從美國零售發(fā)展史看社區(qū)團購

1、美國零售發(fā)展史的啟示美國零售發(fā)展史對中國零售業(yè)的未來有著許多借鑒意義，原因在于中美都有著廣闊的國內市場、相對開放的競爭環(huán)境、從業(yè)者也都不斷努力提升消費體驗。歷史不會重復，但總是押韻的。無論從經(jīng)銷效率層面還是商業(yè)戰(zhàn)略上，美國零售市場的歷史變遷都或多或少昭示著中國零售業(yè)未來的形態(tài)。從美國的發(fā)展經(jīng)驗中，我們可以看出目前中國哪一種零售業(yè)態(tài)是更符合發(fā)展規(guī)律、在戰(zhàn)略上也更有邏輯性。1945 年以前，美國零售市場以傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)為主雖然美國商業(yè)史長達幾個世紀，零售業(yè)的變革出現(xiàn)的卻比較晚。二戰(zhàn)結束前，零售商店業(yè)態(tài)主要是夫妻老婆店和百貨商店。夫妻老婆店經(jīng)營者為家庭成員，消費者可以買到常用的食品雜貨，價格定位相對親

2、民。百貨商店中一般位于城市繁華地點，占用整棟樓經(jīng)營，按樓層分部門銷售不同品類，主打高端商品，店鋪內部裝飾也比較豪華，比較著名的有 Sears，J.C. Penney 和梅西百貨。1945-1975 年，技術進步使得連鎖店崛起這一時期連鎖折扣店出現(xiàn)，其本質上是技術革新的產(chǎn)物。汽車和冰箱的普及使得消費者可以到城郊連鎖店大批量購物，而自助結賬模式的出現(xiàn)節(jié)約人力成本，使得商品售價可以降低。此外，條形碼的出現(xiàn)大大提升了供應鏈管理的效率。 1960 年代，Kmart 開始試驗在城郊開設更大面積的店鋪，即后來的大賣場業(yè)態(tài)。1950 年代Walmart 的創(chuàng)立給美國零售業(yè)帶來了深刻的影響。Walmart 以擅

3、長利用技術改造供應鏈而著稱，相繼引入了物流自動化設備、電腦存貨追蹤系統(tǒng)和美國最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡，成長為美國最大的零售商。1987 年，Walmart 營運效率比其他全品類零售商高 44%，這一優(yōu)勢在 1995 年提高到 48%。Walmart也帶動了美國全行業(yè)效率的提升。在競爭壓力下，美國零售行業(yè)缺貨率降低了 10%。Walmart 依靠效率和管理上的優(yōu)勢不斷追求用比競爭對手更低的價格出售商品，一般而言有 8%-27%的價格優(yōu)勢。Walmart 的出現(xiàn)導致了行業(yè)整體商品銷售價格下降。根據(jù)密蘇里大學學者 Emek Basker 的研究，Walmart 進入一個新城市后將迫使競爭者在短期內降低商品

4、價格 1.5%-3%,并在長期產(chǎn)生 4 倍的效果。1975 年-1990 年，大賣場和品類殺手出現(xiàn)此時Walmart 引入大賣場業(yè)態(tài)，并成為它在 1990 年代最主要的增長引擎。Sears、J.C. Penney 等百貨商店繼續(xù)壯大。與此同時，專營某一類商品的品類殺手開始出現(xiàn)，例如 Home Depot、Best Buy、Circuit City 等。美國零售市場至此出現(xiàn)過度飽和的跡象。品類殺手中最著名的公司之一是連鎖藥店Walgreens。Walgreens 于 1901 年成立， 早年間以店鋪選址好、服務專業(yè)和廣告宣傳強勢而著稱， 在二戰(zhàn)后 Walgreens 決定去除柜臺店員，轉而采用低

5、成本的連鎖店形式，并在 1970 年代升級物流系統(tǒng)，提升效率。由于 Walmart 等大型折扣店也開始售賣處方藥，疊加醫(yī)療保險對藥品價格利潤的壓力，Walgreens 面臨嚴峻挑戰(zhàn)。1990 年 Walgreens 將戰(zhàn)略定義為“成為全國最方便的藥店”，由此開始加速店鋪擴張，不僅進入新市場也增加原有市場的滲透密度。2020 年Walgreens 在全美有9021家店鋪，多于 Walmart 的大約 5000 家。78%的美國人生活在距離 Walgreens 5英里以內。Walgreens 也將銷售品類拓展到 OTC 藥物、美容和健康產(chǎn)品，而后進一步擴充至便利店銷售的商品，SKU 增加至 240

6、00。2020 年 Walgreens 在美國銷售收入中 75%來自藥品，25%來自便利店商品及非處方藥健康產(chǎn)品。這種藥店加便利店的形式使得Walgreens 得以與Walmart 等大型低價折扣零售店競爭，已經(jīng)成為全美第 6 大零售商，收入 1300 億美元。1990-2000 年，細分寡頭市場形成在這一期間，全國性連鎖店不斷壯大，而區(qū)域性連鎖店及夫妻老婆店則開始退出市場。大型連鎖商店占比從 1963 年的 20%上升至 2000 年的 35%。在細分領域開始出現(xiàn)寡頭格局，如折扣店行業(yè)的 Target 和Walmart、家裝行業(yè)的 Home Depot 和 Lowes，藥店行業(yè)的 CVS 和

7、Walgreens。倉儲會員俱樂部業(yè)態(tài)開始受到消費者青睞，最著名的公司是 1983 年成立的Costco。Costco 采用會員制，有年費 60 美元和 120 美元兩檔，會員購物享受 2%的折扣，2020 年 Costco 會員人數(shù) 1.05 億，ARPU 值為 1547 美元。會員制是一種預付制度，為公司提供了借款和現(xiàn)金流入，2020 年遞延會員費和應計會員獎勵總和 36 億美元，占 Costco 總負債的約 10%。Costco 目前僅有 4000左右 SKU，而沃爾瑪大賣場 SKU 高達 142,000。Costco 2020 年的收入約為 Walmart 的 30%，因此 Costc

