商業(yè)發(fā)展模式的構(gòu)成課件

1、1商業(yè)發(fā)展模式的構(gòu)成2 今天，隨著工業(yè)技術(shù)的進(jìn)步、全球競爭的激化、信息技術(shù)的飛躍、消費(fèi)者生活方式的變遷，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的演變，已經(jīng)大大改變了商業(yè)游戲規(guī)則。中國企業(yè)正處于一個(gè)前所未有的變革時(shí)代，經(jīng)營環(huán)境和競爭方式的改變已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過通常的產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等所能操作的范疇，更不是傳統(tǒng)思維所能解決的?，F(xiàn)在競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營銷的單項(xiàng)競爭了，而是系統(tǒng)模式的競爭，中國企業(yè)競爭將不可逆轉(zhuǎn)地進(jìn)入到“商業(yè)模式”層面的競爭！ 現(xiàn)代企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。3 面對(duì)紛繁復(fù)雜、變化多端的商業(yè)環(huán)境，我們?nèi)绾芜M(jìn)行企業(yè)的創(chuàng)新呢？我們知道，任何事物無論其表象如何變化，但其本質(zhì)是不變的，對(duì)于商業(yè)來說，我們只有抓住其

2、本源，才能找到其本質(zhì)的規(guī)律，建立正確的商業(yè)邏輯。do right things：做正確的事do things right：把事做正確4什么是商業(yè)模式商業(yè)模式定義 所謂商業(yè)模式就是是企業(yè)圍繞客戶價(jià)值而開展的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的總稱，是企業(yè)各種戰(zhàn)略運(yùn)用的結(jié)合體和組合表現(xiàn)形態(tài)，它關(guān)注的是如何通過有效的戰(zhàn)略組合進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新和系統(tǒng)運(yùn)營，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力和建立競爭優(yōu)勢。 商業(yè)模式的內(nèi)在范圍涵蓋了企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營流程，也就是我們通常所說的價(jià)值鏈，它是一個(gè)整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素，是由包括融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的，它是企業(yè)構(gòu)造價(jià)值鏈的方式。商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶

3、價(jià)值最大化構(gòu)造價(jià)值鏈的方式。商業(yè)模式的構(gòu)成5 沃爾瑪和家樂福 沃爾瑪在世界500強(qiáng)企業(yè)中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，導(dǎo)致殼牌和美孚上升到前兩位，沃爾瑪屈居世界五百強(qiáng)第三位，全年?duì)I收4056億美元。家樂福則以營收1291億美元，排名22位。 顯然，兩個(gè)跨國超市不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上。但是，在中國的市場上，家樂福憑借勇猛而靈活的經(jīng)營戰(zhàn)略卻領(lǐng)先于它的老對(duì)手沃爾瑪。PK商業(yè)模式的構(gòu)成6 沃爾瑪和家樂福沃爾瑪：認(rèn)為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同，所以它 門店內(nèi)大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，很多門店都根據(jù) 總部采購統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。家樂福：認(rèn)為每一個(gè)門店周圍的顧客群都是獨(dú)特的，它要做

4、的事情就是去適應(yīng)這些消費(fèi)群不同的需求。家樂福 的CEO納德甚至表示：“一個(gè)零售分店就是它所處 地區(qū)的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊！?正是這種對(duì)購物者需求不同的定位，它們選擇了完 全不同的模式。定位PK商業(yè)模式的構(gòu)成7 沃爾瑪和家樂福沃爾瑪：連鎖擴(kuò)張，通過高效的供應(yīng)鏈創(chuàng)造的成本優(yōu)勢，低 價(jià)銷售大眾化產(chǎn)品，擴(kuò)大銷售額，獲得超過競爭對(duì) 手的利潤。家樂福：連鎖擴(kuò)張，將每一個(gè)門店作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的贏利 中心，通過提供本地化的產(chǎn)品組合和超低價(jià)的大眾 必需品以及收取供貨商的合作費(fèi)用獲得利潤。利潤獲取PK商業(yè)模式的構(gòu)成8 沃爾瑪和家樂福供應(yīng)鏈沃爾瑪：通過統(tǒng)一采購的模式降低成本并實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實(shí)施 “中

5、央控制門店執(zhí)行”體系。家樂福：采用單店管理的模式，每家店都有其獨(dú)立的采購和銷 售體系，店長擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。 與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時(shí)，更多將權(quán)力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。PK商業(yè)模式的構(gòu)成9 沃爾瑪和家樂福營銷沃爾瑪：更多的是從購物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的 產(chǎn)品；如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本， 從而做到“天天平價(jià)”。它請(qǐng)供應(yīng)商“省下”品牌 推廣費(fèi)用再次“降價(jià)”，要求供應(yīng)商提供市場最低 的供貨價(jià)。家樂福：對(duì)待購物者最敏感的價(jià)格方面，是定期利用DM來 宣傳“超低價(jià)產(chǎn)品

