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文檔簡介
1、泓域/風(fēng)電滾子公司薪酬管理手冊風(fēng)電滾子公司薪酬管理手冊xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111247726 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111247726 h 3 HYPERLINK l _Toc111247727 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111247727 h 3 HYPERLINK l _Toc111247728 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111247728 h 3 HYPERLINK l _Toc111247729 二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF
2、_Toc111247729 h 4 HYPERLINK l _Toc111247730 三、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc111247730 h 7 HYPERLINK l _Toc111247731 四、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc111247731 h 8 HYPERLINK l _Toc111247732 五、 績效計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111247732 h 11 HYPERLINK l _Toc111247733 六、 目標(biāo)管理的過程 PAGEREF _Toc111247733 h 12 HYPERLINK l _Toc111247
3、734 七、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc111247734 h 13 HYPERLINK l _Toc111247735 八、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc111247735 h 17 HYPERLINK l _Toc111247736 九、 標(biāo)桿管理的實(shí)施 PAGEREF _Toc111247736 h 20 HYPERLINK l _Toc111247737 十、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc111247737 h 23 HYPERLINK l _Toc111247738 十一、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc111247738 h 2
4、7 HYPERLINK l _Toc111247739 十二、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc111247739 h 29 HYPERLINK l _Toc111247740 十三、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc111247740 h 30 HYPERLINK l _Toc111247741 十四、 績效輔導(dǎo)及其意義 PAGEREF _Toc111247741 h 31 HYPERLINK l _Toc111247742 十五、 績效輔導(dǎo)的方式 PAGEREF _Toc111247742 h 32 HYPERLINK l _Toc111247743 十
5、六、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111247743 h 34 HYPERLINK l _Toc111247744 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111247744 h 37 HYPERLINK l _Toc111247745 十八、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc111247745 h 43 HYPERLINK l _Toc111247746 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111247746 h 43 HYPERLINK l _Toc111247747 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111247747 h 44公司概況(一)公司
6、基本信息1、公司名稱:xx投資管理公司2、法定代表人:郭xx3、注冊資本:1030萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-2-117、營業(yè)期限:2015-2-11至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9737.647790.117303.23負(fù)債總額5476.304381.044107.23股東權(quán)益合計4261.343409.073196.01公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入1
7、5937.0012749.6011952.75營業(yè)利潤3665.112932.092748.83利潤總額2944.982355.982208.74凈利潤2208.741722.821590.29歸屬于母公司所有者的凈利潤2208.741722.821590.29不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下,崗位和部門不同,績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進(jìn)行討論,以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。(1)中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實(shí)際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價的過程,這種戰(zhàn)略實(shí)
8、施和改進(jìn)計劃的效果都不大可能短期就取得成果,因此,對中高層管理者的績效評價周期應(yīng)適當(dāng)放長一些,一般為半年或一年,并且隨著管理人員層級的提高,績效評價周期也應(yīng)逐漸延長。另外,對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說,績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長,因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略,都會由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時間。(2)營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價,往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié),因?yàn)槠湓u價指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”,這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo),作為組織管理層,需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策
9、。因此,對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短,一般為月度或季度評價,或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評價。(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工,出于對質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào),多重視短期激勵。因此,采用的績效評價周期一般都較短。當(dāng)然,對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工,如大型設(shè)備制造等,由于市場周期普遍較長,因此,考慮到評價周期與指標(biāo)周期的匹配性問題,可以適當(dāng)延長評價周期,按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評價,年底時再以年為105單位進(jìn)行評價,即每個批次開始的時候制定目標(biāo),批次或階段結(jié)束的時候進(jìn)行評價,年底算總賬。(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系,因此,
10、服務(wù)人員的評價周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,盡可能縮短。同樣地,車間技術(shù)服務(wù)人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象,而對研發(fā)人員的評價指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評估,因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法,即以研發(fā)的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等)作為績效評價的周期,年底再根據(jù)各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評價。另外,研發(fā)工作不能急功近利,組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境,而不應(yīng)增加太多的管制,如果采用常規(guī)的績效評價周期進(jìn)行考核,有可能造成研發(fā)人
11、員的逆反心理,這樣不但分散了研發(fā)人員的精力,影響研發(fā)進(jìn)度,還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核,使得考核效果適得其反。因此,以研發(fā)工作的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評價周期對研發(fā)人員進(jìn)行評價,既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中,又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果(6)行政與職能人員。通常情況下,行政與職能人員的評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化,因此,行政與職能人員是績效評價工作的難點(diǎn)。針對行政人員工作的特點(diǎn),重點(diǎn)應(yīng)該評價工作的過程而非工作的結(jié)果,因此評價周期應(yīng)該適當(dāng)縮短,并采用隨時監(jiān)控的方式,記錄業(yè)績狀況,在實(shí)踐中,組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。績效評價周期及其類型績效評價周期(p
12、erformanceappraisalcycle),也叫做績效評價期限,就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價??冃гu價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價,由于是周期性開展的工作,因此包含如何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候,評價周期是一個比較容易忽視的問題,很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性,但并不是所有人員都適合這一做法,績效評價周期的確定與評價指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系,是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價的周期,理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的,但在實(shí)踐中實(shí)時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多