8、o 單個 SKU 平均銷量遠高于 Walmart。Costco依靠買手團隊選擇性價比最好的商品，在每個細分品類選擇 1-2 種商品，仍然實現(xiàn)了日用品全品類覆蓋。正是這樣的會員制加超級 SKU 策略，使得 Costco能夠以 13%的低毛利大量銷售產(chǎn)品，攤低費用率，取得與 Walmart 接近的凈利率和更高的周轉率，最終實現(xiàn)比Walmart 更高的 ROE。圖 1：Costco 和Walmart ROE（百分比）圖 2：Costco 和Walmart 利潤率（百分比）Costco ROEWalmart ROECostco毛利率Costco凈利率Walmart毛利率Walmart凈利率304035

9、2530202515201510105500資料來源：Wind，整理資料來源：Wind，整理圖 3：Costco 和Walmart 周轉率（百分比）圖 4：Costco 和Walmart 權益乘數(shù)（百分比）Costco存貨周轉率 Costco資產(chǎn)周轉率Walmart存貨周轉率Walmart資產(chǎn)周轉率 Costco權益乘數(shù)Walmart權益乘數(shù)164143123102826412100資料來源：Wind，整理資料來源：Wind，整理1996 年，生鮮 O2O 企業(yè) Webvan 成立。消費者從網(wǎng)上下單，Webvan 提供在30 分鐘內將生鮮產(chǎn)品送貨上門的服務，商品平均價格比超市低 5%，50 美

10、元以上的訂單可免運費。Webvan 采取激進擴張的策略，最高時曾經(jīng)覆蓋美國 10 個地區(qū)，并計劃拓展到 26 個，此外還耗資 10 億美元建設倉儲物流，花費價值 12億美元的股票并購同樣虧損中的競爭對手。2000 年，Webvan 收入 1.79 億美元，虧損 5.25 億美元。最后公司在 2001 年虧損 8 億美元后破產(chǎn)。2000 年以后，消費新形態(tài)出現(xiàn)大型零售商銷售品類進一步擴大，Walmart、Costco 等公司開始拓展國際市場。品類殺手則依靠大訂單量實現(xiàn)了核心商品比折扣店更低的價格，維持自身競爭力。百貨商店由于無法與連鎖店、品類殺手和網(wǎng)上零售競爭不斷衰落，曾經(jīng)是美國最大的百貨商店

11、Sears 在 2018 年宣告破產(chǎn)，另一家著名百貨商店 JC Penney 在 2020 年宣告破產(chǎn)。高端生鮮零售商Whole Foods 在 1990 年代完成了一系列并購，最終走出德克薩斯奧斯汀而成為全國性公司。Whole Foods 專營有機農(nóng)產(chǎn)品，其健康的理念越來越受到消費者歡迎，商品銷售價格也高于競爭對手 10%-20%。Whole Foods 餐飲加超市的模式創(chuàng)造了獨特的消費體驗，后來被盒馬和永輝模仿。但是，隨著其他大型折扣店逐漸引入有機食品，市場競爭加劇。2014 年Walmart開始銷售有機食品，其他競爭對手如 Sprouts Farmers Market、Trader Jo

12、es等也以更低價格銷售有機食品。2017 年 2 季度，Whole Foods 錄得連續(xù) 8 個季度同店銷售負增長，而后作價 137 億美元被 Amazon 收購。Whole Foods 在 2017 年 11 月和 2019 年 4 月兩次降低商品售價，此外 Amazon 宣布 Prime 會員可以在 Whole Foods 享受 10%折扣。目前 Amazon 不再單獨披露 Whole Foods 財務收據(jù)，但其實體店收入部分絕大部門由 Whole Foods 構成（2020年線下實體店 611 家，其中 500 家以上為Whole Foods 門店）。觀察這部分收入可以看出目前收入增速仍

13、在小幅下滑。圖 5：Amazon 線下實體店收入20,00018,00016,00014,00012,00010,0008,0006,0004,0002,00002018201920202021H10%17,224Amazon實體店收入（百萬美元） 17,19216,227增長率8,118-1%-2%-3%-4%-5%-6%資料來源：公司財報，整理Amazon 為代表的網(wǎng)上零售開始崛起，其他大型連鎖零售商也隨之跟進。2020年 Amazon 美國銷售收入 2362 億，僅次于 Walmart 的 4025 億，已經(jīng)成為美國第二大零售商。網(wǎng)上零售的崛起加速了開始威脅到品類殺手的生存，電子產(chǎn)品零售

14、商 Circuit City 在 2008 年宣布倒閉，其競爭對手 Best Buy 自 2011 年開始也面臨增長下滑。另一個著名的玩具零售商 Toys R Us 在 2019 年破產(chǎn)。在生鮮電商領域，Amazon 采取穩(wěn)步推進的策略，商業(yè)模式為門店加配送。2007年在西雅圖建立第一家 Amazon Fresh 實體店，2013 年才拓展至洛杉磯，目前共有 15 家門店，覆蓋 5 個州，其中 8 家位于加州，4 家位于伊利諾斯州芝加哥周邊。服務費從早期的 299 美元一年下降至 2016 年的 15 美元，2019 年改為 Prime 會員免費。Amazon 吸取了 Webvan 的教訓，將

15、配送范圍限定在潛在顧客高度集中的地區(qū)、并且注重提升倉儲效率。圖 6：美國零售電商收入圖 7：2020 年美國電商份額50000045000040000035000030000025000020000015000010000050000020172018201920202021e25%美國零售電商收入（百萬美元） 增速36009931977228591246924543164820%15%10%5%0%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%38.70%美國電商平臺份額5.30%4.70%3.70%1.70%Amazon

16、WalmarteBayAppleHomeDepot資料來源：Statista，整理資料來源：Statista，整理零售商將發(fā)展自有品牌作為重要戰(zhàn)略。自有品牌的商品能夠在保持商品品質不變的情況下而不向供貨商支付品牌溢價，使消費者能夠使用更廉價的商品同時提高商店利潤。通常自有品牌商品毛利高達 25%-30%，而 Walmart、Kroger等大型零售商毛利在 20%-25%。根據(jù)美國自有品牌制造商協(xié)會（PLMA）數(shù)據(jù)， 2020 年自有品牌占美國零售額為1588 億美元，增長速度11.6%，滲透率19.5%，自有品牌主要品類為芝士、奶制品、肉蛋菜海產(chǎn)品等生鮮類、飲料和維他命補充劑。自有品牌中較為著

