地產公司管控及組織結構設計

1、方興地產管控體系與組織結構設計（核心內容交流）方興地產（中國）有限公司二OO八年三月目錄對標企業(yè)研究成果說明方興地產內部診斷核心內容方興地產管控體系方興地產組織結構標桿企業(yè)分析：項目組對房地產企業(yè)目前存在的六種盈利模式進行了分析地產開發(fā)型房產開發(fā)型物業(yè)持有型整合營銷型金融投資型分類標準：根據其主要盈利來源所處價值鏈的環(huán)節(jié)不同進行分類 綜合運作型共25頁PPT標桿企業(yè)分析：項目組對八家標桿房地產企業(yè)進行了對標分析企業(yè)名稱PPT數(shù)量凱德置地12頁萬科18頁國貿地產7頁嘉里建設10頁中糧地產7頁華潤置地13頁金地15頁中海5頁合計87頁標桿企業(yè)研究核心結論之一：地產企業(yè)一般按三階段發(fā)展項目管理模式城

2、市公司管理模式區(qū)域公司管理模式戰(zhàn)略、操作、運營監(jiān)控、技術支持服務戰(zhàn)略、運營監(jiān)控、技術支持服務戰(zhàn)略、專業(yè)支持服務項目部部門設置較少，項目運作采用職能管理型城市公司項目部運作項目運作采用弱矩陣型區(qū)域公司項目公司運作項目采用強矩陣或項目公司運作組織模式總部主要定位項目區(qū)域和數(shù)量時間第一階段單項目第二階段：同城市內多項目第三階段：同區(qū)域內多項目標桿企業(yè)研究核心結論之二綜合類房地產企業(yè)，對融資能力的要求很高，很多房產企業(yè)打選融資平臺，強化了投資與資本運作職能；1規(guī)范和完善的工程項目管理能力，是房地產企業(yè)做大的基礎；2土地或項目開發(fā)中，越來越多的房地產企業(yè)采取合作開發(fā)的模式，減少地產開發(fā)過程中的運作風險和

3、開發(fā)成本；3大型房地產企業(yè)項目大多在環(huán)渤海、長三角、珠三角區(qū)域，目前很多企業(yè)開始進入二線城市，以尋求更大的發(fā)展；4香港地產公司物業(yè)經營的收益占總收入的比例普遍比較高；5目錄對標企業(yè)研究成果說明方興地產內部診斷核心內容方興地產管控體系方興地產組織結構方興地產診斷核心內容：方興地產存在一定的戰(zhàn)略風險、運營風險、管理風險戰(zhàn)略風險運營風險公司目前全資運營的項目只有珠海每一間項目，如果后續(xù)開發(fā)項目沒有跟上，公司將面臨運營風險珠海項目2008年將完成主要開發(fā)和銷售工作；上海兩個地產開發(fā)項目屬于合資項目；物業(yè)板塊處于整合階段；酒店板塊中王府井酒店難以進一步發(fā)展，金茂板塊的進入和整合形勢不清晰。管理風險 由于

4、公司剛剛組建，總部幾經搬遷，目前仍處于機構搭建、人員充實的過程當中，很多管理職能沒有落實到位，可能導致職能缺失風險；也正是總部架構正在搭建，很多部門職責界定不清，業(yè)務流程不明晰，部門間協(xié)作不暢，可能帶來組織效率降低風險；由于高級項目管理人才短缺，存在總部負責人兼任下屬項目公司老總的情況，容易造成決策和執(zhí)行主體難以清晰劃分，帶來項目決策風險；總部不同背景的管理人員同時大量涌入，可能會帶來企業(yè)文化融合風險。政策風險：從2006年以來，國家對房地產業(yè)加強調控，土地政策和銀根緊縮政策變化較大，可能會沖擊公司對商業(yè)地產的開發(fā)，還有國家對外資企業(yè)的限制等方面，存在一定的非系統(tǒng)性風險；競爭風險：目前商業(yè)地產

5、在中國處于發(fā)展階段，遠沒有達到飽和，勢必引起較多的地產開發(fā)商，進入商業(yè)地產市場，競爭會更加激烈，公司的土地儲備、市場銷售等能力將會面臨挑戰(zhàn)；整合風險：公司目前在不斷整合系統(tǒng)內的三大板塊的相關企業(yè)，未來并入方興旗下之后，內部各個板塊之間是否能夠形成聯(lián)動，企業(yè)文化是否能夠融合，是否能達到業(yè)務發(fā)展的真正協(xié)同，將存在一定的風險；方興地產診斷核心內容：影響公司發(fā)展的一些關鍵性問題需要盡快解決存在的問題戰(zhàn)略規(guī)劃較為清晰，但是公司上下對戰(zhàn)略規(guī)劃的認識還不夠統(tǒng)一公司三大板塊，參次不齊，房地產板塊較強，酒店板塊較弱，物業(yè)板塊最弱法人治理結構還需要進一步的完善，總部與下屬的全資子公司、控股公司的法人治理關系需要進

