治理特不值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理盡管學(xué)歷專門高，卻常常對治理十分淡漠。認(rèn)為治理沒有什么，總認(rèn)為“只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類職業(yè)經(jīng)理立即就進(jìn)入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作如何做，考慮得十分認(rèn)真，同時以此為榮。然而，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團(tuán)糟。3. 對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)往常角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求專門嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來

36、，失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下專門難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。領(lǐng)主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當(dāng)作“領(lǐng)主”。認(rèn)為“我部門的事，確實是我個人的事”、“我部門的人，確實是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。1. 忽略自己角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理不記得自己的角色是多維的。你不光是上司，而且依舊下屬，依舊同事。一味強(qiáng)化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導(dǎo)致“領(lǐng)主”意識的產(chǎn)生。2. 將自己看成下屬的愛護(hù)人所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的

37、下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的愛護(hù)人。3. 過分看重自己對下屬的作用下屬尊敬你可能是因為你有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，也可能是因為你比較關(guān)懷他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級不。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，確實是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上特不突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦確實是今天不能辦，按規(guī)定不能辦確實是不能辦，他們想的不是如何主動關(guān)