17、名的自有品牌包括 Walmart 的 Great Value、Costco的 Kirkland Signature 和Whole Foods 的 365 Everyday Value 等。從美國零售業(yè)發(fā)展史的啟示低價是核心競爭力。由于消費者對食品、日用品價格需求彈性較高，利用管理和供應鏈的變革、依靠規(guī)模經(jīng)濟、以更低利潤銷售更大量商品成為美國零售發(fā)展的主題。1950 年代以后，所有能夠壯大的業(yè)態(tài)都是基于連鎖折扣店的基本運營邏輯，即高效的供應鏈管理、消費者自助購物，在一個地區(qū)相對密集開店以達到更低的成本和價格優(yōu)勢。定位高端追求奢華購物體驗的百貨商店經(jīng)營愈加困難。在連鎖超市業(yè)態(tài)內，高端超市銷售額依然

18、遠遠小于低價策略的零售商。根據(jù)美國國家零售協(xié)會（National Retail Federation）的統(tǒng)計排名，2020 年美國銷售額前五名的零售商中，Walmart、Kroger、Costco 均為低價策略大賣場，年收入均在 1200 億美元以上。生鮮中定位最高端的Whole Foods 在被并購前年收入 157 億，規(guī)模接近于 25 名左右的零售商。其他全國性高端生鮮零售商，如 The Fresh Market，銷售額僅有不到 20 億美元。由此可見，高端生鮮潛在市場規(guī)模遠小于低價格的大賣場生鮮產(chǎn)品。表 1：2020 年美國銷售額排名前 10 零售商排名公司在美國零售額（十億美元）1Wa

19、lmart430.822Amazon187.273Kroger131.574Home Depot121.265Costco121.226Walgreens104.77Target92.48CVS89.539Lowes82.8810Albertsons69.73資料來源: NRF，整理近年來，由于 Walmart 在美國消費者心智中有低價低質的印象，定位更高的Target 和 Costco 收入增長都略快于Walmart，然而其核心經(jīng)營邏輯與 Walmart相似，都是首先追求商品價格的競爭力，在此基礎上 Target 和 Costco 提供了一定的產(chǎn)品升級，提高了性價比。消費者為了“省”可以妥協(xié)

20、“多”和“快”。考慮地租和可以容納的店鋪面積，美國的大賣場大多群聚于城市邊緣交通便利但較偏遠地區(qū)，稱為Power Center。大賣場業(yè)態(tài)在美國的強勢說明大量消費者愿意為了節(jié)省花費而拒絕了離自己更近的城市內小型超市，因此妥協(xié)了“快”。超級 SKU 策略能夠成功表明消費者愿意為了“省”而犧牲掉“多”。正是基于這樣深刻的消費者洞察，成就了 Costco獨特的商業(yè)模式。有兩種力量推動了美國零售業(yè)態(tài)進化：第一是技術進步， Walmart、Amazon 無疑都是新技術出現(xiàn)時最早一批應用者；第二是商業(yè)模式的揚棄，犧牲掉對消費者而言處于次要位置的價值，在對消費者最重要的方面持續(xù)加碼，追求整體更極端化，而不是

21、優(yōu)缺點都不突出的模式，這便是 Costco 的模式。全品類零售商抗風險能力強于品類殺手。雖然 Walgreens 目前經(jīng)營比較成功，在它轉型為類便利店業(yè)態(tài)之前，其藥品銷售業(yè)務也遭受到 Walmart 等全品類零售商的沖擊。同為品類殺手的 Circuit City 和 Toys“R”Us 卻在 Amazon 沖擊下走向破產(chǎn)。這體現(xiàn)了品類殺手商業(yè)模式內在的脆弱性，原因在于消費者傾向于一站式購物，消費習慣決定了他們更傾向于全品類零售商，品類殺手必須要提供比全品類零售商更多的價值才能吸引消費者，而全品類零售商只要在價格和產(chǎn)品效用上接近品類殺手就足以對其造成沖擊。面臨電商沖擊，品類殺手由于產(chǎn)品類型集中也

22、沒有回旋余地。從單一品類起家的零售商必須拓展品類覆蓋才能增加自身的護城河。在經(jīng)濟模型跑通之前不可盲目擴張。Webvan 每 100 美元貨物分揀成本為 30美元。只有將成本降至 10 美元才可能具有經(jīng)濟效益，盈利無望時 Webvan 在投資人壓力下追求先發(fā)優(yōu)勢擴大市場，最后破產(chǎn)。亞馬遜開始生鮮業(yè)務時就謹慎許多。借鑒美國的歷史經(jīng)驗，我們認為社區(qū)團購是最有可能成功的生鮮新零售業(yè)態(tài)，原因有以下幾個：（1）、社區(qū)團購以低價為主要優(yōu)勢，B2B 分揀模式結合預售制實現(xiàn)了 Costco 的超級 SKU 策略，其他業(yè)態(tài)無法模仿；（2）、借鑒了大賣場的生鮮引流加標品提升毛利率的做法，避免了社區(qū)生鮮店專營一個品類

23、導致盈利困難模式脆弱的問題；（3）、從下沉市場做起，不存在定位高端市場、天花板過低的問題；（4）、興盛優(yōu)選在疫情期間取得過盈利，證明了社區(qū)團購模式能夠跑通。我們將在下文分析社區(qū)團購的具體經(jīng)營模式，以及和其他生鮮零售業(yè)態(tài)的比較。社區(qū)團購經(jīng)營模式分析社區(qū)團購本質上是一種將B2B 分揀模式應用于B2C 領域的網(wǎng)上生鮮零售方式，與傳統(tǒng)電商或者新興的近場電商在分揀流程上有著顯著的不同。在訂單下達時，商品不是一次性為消費者完成分揀打包，而是通過共享倉、中心倉、網(wǎng)格倉、團長幾個環(huán)節(jié)分布式分揀，在到達團長之前商品不能細化到單個消費者所屬。社區(qū)團購平臺在當天23 點截止下單，在第二天上午11 點前將商品送達至團

24、長，物流時效好于傳統(tǒng)電商的 2 日達，同時又不需要像前置倉模式那樣保留庫存。這種模式犧牲了一部分購物體驗（物流過程不能跟蹤、多數(shù)消費者需要上門自提）換取了在現(xiàn)有供應鏈能力下的效率和價格的最優(yōu)。圖 8：社區(qū)團購倉配物流體系資料來源：新經(jīng)銷，整理供貨商面臨時效品控壓力、共享倉對生鮮進行加工社區(qū)團購生鮮供貨商大部分為本地一批、二批市場。社區(qū)團購平臺有入倉流程，對商品品質和時效進行考核。由于履約和時效原因，目前大部分供貨商處于虧損狀態(tài)。由于供應商提供的貨源多數(shù)未能稱重包裝，共享倉需要對這些商品進行初級加工和打包，成本由供應商承擔。共享倉一般是中心倉中專門規(guī)劃出的一片區(qū)域、或者是本地供應商倉庫儲存面積共