6、” 。 沃爾瑪則拒絕DM，它所倡導(dǎo)的“天天平價(jià)”讓你不會(huì)因?yàn)榻裉斓拇黉N后悔昨天買的商品。但實(shí)際情況卻是我們發(fā)現(xiàn)有很多城市的消費(fèi)者不約而同地認(rèn)為家樂福比“天天平價(jià)”的沃爾瑪更便宜。 PK商業(yè)模式的構(gòu)成10 沃爾瑪和家樂福核心競爭力 沃爾瑪：規(guī)?；墓?yīng)鏈運(yùn)營模式 家樂福：本土化的分店管理模式PK商業(yè)模式的構(gòu)成11 沃爾瑪和家樂福 通過家樂福和沃爾瑪?shù)陌咐?，我們可以看到企業(yè)之間的差異是從戰(zhàn)略定位就開始的，不同的定位導(dǎo)致了不同的產(chǎn)品和服務(wù)的提供方式，構(gòu)造了不同的價(jià)值鏈，從而形成了不同的商業(yè)模式和打造了不同的核心競爭力。PK商業(yè)模式的構(gòu)成12沃爾瑪：規(guī)?；墓?yīng)鏈運(yùn)營模式家樂福：本土化的分店管理模式沃

7、爾瑪：規(guī)?；?、全球采購、集團(tuán)管控，低成本競爭優(yōu)勢家樂福：本地化、分店運(yùn)營，差異化競爭優(yōu)勢沃爾瑪：無地區(qū)差異的消費(fèi)者。家樂福：本商圈地域的消費(fèi)者。沃爾瑪：連鎖經(jīng)營、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品到品牌家樂福：連鎖經(jīng)營、產(chǎn)品金字塔、稀缺資源占有、產(chǎn)品到品牌沃爾瑪：天天平價(jià)的大眾化產(chǎn)品家樂福：超低價(jià)的生活必需品和本地化的大眾產(chǎn)品。核心競爭力戰(zhàn)略定位贏利模型價(jià)值鏈客戶價(jià)值最大化沃爾瑪和家樂福的商業(yè)模式差異商業(yè)模式的構(gòu)成13客戶價(jià)值是客戶賦予產(chǎn)品或服務(wù)的，它反映了客戶從產(chǎn)品或服務(wù)中所感受到的效用和利益，以及通過消費(fèi)和擁有產(chǎn)品所得到的快樂和滿足?？蛻魞r(jià)值=客戶感知的收益-客戶認(rèn)知的成本客戶價(jià)值體現(xiàn)在客戶的基本需求和需求

8、偏好上，主要有以下三個(gè)層面： A.產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征：功能、質(zhì)量、價(jià)格、設(shè)計(jì)、便利 B.形象與利益：品牌形象和利益（產(chǎn)品的附加值） C.與客戶的關(guān)系：顧客體驗(yàn)到情感和文化層面的感受?？蛻魞r(jià)值商業(yè)模式的構(gòu)成14戰(zhàn)略定位 企業(yè)制定了戰(zhàn)略定位，也就找到了企業(yè)的原點(diǎn)和前進(jìn)的方向，企業(yè)戰(zhàn)略定位的意義就在于明確最適合自己的市場機(jī)會(huì)和決定進(jìn)入的價(jià)值領(lǐng)域，通過對(duì)客戶價(jià)值的價(jià)值創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，成為某個(gè)細(xì)分市場或行業(yè)的領(lǐng)先者。 企業(yè)只有明確了自己的戰(zhàn)略定位才能找準(zhǔn)方向，讓企業(yè)最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點(diǎn)突破，有所為有所不為，使企業(yè)在發(fā)展中不斷突破。商業(yè)模式的構(gòu)成15市場定位：企業(yè)的目標(biāo)客戶群以及滿