6、一步理順三大板塊之間的協(xié)同性較弱，原來板塊內的公司屬于中化集團下的不同公司，存在文化、管理能力強弱、發(fā)展成熟度等差異，更難以達到平衡公司總部的對下屬公司的管控能力需要加強，需要明確對各個業(yè)務板塊的管控模式總部對項目公司的運作監(jiān)控不力在房地產開發(fā)的產業(yè)鏈上，研發(fā)、開發(fā)、營銷、持有經營、物業(yè)管理能力不一，內部的協(xié)調性較弱地產開發(fā)公司前期與其他開發(fā)商合作開發(fā)過幾個大的項目，但真正自己獨立開發(fā)的項目只有“珠海每一間”，項目開發(fā)經驗正在逐步積累，目前還沒有形成一套成熟的項目管理機制；公司資產很多，但地產開發(fā)后續(xù)項目沒有跟上；由于公司初建，真正操盤運作的房地產項目還很少，如果公司的項目管理水平跟不上，可能

7、帶來項目運作失敗風險。物業(yè)服務物業(yè)板塊正處于整合階段最早成立的中化國際物業(yè)酒店管理公司（簡稱“中化物業(yè)”）屬于三位一體：物業(yè)資產、物業(yè)經營、物業(yè)服務；世紀凱晨物業(yè)管理公司負責凱晨世貿中心的經營和物業(yè)管理目前，公司正在調整該兩個物業(yè)的產權關系和管理關系，物業(yè)經營和管理處于整合階段，還沒有完全理順；物業(yè)板塊同樣涉及跨地域管理和控制的問題。酒店業(yè)務目前僅王府井大飯店一家酒店（自營），以前屬中化集團所有，現(xiàn)在資產已劃撥至方興，但仍和中化集團有管理匯報關系；今年可能通過資本運作將金茂大廈全資納入旗下，方興地產未來將面臨酒店板塊如何運作和總部如何管控的問題。方興地產診斷核心內容：目前三大板塊經營管理中存在

8、以下問題方興地產診斷核心內容：方興目前管理體系與方興的戰(zhàn)略要求和方興地產應有的職能相比較，仍然存在許多有待改善的方面職能缺失或不順對物業(yè)服務板塊和酒店業(yè)務板塊，總部缺乏對口管理職能；戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理職能分別放在兩個不同的部門，從流程上可能會有不順暢，應該依據職能相近原則劃分部門職責；目前職能大多是粗線條，某些關鍵職能還須細化，比如人力資源管理，至少可以細化為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、考核、勞動關系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等二級職能；目前職能設計未考慮未來多項目跨區(qū)域運作的特點。部門設置過于精簡行政、后勤和人力資源管理都是大的職能板塊，且分屬不同的領域，放在一起難免會顧此失彼，影響組織效率；資

9、本運作對于上市公司來說是極其重要的職能板塊之一，目前跟財務會計職能放在一起，也會影響到兩個職能的發(fā)揮，不利于專業(yè)化；與此類似的歸類合并的職能還有戰(zhàn)略規(guī)劃與風險合規(guī)管理；物業(yè)經營和項目管理等。職責界定不清研究發(fā)展部和項目管理部在項目前期的運作上存在職能交叉和職責界定不清的情況；品牌管理和營銷管理和戰(zhàn)略管理等職能界定不清晰。目錄對標企業(yè)研究成果說明方興地產內部診斷核心內容方興地產管控體系綜述業(yè)務管控職能管控方興地產組織結構母子公司的權責劃分原則，從分權到集權一般可以分為三大種類型：財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式分權集權

10、 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財務控制 法律 企業(yè)并購 核心高管管理 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 核心高管和專業(yè)人才管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網絡/技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 多種不相關產業(yè)的投資運作 相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限

11、性根據方興地產的發(fā)展戰(zhàn)略以及各業(yè)務板塊的發(fā)展目標，不同業(yè)務板塊采用不同的集分權劃分原則財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權房地產開發(fā)板塊物業(yè)板塊酒店板塊非全資控股企業(yè)戰(zhàn)略指導，運營監(jiān)督財務監(jiān)控，戰(zhàn)略指導財務監(jiān)控，優(yōu)化組合重點運營環(huán)節(jié)集權管理方興地產近期階段與遠期階段的管控原則及措施近期（2008-2010）遠期（2010-）經營狀況擁有較多的資產，但目前開發(fā)的項目比較少，珠海項目為全資項目，上海項目為非全資的開發(fā)項目；物業(yè)公司處于經營整合與管理整合中；酒店板塊資產并入方興地產不久；正在國內尋找大型寫字樓等綜合類地產開發(fā)項目；全國范圍內開發(fā)大型地產項目，公司同時運作四個以上大型地產項目；酒店板

