組織結(jié)構(gòu)培訓講義

1、組織結(jié)構(gòu)培訓講義一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分 1、 組織結(jié)構(gòu)：組織中劃分和協(xié)調(diào)人們活動和任務(wù)的正式框架體系。組織結(jié)構(gòu)主要有三個維度：復(fù)雜性 、正規(guī)化、集權(quán)化一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分2、 部門劃分1、部門劃分的原那么2、部門劃分的方法部門劃分就是要確定組織中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責清楚，從而有效地實現(xiàn)組織的目標。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分1、部門劃分的原那么精簡原那么彈性原那么目標實現(xiàn)原那么任務(wù)平衡原那么督查與執(zhí)行部門分立原那么一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分(2)、部門劃分的方法按照職能劃分按照產(chǎn)品分按照地域分按照顧客劃分根據(jù)過程或設(shè)備劃分一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分按照職能劃分

2、總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事部門財務(wù)銷售工程生產(chǎn)質(zhì)量控制綜合生產(chǎn)加工采購生產(chǎn)工藝工業(yè)工程生產(chǎn)方案收貨和儲存催貨購置一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分按照產(chǎn)品分總經(jīng)理財務(wù)采購人事銷售電子儀表分公司工業(yè)工具分公司指示器光源分公司器械分公司會計工程門市銷售生產(chǎn)會計工程門市銷售生產(chǎn)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分按照地域分總經(jīng)理財務(wù)采購人事銷售東南部地區(qū)中部地區(qū)西南地區(qū)西部地區(qū)會計工程技術(shù)銷售生產(chǎn)東部地區(qū)人事一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分按照顧客劃分總裁農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)機構(gòu)銀行業(yè)務(wù)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門劃分根據(jù)過程或設(shè)備劃分總裁人事營銷工程設(shè)計生產(chǎn)財務(wù)電鍍焊接沖壓二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線制2、職能制3、直線參謀

3、制4、事業(yè)部制5、矩陣制二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線制的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、直線制的優(yōu)缺點優(yōu)點：機構(gòu)簡單、責任清楚，命令統(tǒng)一。 缺點：不適用組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較復(fù)雜的要求，對主管人員素質(zhì)要求較高。適應(yīng)性：工藝簡單、規(guī)模較小的企業(yè)。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、職能制 職能型組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在

4、廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、職能制1、職能制的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、職能制的優(yōu)缺點優(yōu)點：可發(fā)揮專業(yè)管理的作用，適應(yīng)較為復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理需要。缺點：多頭領(lǐng)導，阻礙企業(yè)集中統(tǒng)一指揮，不利于明確工作職責。適應(yīng)性：生產(chǎn)和技術(shù)極為穩(wěn)定的中小企業(yè)。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型3、直線職能制 直線職能制。它是在直線制和職能制的根底上，取長補短.目前，我們絕大多

5、數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。該形式把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原那么對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項職能管理工作。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型3、直線職能制1、直線職能參謀制的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、直線職能參謀制的優(yōu)缺點優(yōu)點：集合了直線制和職能制的優(yōu)點，在保證直線職能發(fā)揮的前提下，充分發(fā)揮職能機構(gòu)的作用，賦予職能部門有限的職能職權(quán)。缺點：職能職權(quán)的授予應(yīng)當慎重，運用不當會適得其反。適應(yīng)性：應(yīng)用比較廣泛，適用中性規(guī)模的企業(yè)。二、典型的組織結(jié)構(gòu)

6、的類型4、事業(yè)部制 在直線職能制框架根底上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化，是一種高度層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型（1）、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門(略) (略)分廠1分廠2分廠3（董事會）決策中心利潤中心成本中心二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、事業(yè)部制的

7、優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于高層集中精力抓重大決策，有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極主動性，有利于人才培養(yǎng)。缺點：事業(yè)部的本位主義和短期行為；事業(yè)部內(nèi)職能機構(gòu)重疊，管理費用增加。適應(yīng)性：規(guī)模大、外部環(huán)境變化快，要求企業(yè)的適應(yīng)性強。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型5、矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品工程劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型1、矩陣制的組織結(jié)構(gòu)：說明： 表示指揮職能領(lǐng)導關(guān)系 表示規(guī)劃項目領(lǐng)導關(guān)系 表示規(guī)劃項目管理員，執(zhí)行人員技術(shù)部生產(chǎn)部財務(wù)部市場部項目A項目B項目C二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、矩陣制的優(yōu)缺點優(yōu)點：使企業(yè)管理中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系有

8、機結(jié)合，便利于集中優(yōu)勢資源完成特定工程。缺點：雙頭領(lǐng)導，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，易產(chǎn)生臨時觀念適應(yīng)性：特定工程三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合1、組織的等級鏈組織隨著勞動者人數(shù)的增加和勞動分工協(xié)作關(guān)系的發(fā)生，通常需要有人來負責指揮和監(jiān)督其他人的活動，以到達行動上的配合。規(guī)模的擴大最高管理層與基層人員之間需要設(shè)置假設(shè)干次的中間管理層。三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合2、程序、規(guī)那么和其他的方案形式減輕等級鏈的負擔，對那些經(jīng)常進行的、重復(fù)性的工作可以制定出詳細的程序和規(guī)那么三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合3、信息系統(tǒng)覆蓋整個組織的計算機信息系統(tǒng)是組織進行橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)的最重要的手段之一。4、直接的接觸交流有些部門為

9、了促進這種直接的接觸和聯(lián)系，常常制定本單位的某人作為聯(lián)絡(luò)員，專門負責與其他部門的溝通與協(xié)調(diào)工作。三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合5、任務(wù)小組當需要在兩個以上的假設(shè)干個部門之間加強聯(lián)系與協(xié)作時，常常會采用任務(wù)小組或工程團隊的形式。是一種臨時性的類似于委員會性質(zhì)的群體，其成員來自于不同部門、具有不同專業(yè)技能的人員所構(gòu)成，目的是解決涉及多個方面的某種特定的問題。三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合6、專門的協(xié)調(diào)人員或部門例如：公關(guān)部門等7、團隊相當于永久性的任務(wù)小組，這是一種橫向協(xié)調(diào)能力最強的組織手段，當某種活動涉及許多不同的部門需要長期的緊密協(xié)作時，組織常常就會采用跨部門的團隊形式。四、 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)外

10、界環(huán)境組織的規(guī)模組織的生命周期組織的戰(zhàn)略四、 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)伍德沃德發(fā)現(xiàn)，隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加，組織結(jié)構(gòu)的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時參謀職位也減少了，也就是說，組織趨向于高聳型。隨著技術(shù)復(fù)雜性進一步增加時，管理寬度先是增加隨后減少。四、 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素外界環(huán)境Tom Burns和的研究是確定兩種極端的環(huán)境形式：穩(wěn)定的和不穩(wěn)定的。發(fā)現(xiàn)，在穩(wěn)定的環(huán)境下對應(yīng)著的是機械式結(jié)構(gòu)，而不穩(wěn)定的環(huán)境下那么對應(yīng)著有機式的機構(gòu)。四、 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織的規(guī)模大企業(yè)和小企業(yè)組織的生命周期誕生、青年階段、壯年階段、穩(wěn)定階段、成熟階段。四、 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織的戰(zhàn)略整體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略上述各個層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征五、團隊1、團隊概念的由來2、企業(yè)采用團隊組織的方式1、團隊概念的由來今天的許多團隊理念都可以追溯到20世紀六七十年代發(fā)端于日本的“品管圈quality cir