25、享。這部分工作由具備加工能力的興盛優(yōu)選供應商或其他有能力的二批性質配送商承擔。共享倉有平臺自營（如興盛優(yōu)選，向上游供應商收取約 0.35-0.4 元/件的打包費），也有平臺指定外包商（如美團優(yōu)選、多多買菜）。目前各大平臺對共享倉需求較高，這一環(huán)節(jié)的外包商目前大多盈利狀況良好。中心倉對履約起決定性作用中心倉為根據(jù)訂單進行第一次分揀的環(huán)節(jié)，社區(qū)團購平臺在每個省會設置 2-3個中心倉，一個中心倉大概輻射 40-70 個網(wǎng)格倉。取決于區(qū)域經(jīng)營狀況，每個中心倉每天能夠分揀 30-80 萬件商品。假設中心倉面積 3 萬平方米，則坪效可以達到 10 以上，而傳統(tǒng)電商坪效只有 1-2。中心倉從當日早上開始工作

26、，至約凌晨 2 時前發(fā)出最后一批貨物，以約 60 公里/小時的速度干線運輸，并在凌晨 4時前到達網(wǎng)格倉。由于中心倉單量大考驗分揀能力，同時作為第一個環(huán)節(jié)影響全局時效，在整個鏈條中重要性最高，因此由平臺自營。根據(jù)我們的測算，中心倉分揀成本在 0.1 元至 0.19 元之間。在此我們假設分揀人員每小時人效在 250 件左右，工作時間 8-10 小時。表 2：中心倉件均成本最低參考值最高參考值單位單量3080萬件中心倉面積33萬平方米每平方米倉庫租金3131元/月倉庫成本3100031000元/天單件租金成本0.100.04元/件分揀員人數(shù)150300人月薪50005000元/月薪酬開支250005

27、0000元/天件均薪酬成本0.080.06元/天中心倉件均分揀成本0.190.10元/件單件運費0.240.24元/件中心倉件均總成本0.430.34元/件資料來源: 發(fā)網(wǎng)、億歐、物聯(lián)云倉、整理中心倉可以分揀的 SKU 存在著上限。假設有 1 萬件商品、1 個 SKU，如果分揀至 100 個團，則需要分揀作業(yè) 100 次，而如果有 5000 件商品、2 個 SKU，則需要分揀作業(yè) 200 次，由此可見，同樣商品數(shù)量下更多的 SKU 將導致更低的效率和更高的分揀人員成本。社區(qū)團購 B2B 的供應鏈模式與商超沒有本質區(qū)別，但是社區(qū)團購具有比超市更少的 SKU 和單個 SKU 更大的體量，在此基礎上

28、可以實現(xiàn)相對于超市的價格和時效優(yōu)勢。因此社區(qū)團購 SKU 數(shù)量必須少于商超和傳統(tǒng)電商。如果美團優(yōu)選可以在 2021 年全年保持目前的單量和價格水平（3000 萬件/天，件單價 7 元），則全年 GMV 可達 766 億，接近頭部銷售商高鑫零售和永輝超市 900 億的營業(yè)收入，但美團優(yōu)選 SKU 僅在 1000 左右，遠小于超市的 15000，可以推測平均單件 SKU 銷量遠高于永輝。圖 9：不同零售業(yè)態(tài) SKU 數(shù)量不同業(yè)態(tài)SKU數(shù)量1500080003500250050010001600014000120001000080006000400020000社區(qū)生鮮店社區(qū)團購便利店前置倉模式前店+

29、后倉超市資料來源：網(wǎng)易，搜狐，商業(yè)觀察家，整理網(wǎng)格倉是實現(xiàn)規(guī)模效應的關鍵，目前加盟商盈利有挑戰(zhàn)網(wǎng)格倉為分揀的第二個環(huán)節(jié)，主要負責將中心倉訂單粒度分揀至團，單個網(wǎng)格倉大概覆蓋 300-500 個團長。網(wǎng)格倉在需要在 7 點前完成分揀，11 點前送達團長處。目前網(wǎng)格倉采取外包的方式，平臺采取按件和團點的方式計費。美團為0.35 元/件+3 元/團點、根據(jù)地區(qū)不同乘以 1-1.2 系數(shù)，保底件數(shù) 3000-5000 件，不足以此結算。多多買菜為 0.3 元/件+3 元/團點，保底件數(shù) 3000-7000 件。與此同時，平臺會不定時發(fā)放激勵。根據(jù)我們的測算，目前網(wǎng)格倉實際平均運營成本在 0.5 元左右

30、，因此單件補貼不足以覆蓋成本。相比之前按件固定付費的方式，團效低的網(wǎng)格倉由于團點更多而總件數(shù)較少會獲得更大好處，團效高的網(wǎng)格倉則反之，因此這種補貼安排實際上是對低團效網(wǎng)格倉的扶持。表 3：網(wǎng)格倉件均實際成本最低單量最高單量單位單量13萬件網(wǎng)格倉面積0.10.1萬平方米倉庫每平米租金2020元/月倉庫成本667667元/天單件租金成本0.070.02元/件分揀員數(shù)量1015人月薪50005000元/月薪酬開支16672500元/月件均薪酬成本0.170.08元/天網(wǎng)格倉件均分揀成本0.230.11元/件運費0.350.35元/天網(wǎng)格倉件均總成本0.580.46元/天資料來源: 發(fā)網(wǎng)，億歐，整理目

31、前網(wǎng)格倉處于多數(shù)虧損的狀況，根據(jù)網(wǎng)格倉老板圈在 2021 年 1 月對美團、橙心、多多 200 個網(wǎng)格倉老板的調查，網(wǎng)格倉虧損率達到 63%，另有 13%關倉或轉讓，37%持平或盈利。在現(xiàn)階段網(wǎng)格倉加盟商在分擔了整個商業(yè)模式的一部分虧損。網(wǎng)格倉盈利能力主要取決于三個核心指標：團點、團效和分揀時效。團點指一個網(wǎng)格倉所覆蓋的網(wǎng)點數(shù)，由于每輛送貨車運輸上限為 30 個團點，更多的團點意味著更多的運輸支出，因此團點數(shù)對成本控制作用有限。團效指一個團點的訂單數(shù)，體現(xiàn)了訂單在一個社區(qū)的密度，隨社區(qū)團購模式逐漸成熟，團效增長還有比較大的潛力，也是實現(xiàn)區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢、建立競爭壁壘的關鍵。目前全國平均團效在 20