12、塊整合完成，金茂成為方興旗下獨立的酒店板塊；物業(yè)公司通過合資或合作提升專業(yè)能力，獨立運行；管控采取的原則加大對全資地產開發(fā)項目管理，對項目實施全過程管理；對物業(yè)與酒店板塊采取戰(zhàn)略型管控；對非全資控股型公司或項目采取董事會管理；目前不采取區(qū)域管理，總部全面深入管理各項目；隨著管轄項目的增多，公司將對部分項目采取“弱職能、強矩陣”的管理方式寫字樓的“租售”等經營管理與物業(yè)管理形成一體化的互動，由總部統(tǒng)一控制在管轄項目可控的前提下，選擇合適的時機逐步推動區(qū)域中心管理；具體管控措施加強總部對地產開發(fā)項目從策劃、投標、設計、采購、施工、預算等整個環(huán)節(jié)的控制，完善部門職能加強機構考核和資產管理職能，特別對

13、于非全資控股型公司；加強總部對開發(fā)項目后期銷售、租售等經營形為的管理和控制；建立物業(yè)板塊和酒店板塊的管理接口，從人、財、業(yè)務等各環(huán)節(jié)清晰控制手段和措施。隨著總部項目管理能力的提升，總部對項目的控制逐漸轉向關鍵點；隨著項目的增多，視情況在區(qū)域內設立區(qū)域中心，提升管理的集約性，總部掌握核心控制權；不斷加強地產開發(fā)、經營、物業(yè)管理互動與協(xié)作。方興地產對三大業(yè)務板塊的近期管控原則職能管控業(yè)務管控操作型管理模式，職能管控與業(yè)務管控并舉；各項職能管控措施比較深入，包括經營計劃的周期、資金審批的權限、人員任免的范圍等。以職能管控為主，控制人力資源、財務、戰(zhàn)略投資、品牌管理、經營計劃等；加強預算管理體系，資金

14、實行集中統(tǒng)一管理；加強審計職能，完善事前、事中、事后監(jiān)控；高層管理人員由集團委派，加強對其的考核激勵機制。對項目開發(fā)、實施過程進行全方位的控制；通過項目管理部對項目實施進行關鍵點控制；通過經營部對項目租售進行控制；具體包括設計、采購、成本管理、工程技術等環(huán)節(jié)的控制。以簽訂的目標責任書考核為主；總部不過多地涉及物業(yè)板塊日常經營，通過目標責任書，以及關鍵業(yè)務控制點進行管理；提高物業(yè)板塊與開發(fā)板塊協(xié)作。地產開發(fā)物業(yè)板塊酒店板塊以簽訂的目標責任書考核為主；總部不過多地涉及酒店板塊業(yè)務決策。以職能管控為主，控制人力資源、財務、戰(zhàn)略投資、品牌管理、經營計劃等；加強預算管理體系，資金實行集中統(tǒng)一管理；加強審

15、計職能，完善事前、事中、事后監(jiān)控；高層管理人員由集團委派，加強對其的考核激勵機制。重點運營環(huán)節(jié)集權管理戰(zhàn)略指導，運營監(jiān)督財務監(jiān)控，戰(zhàn)略指導外派中高級管理人員直接參與經營管理外派人員的 薪酬和任免由總部控制每年通過董事會制定經營指標定期檢查完成情況總部部門為每個子公司設立聯(lián)絡員總部部門對子公司重大投資進行控制財務部跟蹤收集子公司財務信息行政部門跟蹤收集子公司經營信息派出董事長或參與董事會通過董事會表達股東意見非正式業(yè)務溝通及經營指導對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行，方興地產將同時采取這五種方式董事會管理日常經營指導外派人員經營指標管理職能部門對口管理12345業(yè)務板塊管控途徑1234

16、5地產開發(fā)1111物業(yè)板塊11111酒店板塊1111非全資控股板塊111非全資控股型下屬機構的管控重點與措施：公司管理人員任下屬企業(yè)董事會成員，通過董事會進行關鍵環(huán)節(jié)的控制經營計劃和預算控制1人事控制2總部外派董事、董事長、監(jiān)事、外派財務負責人以及選擇控股公司經營層的候選人選。財務控制3執(zhí)行總公司統(tǒng)一的財務會計制度、財務負責人委派制、工作審計。信息控制4定期財務報表、向董事會進行工作述職。5、重大事項審批下屬公司依據公司年度、季度、月度經營計劃和預算分別制定各自年度、季度、月度經營計劃和預算，并經控股公司股東會通過后組織實施。下屬公司每月以書面形式向控股公司董事會報告一次計劃和預算任務的完成情

17、況，總部外派董事及時將相關信息匯總上報總公司領導。特殊事項需要縮短報告周期的，由總經理辦公會決定。1、控股公司章程的修訂與修改；2、控股公司年度經營責任目標的制訂；3、控股公司財務預算、決算方案的決定；4、控股公司重大資產處置、重大投資決策；5、控股公司產權或股權的變動、轉讓、劃撥；6、控股公司公司兼并、重組、分立、破產、歇業(yè)、租賃、承包、托管等；7、控股公司管理體制改革；8、控股公司開設子公司；9、控股公司貸款、借款、擔保、抵押事項；10、控股公司利潤分配方案和彌補虧損方案。方興地產持有金茂不同股比時，管控方式有所不同對金茂的持股比例管控定位部門管理管控重點持股54%財務型管控企業(yè)管理部牽頭