9、足他們的哪些需求，以及在目標(biāo)客戶群中的心理定位。例如，美國西南航空致力服務(wù)于支線短途旅行的顧客，滿足他們快捷、省錢的出行需求，定位公司為“經(jīng)濟(jì)型支線短途航空市場領(lǐng)導(dǎo)者”；戴爾滿足了年輕的電腦使用者對(duì)PC的個(gè)性化配置和價(jià)格便宜的需求，定位公司為“全球PC業(yè)務(wù)第一”；宜家的主要顧客是年輕人，他們對(duì)家具的需求是價(jià)格低廉的時(shí)尚家具，定位公司為“自助式家居服務(wù)商” 。戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)定位：企業(yè)向目標(biāo)客戶群提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)。差異化的產(chǎn)品和服務(wù)可以為客戶創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值。例如，美國西南航空的支線短途航班、戴爾電腦的PC網(wǎng)絡(luò)直銷、宜家的家具自選超市。價(jià)值定位：價(jià)值創(chuàng)造的核心價(jià)值，即價(jià)值主張。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的思維

10、精髓和價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)規(guī)劃。例如，美國西南航空的“飛機(jī)的速度，駕車旅行的價(jià)格” ；戴爾的“低價(jià)格、個(gè)性化、一站式服務(wù)” ；宜家的“低價(jià)、時(shí)尚、自選” 。 繪制價(jià)值曲線圖,尋找價(jià)值突破點(diǎn)舉例：美國西南航空的戰(zhàn)略定位的完整描述經(jīng)濟(jì)型支線短途航空市場領(lǐng)導(dǎo)者，以“飛機(jī)的速度，駕車旅行的價(jià)格”為支線短途乘客提供快捷、省錢的航空服務(wù)。 商業(yè)模式的構(gòu)成16戰(zhàn)略定位例如：美國西南航空：經(jīng)濟(jì)型支線短途航空市場領(lǐng)導(dǎo)者宜家：自助式家居服務(wù)商ZARA：買得起的快速時(shí)裝蘇寧電器：傳統(tǒng)家電零售連鎖向3C零售連鎖轉(zhuǎn)型的先行者阿里巴巴：全球領(lǐng)先的B2B電子商務(wù)網(wǎng)上貿(mào)易平臺(tái)分眾傳媒：中國生活圈媒體群的創(chuàng)建者 以上，我們所看到的這

11、些著名企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是用精煉的語言來描述的，其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位內(nèi)涵的概括。國內(nèi)很多企業(yè)往往只是看到上述企業(yè)戰(zhàn)略定位的簡短文字描述，而并不了解其戰(zhàn)略定位的深刻內(nèi)涵，這也導(dǎo)致國內(nèi)不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位常常只是作為企業(yè)的一個(gè)口號(hào)存在而無實(shí)質(zhì)意義。商業(yè)模式的構(gòu)成17贏利模型利潤區(qū) 任何一個(gè)行業(yè)都有一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)再到終端，就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。 而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，在各個(gè)環(huán)節(jié)都分布著不同的利潤區(qū)，每個(gè)利潤區(qū)的利潤高低是不同的，如高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。作為企業(yè)，就是要準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)鏈的利潤區(qū)分布，在不同的利潤區(qū)內(nèi)，贏利模式是完全不同的，其利

12、潤狀況也自然不同。商業(yè)模式的構(gòu)成18贏利模式價(jià)值平臺(tái)價(jià)值利基價(jià)值比較價(jià)值整合速度創(chuàng)新明星產(chǎn)品產(chǎn)品金字塔行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)域領(lǐng)先專業(yè)化利潤客戶解決方案稀缺資源占有產(chǎn)品到品牌定制服務(wù)基礎(chǔ)產(chǎn)品利潤乘數(shù)利潤杠桿配電盤長尾運(yùn)用價(jià)值鏈分拆寄居蟹供應(yīng)鏈管理產(chǎn)業(yè)鏈組織產(chǎn)消合一第三方買單贏利模型商業(yè)模式的構(gòu)成19 SMH的產(chǎn)品金字塔 贏利模型商業(yè)模式的構(gòu)成20價(jià)值鏈商業(yè)模式的構(gòu)成 企業(yè)圍繞戰(zhàn)略定位和贏利模式構(gòu)建價(jià)值鏈，通過職能戰(zhàn)略的運(yùn)用提高運(yùn)營效率并進(jìn)而提高其獲得卓越效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)的能力。 企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)的能力決定著它的產(chǎn)品或服務(wù)是否具備差異化和低成本優(yōu)勢。21核心競爭力 核心競爭力是指企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心力量。核心競爭力是企業(yè)所有競爭力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用于其它各種資源和能力,影響著其它資源和能力的發(fā)揮和效果。 核心技術(shù)核心能力核心業(yè)務(wù)核心競爭力核心產(chǎn)品產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)能力。商業(yè)模式的構(gòu)成22只有確立了企業(yè)的戰(zhàn)略定位和贏利模式 ，才能進(jìn)行