32、 單左右，下沉市場團效更低。分揀時效的提升需要技術手段的引入，比如 PDA 和 ERP 軟件等。團長承擔分揀和引流任務，省去最后一公里費用在商品到達團長以后，會進行最后一次分揀，將商品細化到每個下單用戶，保證在下午 4 點前可以讓用戶提貨。團長也承擔著為平臺引流和負責售后的任務，一般同時經(jīng)營 3-6 個平臺，在晚間用 1 個小時左右進行社群維護，發(fā)布團購信息、幫助下單。少數(shù)團長在到貨后還會配送至用戶處，但大多數(shù)需要自提。由于最后一公里配送為整個配送流程中成本最高的一環(huán)，由消費者在團長處自提的方式大大降低了成本，同時做到盡量接近消費者。團長按照不同品類的分傭比例進行收入結算。如果商品是平臺促銷活

33、動銷售的，傭金比例就低。整體來看平均 8-10 個百分點，多多由于不需要團長進行引流工作，所給的傭金在行業(yè)最低，一般 5-6 個點，團長流失率也較高。按照團長 0.7元一單收入計算，團長月收入根據(jù)單量不同在幾百至上千元不等。從長期趨勢看，團長在引流方面的作用逐漸弱化，但作為分揀環(huán)節(jié)的重要性仍然存在，預計行業(yè)傭金率會逐漸向多多買菜靠攏。團長在社區(qū)團購早期由寶媽擔任， 主要由于其時間相對富余且社交屬性強，但目前主流已經(jīng)變?yōu)樯鐓^(qū)零售店店主，按照新經(jīng)銷的統(tǒng)計，目前零售店主占比在 73%，主要由于店主能夠提供自提點，用時擁有一部分天然流量。從年齡和所在地區(qū)看，目前團長年齡段集中在 25-40 歲之間，大

34、約一半處于四線城市以下。圖 10：團長年齡比例圖 11：團長地區(qū)分布50.00%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%團長年齡比例43.30%16.70%19.10%14.10%0.70%2.10%4.10%46.10%團長地區(qū)分布24.00%14.70%8.50%6.60%50.00%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%一線城市新一線二線三線四線及以下資料來源：新經(jīng)銷，整理資料來源：新經(jīng)銷，整理經(jīng)營效率隨單量增長還有改善空間，但利潤水平

35、主要依靠件單價提升 對比中心倉和網(wǎng)格倉在單量上下限的不同成本，可以看出中心倉件均成本可以改善 0.09 元，而網(wǎng)格倉可以改善 0.12 元，網(wǎng)格倉可以改善的空間更大一些，原因在于網(wǎng)格倉單量更小，對于分揀人力成本的變動更為敏感。我們在成本測算中假設單件運輸成本是固定的，實際上從中心倉到網(wǎng)格倉線路的干線運輸成本只與距離相關，在路徑已經(jīng)固定的前提下這部分成本剛性更強；網(wǎng)格倉運輸成本不僅受距離影響，也和團效有關，不同地域差異可能更大。這兩部分共 0.21元的改善實際上對整體利潤率影響比較小。而團長傭金如果能從行業(yè)普遍的 10%下降至 5%，成本則可以改善 0.35-0.6 元，但傭金率主要隨行業(yè)整體情

36、況變化。相比于提升單量降低成本，件單價的提升對整體利潤率改善作用更為明顯。目前美團件單價在 7 元、多多接近 10-11 元，模式最為成熟的興盛優(yōu)選則可以達到 12 元，在件單價 12 元的情境下，假設毛利 20%，則整體利潤率樂觀情況可以達到 6.69%，即使在成本上限依然可以保持基本盈虧平衡（不考慮用戶補貼情況下）?？紤]平臺補貼等額外支出，以及中心倉和網(wǎng)格倉一般難以同步達到效率最高點等因素，我們認為社區(qū)團購的穩(wěn)態(tài)利潤率在 5%以下。表 4：社區(qū)團購極限利潤率推算（單位：元）成本上限成本下限成本上限成本下限件單價771212毛利1.41.42.42.4中心倉成本0.430.340.430.3

37、4網(wǎng)格倉成本0.580.460.580.46團長傭金0.700.351.200.60其他運營成本0.20.20.20.2凈利潤-0.510.05-0.010.80凈利率-7.29%0.76%-0.08%6.69%資料來源: 發(fā)網(wǎng)，億歐，物聯(lián)云倉，整理由前面論述可知，中心倉及網(wǎng)格倉兩部分成本總和為 0.8-1.01 元，取中值 0.9元/單，假設其他成本 0.2 元/單不變，可以計算出件單價隨不同團長傭金率下的利潤率變化，可以看出在團長傭金率保持 6%以下時，件單價 8 元可以達到盈虧平衡，當件單價上升至 11 元時，團長傭金率不需要下降也可以取得盈利。表 5：不同團長傭金率和件單價下的利潤率件

38、單價（元）789101112團長傭金率5%-0.71%1.25%2.78%4.00%5.00%5.83%6%-1.71%0.25%1.78%3.00%4.00%4.83%7%-2.71%-0.75%0.78%2.00%3.00%3.83%8%-3.71%-1.75%-0.22%1.00%2.00%2.83%9%-4.71%-2.75%-1.22%0.00%1.00%1.83%10%-5.71%-3.75%-2.22%-1.00%0.00%0.83%資料來源：發(fā)網(wǎng)，億歐，物聯(lián)云倉，整理提升件單價是平臺取得盈利的關鍵。假設件單價 7 元，總成本從 1.01 元降低至0.8 元時，利潤率改善空間為