18、管理通過董事會管理金茂，對金茂內部運營、品牌擴張、內部管理不過多干涉；重點的管理方式包括戰(zhàn)略規(guī)劃的審批、總體經營計劃、任免人員的考核，重點關注財務回報。持股100%戰(zhàn)略型管控經營部牽頭管理酒店板塊做為方興未來重要的業(yè)務板塊，方興將依靠金茂打造完整的酒店業(yè)務。管控的重點體現(xiàn)在“整合”上，包括酒店內外部相關資源的整合、酒店品牌的整合等；管控手段除戰(zhàn)略管理、經營計劃、人員任免之外，還包括品牌拓展、關鍵資源的整合與重組等方面。方興地產對金茂的管控方式，除與對金茂的持股比例相關，同時與方興地產對金茂的戰(zhàn)略定位相關。無論方興對金茂控股比例如何，方興地產不參與金茂內部具體的經營管理工作。目錄對標企業(yè)研究方興

19、地產內部診斷方興地產管控體系綜述業(yè)務管控職能管控方興地產組織結構3.2 業(yè)務管控：地產開發(fā)業(yè)務管控綜述地產開發(fā)業(yè)務管控綜述地產開發(fā)業(yè)務過程管控其它板塊業(yè)務管控方興地產未來實行弱矩陣的組織模式，走專業(yè)化的發(fā)展道路，待項目管理能力和項目數(shù)量達到要求時，可以考慮向強矩陣模式過渡項目數(shù)量/地域范圍項目組織結構演化弱矩陣(本地項目)弱矩陣（外埠項目）強矩陣發(fā)展未來三年內的主要任務:1 進行區(qū)域內多項目開發(fā)經驗的積累2 培養(yǎng)和磨合一支核心的團隊3 形成對房地產開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的管控能力4 建立完善高效率的房地產開發(fā)業(yè)務流程體系時間進程前二個項目異地多項目異地多項目2年內2年-4年4年-6年區(qū)域中心管理第一階段

20、：方興地產全程操作的前兩個項目，無論是否在北京本地，都按本地項目操作，發(fā)揮總部專業(yè)部門管理職能，積累弱矩陣管理經驗；第二階段：完全采用弱矩陣的管理方式，部分職能逐步放權，發(fā)揮項目經理的主動性；第三階段：隨著異地大型項目的增多，公司采用強矩陣的管理模式，項目公司更趨獨立；未來：根據區(qū)域市場項目狀況，成立區(qū)域管理中心。第一階段第二階段第三階段行業(yè)數(shù)據：典型房地產企業(yè)組織結構分為三種項目公司開發(fā)設計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目有各部門按照職能展開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對

21、項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經營公司高層介入項目協(xié)調工作項目數(shù)量較多，需要人才共享 良好的內部溝通與文化清晰的考核激勵機制項目管理型項目公司或大項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理項目負責人的綜合能力要求高項目部缺點發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢利于知識積累對項目環(huán)境反應迅速，平衡效率與效果提升開發(fā)效率清晰的責任 行業(yè)數(shù)據：矩陣式管理型細分為三類類 型職能管理型矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工

22、程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點 員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件 單項目或多項目 良好的團隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目經理協(xié)調力強項目部缺點對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升提高運作效率類 型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部通常項目經理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點效率降低 實施條

23、件強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體專業(yè)團隊優(yōu)勢弱項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢設計工程項目部項目部工程項目部項目部設計設計開發(fā)設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部設計策劃銷售第一階段：弱矩陣管理模式下的項目部組織結構（本地項目）主任工程師設計經理成本經理土建工程師水暖工程師電氣工程師室外工程師維修工程師工程助理項目副經理項目公司經理項目總體計劃的組織制定權、監(jiān)控權；對相關參與部門的考核權；對于規(guī)劃設計方案的建議權；對不合格材料、設備的否決權；對供應商、工程承包商、監(jiān)理單位的選擇建議權。項目部擁有的基本權限說明：1、就房地產企業(yè)發(fā)展歷程而言，地產企業(yè)由本地項目起步，前幾

24、個項目一般都采用職能制，即總部的相關部門直接管理本地的開發(fā)項目，項目不單設項目經理職位；2、隨著本地項目的增多，企業(yè)每個項目設立一位項目經理，主要負責施工現(xiàn)場的管理，項目部員工基本以工程技術人員為主，適用于同城多項目開發(fā)；3、對于方興地產，如果小白樓項目啟動，可以采用這種結構，總部相關業(yè)務部門需要駐天津辦公，一方面鍛煉隊伍，第二是公司積累項目管理經驗并減少開發(fā)風險。強職能、弱矩陣型項目管理模式（本地項目）的優(yōu)缺點項目部成員主要由工程技術人員構成，同時有部分總部委派人員。項目公司主要負責工程管理工作，協(xié)調工程承包單位、監(jiān)理單位和其他部門，保證工程項目順利進行?？偛控撠煿芾砬捌诓邉潯⒁?guī)劃設計、招標