13、部門的復(fù)雜而又耗時耗力的工作,無論從成本來說,還是從可操作性而言,目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過,績效評價的周期越來越短是一個趨勢,隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進(jìn)步,績效評價的周期會逐漸變得越來越短??冃гu價通常分為定期評價(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期評價兩種,在實(shí)踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門(如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理,研發(fā)部門等),而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價,就會造成評價節(jié)點(diǎn)工作量巨大,因時間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大,失去部分激勵效果等弊
14、端。績效計劃的含義及特征(一)績效計劃的含義績效計劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中,管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識,并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點(diǎn),績效計劃階段是績
15、效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計劃,然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工,以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績效計劃的特征(1)績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程。績效契約常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn),并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進(jìn)行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目
16、標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績效計劃的主體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對績效計劃包辦代替??冃в媱澮氚l(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通??冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌,也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效
17、管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無暇顧及績效管理。事實(shí)上,績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門的負(fù)擔(dān)??冃Ч芾響?yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容,績效計劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實(shí)施者。(3)績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任,建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求,下級必須被動地去執(zhí)行,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而
18、是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動的心理參與,這一過程難以實(shí)現(xiàn)。(4)績效計劃是全員參與的過程。績效計劃的制訂是一個自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此,績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知道了組織或部門對自己的期望,他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(5)績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時,與沒有參與這一過程相比較,他們會
19、傾向于更加堅持這一決策,面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時,讓員工參與計劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約,相當(dāng)于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾,這樣在績效實(shí)施階段,員工就會傾向于堅持自己的承諾,即使遇到困難也會履行績效計劃。績效計劃的內(nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時,管理人員和員工經(jīng)過討論,就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言,在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本
20、次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù);本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項(xiàng);衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績效指標(biāo);關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重;工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo);工作結(jié)果的測量方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算公式;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計分方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計的信息來源;關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期;在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式;其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績效計劃的內(nèi)容,一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn),納入績效計劃的重點(diǎn)工作可分為兩類:常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中
21、的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。目標(biāo)管理的過程從程序上看,目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段:第一階段為目標(biāo)設(shè)置;第二階段為目標(biāo)執(zhí)行;第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。(一)目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn),只有總目標(biāo)確定了,組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上,將組織總體目標(biāo)層層分解,形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程,其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分
22、解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中,不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后,評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平,并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價,然后提交直接主管評價,而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中,以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主,直接主管的評價次之,仲裁人員考評為輔,這突出反映了目標(biāo)管理
23、自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思,制訂下一步的改進(jìn)計劃,并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見,然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足,為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能,提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進(jìn)行,包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整,滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法,已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用,
24、并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言,目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理,也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此,進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升,還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是,目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕,在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此,必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足,揚(yáng)長避短,才能收到實(shí)效。(一)目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(1)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù),同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,部門和
25、員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù),大家必然會努力工作,想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成,一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面,因此工作效率會有很大提高,員工也受到很大的激勵。(2)促進(jìn)組織溝通,改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,培育組織的團(tuán)隊(duì)意識,減少相互猜疑和相互間的不信任,大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系,為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。(3)激發(fā)員工的潛能,提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性,能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵措施得力,完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力,可以將員工