39、3%；而當將單價從 7 元上升至 12 元時，利潤率能夠提升 6.5%，改善空間更大。在實際運營中，單件成本改善需要大量的細節(jié)管控和磨合，而件單價的提升則可以靠引用大件商品等方法，操作難度也更小。社區(qū)團購品牌商貨源受限，自有品牌有發(fā)展可能根據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù)，2021 年一季度社區(qū)團購快消品渠道滲透率已經(jīng)達到 27%，已經(jīng)是不可忽視的渠道。品牌商對社區(qū)團購這一新興渠道抱有不同的態(tài)度。中順潔柔、圣農(nóng)發(fā)展對社區(qū)團購態(tài)度比較積極。中順潔柔從疫情期間到年末半年多時間業(yè)務大概翻了 20 倍，在品類投放上與傳統(tǒng)渠道也有所區(qū)別，與興盛優(yōu)選的合作甚至已經(jīng)運用平臺數(shù)據(jù) C2M 定制化設計。圣農(nóng)發(fā)展在 2020 年

40、11 月份銷售情況簡報中表示已經(jīng)開始布局新興的社區(qū)團購電商，預計社區(qū)團購渠道銷售額將突破 1 億元。海天味業(yè)則采取有限度合作的態(tài)度，指定經(jīng)銷商和品類與平臺合作，其他品類未經(jīng)批準不能銷售，包括其線下主力銷售產(chǎn)品。周黑鴨也采取專人管理，品類差異化的方式與平臺合作。食品飲料企業(yè)不少處于價格管控的考慮，對社區(qū)團購平臺有一定排斥，如華潤雪花、思念食品、恰恰食品、衛(wèi)龍食品等。由于品牌商貨源受限，目前社區(qū)團購平臺存在不少白牌商品，以飲料和食品、日化洗護、化妝品居多。由于社區(qū)團購平臺掌握著銷售數(shù)據(jù)并具備單一 SKU 銷量較大的特征，未來存在著反向定制或者將白牌商品整合成自有品牌的可能，同時由于平臺商品低價的定

41、位，也能夠與自有品牌強調性價比的特征向契合，比較容易被消費者接受。目前中國自有品牌在中國份額僅有 1%，根據(jù)凱度對供應商的調研，生產(chǎn)商對合作自有品牌比較重視的是合作條件（賬期、退換貨）以及每年足夠大的訂貨量，在這些環(huán)節(jié)上社區(qū)團購平臺都有一定優(yōu)勢。未來一部分需求穩(wěn)定的消費品可能以 OEM、ODM 方式轉化為自有品牌，進行全國統(tǒng)一的集采、集配，再進行城市倉配。 圖 12：供應商和零售商合作自有品牌考慮的因素80%供應商與零售商合作考量因素68%64%59%50%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%資料來源：凱度2020 年中國自有品牌達曼白皮書，整理社區(qū)團購模式的優(yōu)勢：低貨損

42、、預售制、超級 SKU、輕資產(chǎn)一般而言，社區(qū)團購商品比商超價格低 20%-25%，即使在沒有補貼的情況下，仍然具有價格優(yōu)勢，原因在于以下幾個方面：首先，社區(qū)團購模式不需要事先倉儲，在提高周轉率的同時減少了生鮮由于存放造成的貨損。目前我國生鮮產(chǎn)品儲運損耗率在 8%-20%左右。在生鮮零售領域比較優(yōu)秀的永輝超市損耗率在 3%-4%。目前社區(qū)團購平臺要求損耗率不能超過 1%，根據(jù)我們的草根調研，十薈團在武漢地區(qū)的損耗率僅為 0.5%-0.6%。其次，社區(qū)團購平臺能在 3 天內與供貨商結清貨款，而行業(yè)普遍做法是拖欠至2 個月左右，由于現(xiàn)款結算，經(jīng)銷商愿意給與 5%-10%折扣。最后，由于單個生鮮 SK

43、U 的采購量比較大，能夠享受一定折扣。這部分隨著單量不斷增大，將持續(xù)繼續(xù)采購成本下降。圖 13：我國生鮮產(chǎn)品貨損率2019年我國生鮮產(chǎn)品儲運損耗率20%11%10%8%25%20%15%10%5%0%水果蔬菜肉類水產(chǎn)品資料來源：中物聯(lián)冷鏈委，整理社區(qū)團購利用集中 SKU 的優(yōu)勢，而不是大規(guī)模技術投入而提升效率，底層邏輯接近于 Costco。利用低貨損和零存貨的優(yōu)勢，其周轉速度將大幅高于傳統(tǒng)商超。網(wǎng)格倉外包并且按件付費的方式，實際上把固定資產(chǎn)支出變?yōu)榭勺兂杀荆鼓Ｊ阶兊酶p，同時降低盈虧平衡點。為了估計社區(qū)團購模式的 ROE，我們假設 1 個中心倉對應 55 個網(wǎng)格倉，賬面上一直保有 1 天的用

44、戶預付款項（包含采購款和團長傭金），同時假設平臺采用輕資產(chǎn)模式不自建倉庫，并準備了一年的中心倉和網(wǎng)格倉支出備付金，房租和分揀人員工資參照我們之前的估計，每個中心倉配備 300 個分揀員，每個網(wǎng)格倉配備 15 個分揀員，由此我們可以粗略估計每個中心倉和下游網(wǎng)格倉的整體資產(chǎn)負債表構成。表 6：單個中心倉和下游網(wǎng)格倉資產(chǎn)負債表估計（元）資產(chǎn)負債假設條件用戶購貨款5,600,000預收款項5,600,000用戶 1 天貨款，假設 80 萬單，每單 7 元，數(shù)值不影響權益計算中心倉房租備付金11,160,000每平米 31 元/月，12 個月，面積 3 萬平方米中心倉分揀員薪酬備付金18,000,000

45、300 人，薪酬 5000 元/月、12 個月中心倉運輸支出備付金70,080,00080 萬單/天.0.24 元/件網(wǎng)格倉房租備付金13,200,000每平米 20 元/月，12 個月，每個倉面積 0.1 萬平米，55 個倉網(wǎng)格倉分揀員薪酬備付金49,500,0005000 元/月，12 個月，15 人/倉，55 個倉網(wǎng)格倉配送成本備付金102,200,0000.35 元/件，80 萬件/天總資產(chǎn)269,740,000所有者權益264,140,000資料來源: 發(fā)網(wǎng)，億歐，物聯(lián)云倉，整理進一步假設每單中心倉和網(wǎng)格倉成本 0.9 元/單，其他綜合成本 0.2 元/單不變，團長傭金率取中值 7%

46、，可以計算出不同單量和單價下的 ROE 水平。可以看出，在件單價 10 元左右水平則社區(qū)團購模式 ROE 可以接近于頭部生鮮零售企業(yè)的盈利能力。在 12 元左右則 ROE 上升至 20%以上，接近 Walmart 和 Costco 的水平，在此場景下凈利率為 3.83%，并未顯著高于對標企業(yè)，并且社區(qū)團購模式杠桿極低，高 ROE 體現(xiàn)的是此模式極強的周轉率和經(jīng)營效率。表 7：不同單量和件單價下的 ROE件單價（元）789101112中心倉單量30 萬件-7.88%-2.49%2.90%8.29%13.68%19.07%40 萬件-10.50%-3.32%3.87%11.05%18.24%25.