25、、采購等工作，以及后續(xù)的經營銷售工作。從職能型來過渡時，采取弱矩陣管理模式對人員和文化的沖擊最低；由于項目公司參與了立項后的所有工作，提供了專業(yè)意見，有利于提高設計質量。多個項目共享企業(yè)資源、核心技能，實現(xiàn)規(guī)模經濟性。項目公司主要負責工程質量、進度和安全，公司直接控制項目成本。有利于培養(yǎng)復合型項目管理人才，增強不同專業(yè)人員的全局觀念。對項目管理部的綜合素質要求較高。項目經理權威不夠，橫向協(xié)調的效率不高。優(yōu)點缺點適用階段：1、適用于企業(yè)同城、多項目同步開發(fā)的情況；2、要求公司層面建立規(guī)范的項目運作管理體系，做好支持與監(jiān)控。各 業(yè) 務 部 門弱矩陣模式（本地項目）下的項目公司主要負責工程施工管理工

26、作項目決策規(guī)劃設計建筑施工市場銷售物業(yè)管理招標管理采購管理施工管理驗收管理營銷策劃銷售管理客戶管理售后服務市場調研投資分析資金融通土地獲取項目規(guī)劃策劃定位設計管理成本控制物業(yè)服務物業(yè)經營招商策劃項目開發(fā)業(yè)務鏈主要工作職能部門：依據各自專業(yè)對公司各個項目進行管理和支撐各 管 理 部 門項目公司主要負責組織協(xié)調組織協(xié)調項目公司自公司獲取土地開發(fā)權后正式成立。項目經理負責制定項目運作總體計劃，項目公司從項目規(guī)劃設計至項目后期的售后服務全程參與，配合總部的工作，并主要負責工程現(xiàn)場管理?？偛颗c項目公司的項目開發(fā)關鍵點權責劃分原則，詳細內容將在方興地產核決權限表中明確進度質安成本行業(yè)市場研究投資決策外聯(lián)策

27、劃招投標施工組織廣告組織銷售設計土地獲取物業(yè)方興地產總部項目公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段根據要求制定項目計劃確定項目資金預算按計劃組織施工，對進度、質量和成本負責授權內事項采購配合相關工作 投資決策方案審核 落實資金，獲取土地 市場調研分析 項目投資回報分析 項目定位分析重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督關鍵發(fā)包的集中采購 對招標采購的審計和監(jiān)督按方案組織廣告 按方案組織銷售 實施物業(yè)管理無 項目預算審核確認 資金計劃審核確認 組織規(guī)劃設計 制定預算和資金安排 進行前期項目部組建第二階段：弱矩陣管理模式下的項目部組織結構（外埠項目）設計經理成本經理土建工程師水暖工程師電氣工程師室外工程師維修工程師工程

28、助理總工程師項目公司總經理采購經理銷售經理財務經理“虛框”表示同時接受北京總部業(yè)務部門的專業(yè)領導項目公司負責對工程項目的進度、質量、安全等負責；前期設計階段、后期銷售階段，項目公司參與并提供協(xié)助；在施工過程中的采購管理、合約管理、工程施工費用支付由總部控制；項目管理部由現(xiàn)場工程師為主，包括綜合管理人員、財務人員等。項目計劃編制，保證符合公司經營計劃；項目團隊組織和建設，合理分配職責和授權；監(jiān)控協(xié)調項目公司工作；說明：1、當方興積累了兩至三個商業(yè)地產開發(fā)經驗后，對于異地項目，公司將采用上述組織結構與管理方式；2、總部項目管理相關部門仍控制投資、設計、成本、采購，并對施工安全、進度、質量進行管理，

29、項目公司承擔施工現(xiàn)場管理，項目公司設立相關接口崗位，由公司總部垂直管理，體現(xiàn)“強職能弱矩陣”的矩陣管理方式；采用職能式弱矩陣的方式實施項目建設管理，目的之一是培養(yǎng)項目建設管理團隊專業(yè)把控能力項目部A項目部B項目部C董事長總經理部門分管副總經理項目管理部在同時項目開發(fā)個數(shù)少于3個的情況下，項目公司作為建筑產品實現(xiàn)的制作車間，負責實現(xiàn)圖紙要求內容與協(xié)調施工單位關系，在專業(yè)團隊培植滿足規(guī)范運作前提下，逐步實現(xiàn)強矩陣的模式，執(zhí)行一線。目前項目管理中專業(yè)管控力量薄弱，不適用強矩陣的管理，只有通過專業(yè)部門集合資源推動項目管理團隊建設。在公司成立工程技術管理部門，除圍繞設計質量進行把關外，還需要結合公司項目