26、的潛力調(diào)動起來,鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果,且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時,目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵,尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬,目標(biāo)的激勵效用就更大(4)消除部門的本位主義,掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施,要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展工作,而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時,部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求,有時甚至要犧牲部門的利益,因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作,對本位主義是一種沖擊。(5)使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的
27、評價方法,多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下,員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來,也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定,因此,可以通過目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比較來鑒定員工的績效,從而保障績效評價的客觀性。(二)目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過程中也存在以下不足:(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的,而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè),實(shí)際上人是有“機(jī)會主義本性”的,尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下,目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此,目標(biāo)管理對組織內(nèi)
28、員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。(2)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化,這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定,尤其是一些具有彈性”的目標(biāo),如果目標(biāo)設(shè)定過高,勢必打擊員工的工作積極性,目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?,F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體,它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出,在這種合作體中,許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解,目標(biāo)的可度量性本身就較小,所以有時候組織的目標(biāo)只能是定性的表述,而無法量化。另外,即使目標(biāo)可以量化,也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的;每個單位、每個個人都關(guān)
29、注自身目標(biāo)的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向,可能會造成管理成本的大幅上升。(3)重結(jié)果,輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的,缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理,這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上,但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為,造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”,這對一些員工,尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說,是一個比較嚴(yán)重的問題。(4)強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強(qiáng),所設(shè)定的目標(biāo)時限一般都很短,目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo),比如以季度和月度目標(biāo)為主,很
30、少有超過一年的目標(biāo),這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn),不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上,短期目標(biāo)比較具體易于分解,而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解,另一方面短期目標(biāo)易迅速見效,長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海,將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。(5)無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中,所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,環(huán)環(huán)相扣,難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo),落實(shí)到每個層次、每個部門和每個成員,如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變,會導(dǎo)致整個組織混亂,這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈
31、活做出及時調(diào)整。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型,選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對象和標(biāo)桿目標(biāo),1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理,是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn),確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo),一方面,可以做到組織內(nèi)信息共享;另一方面,可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐,然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有
32、著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較,直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難,原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外,有關(guān)競爭企業(yè)的信息,特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息,標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者,因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高,具體操作也有一定的難度
33、。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理,是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作,找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中,流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序,使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織,在通常情況下是被認(rèn)為有效的,但有時在實(shí)施過程中也會遇到困難和問題,因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位,通過對相關(guān)市場的標(biāo)桿定位,熟悉市場路徑,抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分,從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信息的不確定性特征所致,實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善
34、于因時而變,因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理,必須以提升市場占有份額為宗旨,在全面考察市場的基礎(chǔ)上,針對競爭對手的市場策略和市場定位,采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上,從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展,明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略,提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析,提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的,因此,戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求(包括對組織
35、產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴(kuò)展性的要求)較高,需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識,因?yàn)橐粋€不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同,導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績效改進(jìn)(或突破)的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的,不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟,通??砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行(1)確定標(biāo)桿管理的主
36、題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素,如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動或促進(jìn)組織競爭力或工作效率的提高。(2)確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。(3)組成工作小組,確定工作計劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標(biāo)桿管理流程的責(zé)任,其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織
37、中,該小組通常擴(kuò)建為一個獨(dú)立的部門,從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動提供平臺支持。標(biāo)桿管理的工作計劃主要包括:明確標(biāo)桿管理的目標(biāo);通過對組織的衡量評估確定標(biāo)桿項(xiàng)目;選擇標(biāo)桿伙伴;制訂數(shù)據(jù)收集計劃,如設(shè)置調(diào)查問卷,安排參觀訪問,充分了解標(biāo)桿伙伴并及時溝通;開發(fā)測評方案,為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。(4)資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息,在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上,擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實(shí)地調(diào)查之前,要對調(diào)查問卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn),確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過程中,需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對象形