47、43%50 萬件-13.13%-4.15%4.84%13.82%22.80%31.78%60 萬件-15.75%-4.97%5.80%16.58%27.36%38.14%70 萬件-18.38%-5.80%6.77%19.35%31.92%44.50%80 萬件-21.00%-6.63%7.74%22.11%36.48%50.85%資料來源：發(fā)網(wǎng)，億歐，物聯(lián)云倉，整理圖 14：主要生鮮零售企業(yè) ROE（百分比）家家悅高鑫零售永輝超市1816141210864資料來源：Wind，整理社區(qū)團購模式優(yōu)于其他生鮮業(yè)態(tài)我國生鮮生態(tài)主要分為傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和新零售業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)業(yè)態(tài)指農(nóng)貿(mào)市場和以永輝、家家悅、大潤發(fā)為

48、代表的大賣場。由于銷售價格處于劣勢，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)受社區(qū)團購沖擊比較明顯。永輝超市 2021 年Q1 實現(xiàn)營收 263.34 億元，同比下降 9.99%，管理層表示主要是全行業(yè)受線上業(yè)務特別是社區(qū)團購等新興業(yè)務的沖擊，導致收入和毛利率下滑明顯。但是，由于 SKU 有限，社區(qū)團購不會完全取代超市和大賣場。生鮮新零售業(yè)態(tài)主要包括到家+到店模式、社區(qū)生鮮店、前置倉和社區(qū)團購模式。到家+到店模式代表為盒馬鮮生。盒馬店鋪面積在 5800 平方米，客單價約 140元，線上訂單占比超過 60%，截止 2020 年 9 月，盒馬共有門店 222 家，主要集中在一二線城市。我們認為此模式定位相對高端，偏重于大店模式，

49、適合高線城市。社區(qū)團購定位于日常消費，目標客戶與消費場景與這類模式重合不大。參考美國經(jīng)驗，高端生鮮潛在市場可能遠小于中低端生鮮市場規(guī)模。社區(qū)生鮮店代表為錢大媽。錢大媽采用加盟模式，門店數(shù)超過 3000 家，SKU在 500 左右，一般面積在 300 平米左右，客單價 23 元，品類以豬肉和蔬菜為主，有少量水產(chǎn)和水果。騰訊網(wǎng)報道有加盟商投訴加盟錢大媽后虧損不賺錢，我們認為根本原因在于社區(qū)生鮮店模式銷售品類過于狹窄，生鮮占比過高。由于生鮮品損耗較高，利潤率較低，如果銷售產(chǎn)品中不引入一定比例標品則盈利比較困難。前置倉模式代表為叮咚買菜。目前叮咚買菜在 29 個城市里建立了 950 個前置倉，有 SK

50、U 12500 個，客單價 57 元。前置倉模式采用即時配送，主要問題在于履約成本過高，2020 年為 20 元/單，公司全年利潤率為-28%，虧損 32 億元。假設叮咚買菜可以將履約成本優(yōu)化至美團的 7 元/單，2020 年仍將虧損 6.6 億，可見盈利難度較大。表 8：生鮮新零售業(yè)態(tài)單店模型到家+到店社區(qū)生鮮店前置倉社區(qū)團購毛利率21.20%22.10%20%20%人工7.50%8.00%22.00%租金2.20%5.60%0.60%水電1.30%1.80%0.30%13%履約費用折舊1.20%2.00%0.30%10%團長傭金其他0.60%1.10%0.20%損耗2.00%8.00%3.

51、00%稅費3.70%2.40%2.80%凈利潤2.80%-6.70%-9.20%-3%資料來源:叮咚買菜招股書、億歐、整理我們認為社區(qū)團購是最有可能成功的生鮮業(yè)態(tài)，首先在于其更廣闊的市場；其次，社區(qū)團購在 SKU 策略上與大賣場比較接近，利用生鮮品引流，再提升高毛利標品占比，不存在品類過窄的問題；最后，雖然社區(qū)團購目前仍在虧損，但件單價做到 11 元時即可接近盈利（不考慮補貼），興盛優(yōu)選已經(jīng)單價 12 元，經(jīng)濟模型已經(jīng)跑通。社區(qū)團購市場空間高達 1.5 萬億元我們試圖從用戶滲透率、購買頻次、件單價幾個核心指標去估計社區(qū)團購在2023 年總體市場空間?？紤]社區(qū)團購模式目前在下沉市場相對更被接受，

52、由此我們保守估計在 2023年社區(qū)團購活躍用戶整體滲透率在 40%左右，即 5 億用戶左右，接近于下沉市場 6 億人口總數(shù)。根據(jù)興盛優(yōu)選披露的數(shù)據(jù)，目前社區(qū)團購用戶月購買頻次在 8-12 次左右。通過我們對中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2019 社區(qū)生鮮調研報告中披露的消費者生鮮購買頻次數(shù)據(jù)進行加權計算，可以得出目前消費者平均每月購買生鮮 15.53 次。我們預計未來社區(qū)團購可以達到這樣的平均頻次。圖 15：生鮮消費頻次分布生鮮消費頻次分布50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%每天1次每周1到2次每月1到2次偶爾資料來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，整理從件單價上看，入局最早、模式最成熟的興盛

53、優(yōu)選在 12 元左右。我們預計 2023年行業(yè)整體件單價可以達到 14 元。目前中國總人口 14.11 億， 由此我們計算出 2023 年整體市場空間在14.11*40%*15.53*12*14=14725 億元，即 1.5 萬億元市場空間。社區(qū)團購終局可能美團、多多平分大部分市場份額社區(qū)團購模式存在著區(qū)域性規(guī)模經(jīng)濟，而不是全國性規(guī)模經(jīng)濟。由于時效限制，整個商業(yè)鏈路的搭建依賴于本地供貨商，難以在全國范圍內實現(xiàn)規(guī)模效應。在某個區(qū)域一旦形成密集網(wǎng)點分布以及較高的團效情況下，較好的履約體驗能夠保證用戶粘性。由于高團效意味著在網(wǎng)格倉層級較好的規(guī)模效應，平臺單件成本又將會低于競爭對手，構成競爭壁壘。如果