30、特點開展施工技術研究，為項目建設提供技術保障。第三階段：隨著不同區(qū)域項目的增多，公司未來將逐步采取強矩陣弱職能的項目管理模式設計部成本部總工程師項目公司總經理采購部銷售部財務部工程部項目公司組織結構示意職責定位：項目公司被賦予全程項目管理職責，例如材料設備采購、工程管理和銷售管理等職責。權限劃分：1、拿地決策、規(guī)劃設計方案、投資預算、費用支出預算、融資方案、項目總體計劃、銷售控制方案等必須經過北京總部批準，資金由北京總部統(tǒng)一管理。2、其它事宜由項目公司自行決策。3、項目公司的運營管理須遵循北京總部的相關管理規(guī)定和流程。團隊管理：項目公司總經理、副總和財務經理由北京總部委派，其它人員可從本地招聘

31、。權限：根據項目規(guī)模、實施難易程度，以及重要性，總部確定放權的程度，一般在新的區(qū)域市場運作時，總部應加強控制，當區(qū)域市場經驗有一定積累時，將逐步放權。強矩陣項目管理模式的優(yōu)缺點項目公司被賦予更多的職責，例如對項目計劃的協(xié)調、前期手續(xù)辦理、工程管理和銷售管理等職責。資源和決策權由公司層面控制，而且要在各部門間形成制衡機制。從充分授權型來過渡時，采取強矩陣管理模式對人員和文化的沖擊最低；由項目部負責項目的全程管理控制，統(tǒng)一協(xié)調內部資源，與各職能部門和業(yè)務部門直接溝通，提高了項目運作管理效率，有利于多項目同步開發(fā)。資源、核心技能和決策權仍掌握在公司層面，而不掌握在項目經理手中，在提高項目運作管理效率

32、的前提下，有效防范項目風險，持續(xù)提升專業(yè)能力。多個項目共享企業(yè)資源、核心技能，實現(xiàn)規(guī)模經濟性。有利于培養(yǎng)復合型項目管理人才，增強不同專業(yè)人員的全局觀念。對項目經理的綜合素質要求較高，項目經理成為稀缺型人才。雙重領導，當有沖突時，項目部成員會處于兩難困境；處理不好會出現(xiàn)責任不明、爭搶功勞現(xiàn)象。優(yōu)點缺點3.2 業(yè)務管控：地產開發(fā)業(yè)務過程管控地產開發(fā)業(yè)務管控綜述地產開發(fā)業(yè)務過程管控其它板塊業(yè)務管控總述：方興地產總部控制地產開發(fā)價值鏈中的核心環(huán)節(jié)利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃強管控段：風險和收益價值鏈關鍵點中管控段

33、：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 決策段 技術支持段監(jiān)控段支持服務段管控深度總部定位總述：工程施工項目成本管理涉及項目實施的全過程新項目發(fā)展規(guī)劃設計擴初設計施工圖設計施工組織與材料采購竣工結算成本估算目標成本測算一目標成本測算二目標成本動態(tài)成本結算成本分析項目階段成本管理 目標成本形成動態(tài)成本控制控制要點：穩(wěn)健性、合理確定估算基礎，合理預計工程量和工程綜合單價?？刂圃瓌t：客觀、全面、準確、謹慎預測新項目成本需求文件：新項目發(fā)展可行性評審體系控制要點：合理的產品技術經濟指標設計周期、設計質量?？刂圃瓌t：經濟合理性最大。需求文件：規(guī)劃設計工作流程與評審制度控制要點：獲取競爭性低價成本、盡量采用

34、工程量清單方式、集中采購控制原則：全面招標原則、合理低價中標原則、透明公正原則需求文件：工程及材料招標管理辦法控制要點：合同談判（慎選）、合同審批控制原則：合法性原則、合同書原則、事前簽訂原則、招標原則、利益明晰原則 需求文件：工程合同管理辦法、合同分類編號規(guī)則控制要點：變更與簽證的控制、工程質量的控制、工期控制控制原則：權力限制原則、時間限制原則、多級審核原則、完工確認原則需求文件：設計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法控制要點：嚴格審核結算工程量、合理確定結算單價控制原則：廉潔奉公原則、多級審核原則、準確高效原則、可復查性原則需求文件：工程預結算管理辦法合同簽約階段的成本控制1234561234565

35、5市場調查規(guī)劃設計咨詢物業(yè)管理建設施工銷售公司工程監(jiān)理設備材料施工圖設計總述：在方興地產管控設計中，外包環(huán)節(jié)的控制與協(xié)調是關注的重點，包括前期策劃、設計外包、工程外包等開發(fā)鏈中的諸多重要環(huán)節(jié)外包市場策劃階段方案設計階段項目施工階段追蹤開工預售 銷售與服務階段竣工驗收確定規(guī)劃設計方案設計招標外包商事后管理外包商控制外包商選擇有效通過招投標而選擇了一些環(huán)節(jié)的外包公司對于外包環(huán)節(jié)中的子公司控制不足沒有規(guī)范的質量控制體系來管理外包供應商有事后管理的相關制度，但有待系統(tǒng)化投資決策規(guī)劃立項地產板塊業(yè)務管控細則一：前期從項目論證到項目策劃，都是由總部負責項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管