38、成差異的環(huán)節(jié)和方面。(5)分析比較,找出差距,確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上,對組織和標(biāo)桿對象進(jìn)行比較研究,確定出各個調(diào)查對象所存在的差異,明確差距形成的原因和過程,并確定出最佳做法。(6)明確改進(jìn)方向,制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上,找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會,設(shè)計具體的實(shí)施方案,并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn),預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差,確定對實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑,將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通,征詢意見,爭取全體成員的理解和支持,并根
39、據(jù)成員建議修正和完善方案,以統(tǒng)一成員思想,使全體成員在方案實(shí)施過程中目標(biāo)和行動一致。(8)實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施,并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較,監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施,以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平,努力超過標(biāo)桿對象。(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動之后,必須對實(shí)施效果進(jìn)行合理的評判,并及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn),對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。(10)再標(biāo)桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求,持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動,確保對“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”??冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣,在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的,在這里,我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹
40、1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排,按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通,它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。(1)書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進(jìn)展情況,它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的,也可以是不定期的。定期的書面報告主要有:工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中,工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀,并對績效計劃能否完成作簡單評價,報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)
41、該對下屬提交的書面報告仔細(xì)審閱并給下屬及時反饋意見。(2)會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機(jī)會,會議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會,而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時,會議溝通往往是首要的選擇。(3)面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流,談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談,員工會有一種受到尊重和重視的感覺,有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系,管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn),因人制宜地給予幫助,起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通(inf
42、ormalcommunication)是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ),與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中,恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?,可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣,不需要刻意準(zhǔn)備,不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時,因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時進(jìn)行溝通,這樣可以使問題高效率地得到解決:非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離,溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的,常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。(1)走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動,與員工進(jìn)行交流,或者解決員
43、工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過,主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉,否則會給員工一種突襲檢查的感覺,反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。(2)開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放,只要在沒有客人或開會的情況下,員工可隨時進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置,大大提高了溝通的主動性,同時也使整個團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。(3)工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通,比如與員工共進(jìn)午餐,
44、在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題,從中引入一些工作中的問題,并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。(4)非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法,主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題,幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢和不足,兩種方式互為補(bǔ)充,我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示,非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視,非正式渠道的信息一般采用口頭傳播,不留證據(jù),不
45、負(fù)責(zé)任,而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中,一般將非正式溝通的信息稱為小道消息,雖然小道消息并不都是錯誤的,但作為管理者應(yīng)該看到,這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大,易于演化為謊言,破壞組織的正常運(yùn)作,因此,也要對非正式渠道獲取的信息進(jìn)行識別和選擇,以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)??冃贤ǖ募记蓽贤ǖ募记啥喾N多樣,因人而異,但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的,這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”,是指在績效溝通過程中,管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時,能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面,一方面是
46、考慮對方的需求,滿足對方的需要;另一方面又要了解對方的不足,幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ),通過換位思考,可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重,增強(qiáng)彼此的信心,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,可以說,換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中,不要過分強(qiáng)調(diào)你為對方做了什么,而要強(qiáng)調(diào)對方能獲得什么或能做什么,只有這樣,溝通才能持續(xù)下去,才能真正達(dá)成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程,更是一種情感活動,需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng),向?qū)Ψ絺鬟f一種信息:我很想聽你說話,我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格,要眼耳并用,與講話
47、者保持目光交流,并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意,表示認(rèn)同和鼓勵,表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括:傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時候,一定要有一些回應(yīng)的動作,在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言,這既是一種積極的傾聽,也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時候,要及時提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時候,要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容,這不是簡單的重復(fù),而是表示你認(rèn)真聽了,還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中,要善于將對方的講話進(jìn)行歸納總結(jié),更好地理解對方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個好的習(xí)慣,在對方表達(dá)結(jié)束后及時給對方回應(yīng),表達(dá)感