54、平臺能夠堅持正確的戰(zhàn)略，加深下沉程度以提高訂單密度，則可以控制區(qū)域市場，形成分割整個市場的局面，而不會是勝者通吃。不過，由于目前行業(yè)處于大規(guī)模補貼用戶的時期，除多多、美團外，區(qū)域性玩家需要有足夠的資金跟進，才能留在行業(yè)中。總體而言，行業(yè)的整體演進取決于主要參與者的攻守而共同塑造終局。社區(qū)團購模式在生鮮領域借鑒了 Costco 及拼多多的超級 SKU 策略，把生鮮超市的 B2B 分揀模式應用于 B2C 領域，在前端也利用了團長私域流量的運營。由于商業(yè)模式的先進，即使沒有平臺補貼也具備一定的價格優(yōu)勢，相對于其他的生鮮零售業(yè)態(tài)成功概率更高。在 2020 年下半年開始，美團和拼多多開始發(fā)力社區(qū)團購，并

55、在半年內完成了全國性的覆蓋，單量均達到近 2000 萬件/天，社區(qū)團購行業(yè)進入高速發(fā)展階段。2021 年 3 月 3 日，市場監(jiān)管總局對橙心優(yōu)選、多多買菜、美團優(yōu)選、十薈團、食享會等五家社區(qū)團購企業(yè)不正當價格行為作出行政處罰，而后以低于成本銷售產(chǎn)品引流的行為被禁止，行業(yè)發(fā)展速度比前期減慢。2021 年 7 月，社區(qū)團購平臺同城生活宣布破產(chǎn)、食享會疑似跑路，行業(yè)從疫情期間的多數(shù)盈利開始走入整合期。目前行業(yè)第一梯隊為多多買菜、美團優(yōu)選，每日單量都接近 3000 萬；第二梯隊包括興盛優(yōu)選和十薈團，興盛單量約 1200萬，十薈團為 900 萬；其他競爭者包括盒馬集市、橙心優(yōu)選、京喜拼團。羅戈網(wǎng)報道，橙

56、心優(yōu)選要求其下轄的 5 個區(qū)域自負盈虧，由此進入戰(zhàn)略收縮階段。京東旗下社區(qū)團購平臺京喜拼拼連退出福建、甘肅、貴州、吉林、寧夏和青海等省份。盒馬集市在 MMC 事業(yè)群管理層變動后，全國日單量已從 4 月份的約 200 萬單，上升至約 600 萬單。我們推測未來為美團、多多將平分大部分市場份額，興盛優(yōu)選在長沙、武漢、南昌等區(qū)域可能居于強勢地位，十薈團和盒馬集市未來情況取決于阿里總體的戰(zhàn)略能力，尚待觀察，橙心和京喜拼拼額分將會下降。目前興盛優(yōu)選在湖南 GMV 約為 300 億元，我們預計拼多多和美團已經(jīng)完成全國覆蓋的情況下 2021 年 GMV 在 1000 億以下，可以看出在下沉程度和訂單區(qū)域密度

57、上第一梯隊的多多和美團還遠低于興盛，因此多多、美團未來主要工作在于提升團效和區(qū)域密度。如果未來多多、美團可以各自在全國 34 個省級行政區(qū)中的 15 個達到興盛優(yōu)選的下沉程度，則年 GMV 可達 4500 億。多多和美團執(zhí)行和管理各有特色區(qū)域覆蓋上，目前兩家都基本完成全國性覆蓋，單量約 3000 萬件。美團件單價在 7 元，而拼多多引入大件商品后件單價接近 10-11 元。美團優(yōu)選在 2021Q1虧損約 58 億元，預計在 2 季度虧損將繼續(xù)擴大，而多多在 2021Q1 虧損約為 20 億元，差異主要有兩個方面，一是多多件單價更高，同時給與團長的傭金更少，因此經(jīng)濟模型上表現(xiàn)更佳，另一方面，多多

58、主站擁有巨大的流量優(yōu)勢，相對于美團不需要花費大量補貼引流。目前第一梯隊的美團和拼多多在社區(qū)團購的運作模式上沒有巨大差異，主要是具體執(zhí)行和管理方式上有所不同。從架構上看，美團優(yōu)選由總部制定策略，地方負責執(zhí)行，而拼多多省區(qū)負責人有更高權限，同時不同區(qū)域管理者還存在賽馬機制。在管理風格上，美團對流程規(guī)定更為細化，而多多主要依靠罰款等嚴格的懲罰措施來維持效率。在中心倉環(huán)節(jié)，美團總部決定采購品類，省區(qū)固定和單一品類的和一到兩家供應商合作，多多則采取競價的方式，一般由價格最低的供貨商獲得采用。另外，美團大力拓展 PC 倉，增加對生鮮食品的加工和包裝能力。多多買菜則引入大件整箱裝的怡寶礦泉水、加多寶等，同時

59、起到引流和拉高件單價的作用。在網(wǎng)格倉環(huán)節(jié)，美團對網(wǎng)格倉監(jiān)控考核更多，有一整套精細化流程標準，比如要求司機出車前清點貨物等。在團長環(huán)節(jié)，由于美團和拼多多主站用戶流量的差異造成對團長重視程度的不同。美團用戶少于拼多多，獲得下沉用戶對其有更高的戰(zhàn)略意義，因此對團長有一定扶持，傭金率在 10%左右，一般招募有一定私域流量的腰部團長，而拼多多憑借高主站流量和強大的引流能力并不需要團長去拓展用戶，因此傭金率僅 5%，同時由于多多買菜團長需要搬運更多大件，流失率也是行業(yè)最高。社區(qū)團購業(yè)務對美團和多多具有不同的戰(zhàn)略意義。美團用戶增長慢于拼多多，因此其對于用戶流量更為渴望。從 2020Q3 開啟社區(qū)團購業(yè)務后，美團季度用戶增長明顯增加。另外，美團業(yè)務板塊中以前不涉及電商，社區(qū)團購業(yè)務為美團提供了積累電商經(jīng)驗的契機。由于拼多多主站和社區(qū)團