36、理 決策段集團定位新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調研項目決策（決策）產品建議書指引市場客戶產品定位技術分析方法 產品定位聽證決策（決策）設計輸入標準的要求(方案模板)產品技術標準制定 工程標準輸出標準:設計標準設計成果標準模板設計階段的論證決策（評審決策概念方案） 圖紙檢查指引全過程： 輸入要求/ 輸出標準/ 評價標準/最終決策 項目論證 項目策劃 設計管理 管控方法直接參與、關鍵點決策 注：詳細內容將在方興地產核決權限表中明確。地產板塊業(yè)務管控細則一：工程項目投資及可研研究發(fā)展部是本程序的主控部門，負責：1負責項目的資源調查和有關數(shù)據資料

37、的匯總。2負責項目的論證。3負責編制、報送項目的可行性報告。經營部1負責項目的市場調查；2、負責市場售價、銷售收入、租金收入、銷售費用等的測算。項目管理部（成本核算職能）1負責項目成本的測算；2組織編制項目總進度計劃。董事會辦公室負責投資項目中的法律風險評價與分析。財務部負責項目財務費用的測算，參與評估分析。副總經理負責組織進行主管項目的可行性研究工作?？偨浝?提出可行性研究的指導意見和改進意見。2提請總經理辦公會討論、批準項目投資事宜。董事會總經理辦公會按照職責權限、決策程序、議事規(guī)則進行投資決策?？尚行匝芯抗ぷ鞒绦虻禺a板塊業(yè)務管控細則二：設計管理程序獲得意向性土地可行性研究報告建筑策劃與項

38、目評估項目管理部參與項目投資決策論證會項目決策項目管理部技術參與制訂設計計劃是放棄確認設計單位結構設計 景觀設計 規(guī)劃設計完成設計方案項目管理部/項目公司確認總部確認是放棄施工圖設計施工現(xiàn)場配合項目竣工驗收/設計總結設計成果備案規(guī)劃設計評審會建筑單位評審會公司總部對設計的管控重點：（1）項目設計策劃（2）設計設計單位選擇（3）設計委托書的編制（4）設計過程控制（5）設計評審（規(guī)劃設計方案評審、建筑單體評審、施工圖會審）（6）設計變更管理（7）設計改進設計變更研究發(fā)展部1、介紹項目整體策劃及項目定位；2、對設計方案提出要求。項目管理部（設計管理）1組織各階段設計評審；2整理評審報告；3與設計單位

39、溝通，提出設計改進建議書，并督促設計單位在規(guī)定時間內完成設計改進；4參與設計評審和圖紙會審，重點在“工程技術方面”提出設計改進建議；項目公司1參與項目管理部組織的設計評審，提出設計改進建議；2組織圖紙會審，并邀請有關部門參加；3整理圖紙會審記錄，督促設計單位在規(guī)定時間內完成設計改進。經營部參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力方面”提出設計改進建議。項目管理部（成本管理）參與設計評審，重點在“工程造價、工程造價與投資預算的偏差率等方面”提出設計改進建議。特邀的市場、技術、經濟方面專家參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力、可行性、經濟性方面”提出設計改進建議。決策層1參與研究發(fā)展部組織的設計評

40、審，提出設計改進建議；2確認設計方案。設計方案評審工作程序地產板塊業(yè)務管控細則二：設計方案評審1、成本的70是在規(guī)劃設計階段省下的；2、產品風險70%發(fā)生在規(guī)劃設計階段；3、預售前70%的時間花在規(guī)劃設計上。地產板塊業(yè)務管控細則三：總部重點控制招標采購、成本預算，以及工程施工過程中的重點事項，具體工程質量、進度和施工成本由項目公司負責項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關鍵點主動監(jiān)控與預警通過獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控采購管理戰(zhàn)略采購供應商確定戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時） 采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質量檢查指

41、引工程質量的監(jiān)控（定期質量巡查、報表監(jiān)控） 目標成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）目標成本審批 成本考核指引 成本考核 工程專項審計(程序) 審計實施關鍵過程監(jiān)控 關鍵過程監(jiān)控 注：詳細內容將在方興地產核決權限表中明確。地產板塊業(yè)務管控細則3.1：項目建設進度控制規(guī)程項目公司總部項目管理部決策層監(jiān)理單位總包單位 制定項目建設總體進度計劃和網絡圖，提出落實總體計劃的各項資源和作業(yè)安排。 制定各施工階段的進度計劃，并組織各分包單位施工； 對各階段的實際進度與計劃進度對比，進行分析，采取糾偏措施，保證項目實際進度達到預定目標。 制定各施工階段的月度和旬度進度計劃，并組織各分

42、包單位施工； 對實際進度與計劃進度進行對比、分析，采取糾偏措施，用月度和旬度進度計劃的實現(xiàn)，保證項目階段進度目標的實現(xiàn)。 對總包單位制定的項目建設總體進度計劃進行審查，制定監(jiān)理工作進度計劃。 對總包和監(jiān)理單位制定的進度計劃進行審查備案，作為將來檢查控制的依據； 制定項目公司的計劃。 審定總包單位的階段施工進度計劃，監(jiān)控各施工單位的施工進度，向業(yè)主提供進度分析報告； 對計劃和實際的進度情況進行對比分析，發(fā)出糾偏調整的指令，參與制定糾偏措施，并監(jiān)督糾偏措施的落實，向業(yè)主提交進度糾偏報告。 審查施工單位的月度和旬度進度計劃，監(jiān)控各施工單位的施工進度情況，向業(yè)主提供進度報告； 對施工單位的實際進度進行