48、受,這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通,發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié),它既是對已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證,也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問,首先要學(xué)會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息,也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容,節(jié)省溝通時間,但往往會錯過一些重要的信息或資料,也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會,能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性,但使用過度也會導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn),同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實(shí)踐中,我們要結(jié)合封閉式問題
49、和開放式問題各自的特點(diǎn)和適用范圍,合理選擇發(fā)問方式,以達(dá)到有效發(fā)問的目的??冃畔⑹占牧鞒膛c方法對績效信息的收集,通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知,對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求,于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核,然后再報回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門??冃畔⒌氖占且豁?xiàng)重要的工作,要耗費(fèi)一定的時間和精力,只有掌握一定的方法和技術(shù),才能做到事半功倍??冃畔⒌氖占椒ㄖ?/p>
50、要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進(jìn)行抽查,并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果,這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時,我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績效的一
51、個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如,有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知,這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下,通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說,方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天,我們信息的提取已經(jīng)不是問題??冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的
52、信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評價時可以找到充分的事實(shí)根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù),有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對性地幫助員工提高績效。績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)(perf
53、ormancecoaching)是管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程??冃лo導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程,在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要,在某種意義上說,績效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo),管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為,從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個績效管理過程中,與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在3
54、0%以上,培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示,在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中,有77%認(rèn)為,采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃??冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個方面:通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況,以便及時進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息,使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強(qiáng)
55、員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致??冃лo導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中,管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色,管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練,其作用在于開啟員工的能力,加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中,管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會發(fā)展自己,即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題,并及時作出修正,以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”,管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用:首先,與員工建立一對一的密切聯(lián)系,幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù),并在他們遇到困難時提供支持;其次,營造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新
56、的氛圍,使員工能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí);最后,提供學(xué)習(xí)機(jī)會,把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起,為其提供挑戰(zhàn)性工作,進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會。每個人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格,管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時機(jī),這樣才能使自己對員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”?!敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”,即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長,并希望通過向員工傳授這些專長,使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對在一線工作的員工特別有幫助?!皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問
57、和傾聽為主,而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識,并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個問題存在多種解決方案,而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效,尤其對那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中,“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾,而是相輔相成的。為了取得滿意的效果,應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”,指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外,績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上,對員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是
58、經(jīng)常性的,也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會將傳授和啟發(fā)結(jié)合,多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會,注重員工能力的提升。項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xx投資管理公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。(三)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū),占地面積約52.00畝。(四)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(五)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項(xiàng)目總投資20350.42萬元,其中:建設(shè)投資16790.25萬元,占項(xiàng)目總投資的82.51%;建設(shè)期利息213.34萬元,占項(xiàng)目總投資的1.05%;流動資金3346.83萬元,占項(xiàng)目總投資的16
59、.45%。(六)資金籌措項(xiàng)目總投資20350.42萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx投資管理公司計劃自籌資金(資本金)11642.78萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額8707.64萬元。(七)經(jīng)濟(jì)評價1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):39400.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):33505.28萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):4292.97萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):14.74%。5、全部投資回收期(Pt):6.39年(含建設(shè)期12個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):18934.71萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備
60、注1占地面積34667.00約52.00畝1.1總建筑面積62748.52容積率1.811.2基底面積21493.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝315.132總投資萬元20350.422.1建設(shè)投資萬元16790.252.1.1工程費(fèi)用萬元14783.572.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1555.072.1.3預(yù)備費(fèi)萬元451.612.2建設(shè)期利息萬元213.342.3流動資金萬元3346.833資金籌措萬元20350.423.1自籌資金萬元11642.783.2銀行貸款萬元8707.644營業(yè)收入萬元39400.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元33505.286利潤總額萬元57
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