43、對比分析，適當?shù)牟扇〖m偏措施，調整施工組織方案。 為配合進度的實現(xiàn)，制定部門的工作計劃。審查 監(jiān)控工程施工的工作進度情況； 對工程階段性里程碑時間進行控制； 對計劃與實際進度的偏差進行質詢，要求監(jiān)理提交進度分析報告和進度糾偏報告 組織甲供材料設備的進場、協(xié)調外部關系、聯(lián)系圖紙供應、甲方指定的分包商進場等為工程開展創(chuàng)造條件 了解施工進度情況，制定各項服務和控制的工作計劃。要事匯報 了解月度和旬度進度計劃，協(xié)調關系，為工程開展創(chuàng)造條件。 項目最終進度目標的實現(xiàn)情況 對比預定的目標的和實際完成情況，對各合同單位嚴格按合同進行獎罰。 組織甲供材料設備的招投標、組織甲方指定的分包商的招投標、組織供圖，保

44、證其供應滿足進度的要求。審批地產板塊業(yè)務管控細則3.1：項目建設進度控制辦法項目管理部是各項目進度計劃的監(jiān)督管理部門，負責監(jiān)督、評價進度計劃的執(zhí)行情況；各項目公司是項目進度計劃的執(zhí)行單位。項目總體進度計劃（1）在“項目立項”后，各部門共同研究、制訂項目總進度計劃。（2）項目總進度計劃經總經理辦公會批準后予以下發(fā)。 分項計劃（1）項目公司根據項目總體進度計劃制訂分項計劃。分項計劃包括項目報批報建計劃、銷售計劃、工程進度計劃等。（2）在制訂計劃時，要充分考慮到資金保障因素、不可抗力因素和不確定因素。（3）各分項計劃要彼此協(xié)調一致，銜接緊密。 年度計劃（1）各項目公司編制、報送本項目的年度計劃，項目

45、管理部負責制訂公司所有項目的年度生產計劃。（2）項目年度計劃是編制項目年度資金預算、編制年度生產計劃、考核項目及項目公司經理績效、與項目公司經理簽署年度責任書的依據。公司的年度生產計劃是編制年度資金預算的依據。地產板塊業(yè)務管控細則3.2：項目建設質量控制規(guī)程監(jiān)理單位總包單位 建立項目的質量管理體系，在組織和制度上覆蓋各項質量管理要素； 制定施工組織設計，從技術上保證質量的實現(xiàn)。 組織實施各分項、分部工程施工，采用質量預控的方法，對人、機、料、法、環(huán)各質量影響因素，實行全面的管理，保證施工質量； 嚴格履行三檢制，禁止不合格工序進入下一道工序的施工。 參與階段性驗收和單位工程的最終驗收，對出現(xiàn)的質

46、量問題落實整改，保證工程實體和資料通過驗收，完成竣工備案。 審查總包單位制定的質量管理制度、體系和施工組織設計。 制定監(jiān)理的質量驗收制度和管理程序。 對總包和監(jiān)理單位制定的質量管理制度和技術方案進行審查備案，作為將來檢查控制的依據。 對各施工單位進行事前、事中的全面監(jiān)督； 嚴格事后的驗收把關，擁有質量否決權； 參與對質量事故的調查和監(jiān)督處理； 向業(yè)主提交質量分析月報。 組織現(xiàn)場各施工單位進行階段性驗收，并監(jiān)督落實整改； 參與單位工程的最終驗收，監(jiān)督各單位落實整改。 為配合質量目標的實現(xiàn)，制定本部門的工作計劃。匯報 檢查項目工程質量的可控性和質量體系運行的有效性； 組織對工程質量事故的調查； 保

47、證甲供材料設備和分承包商的質量； 取得質量分析月報 了解施工進度情況，制定各項服務和控制的工作計劃。要事匯報 聯(lián)系政府各相關部門和公司職能部門，參與對工程的階段性驗收和單位工程最終驗收。項目最終質量目標的實現(xiàn) 對比預定的目標和實際完成情況，對各合同單位嚴格按合同進行獎罰。 保證甲供材料的質量； 選擇優(yōu)秀的甲方指定的分承包商；對現(xiàn)場施工質量進行抽查。審批項目公司總部項目管理部決策層指導并參與合同單位的獎罰工作。地產板塊業(yè)務管控細則3.3：項目建設成本控制項目建設成本目標 對預算內施工成本嚴格按施工預算實行總量控制，先經監(jiān)理審核每月的實際工程量，上報項目管理部審核并套量，再交財務部審核，經總經理審

48、批，撥付中間工程款。 規(guī)劃設計階段依據項目投資成本目標進行限額設計，并用設計總概算來體現(xiàn)經濟性指標的控制。 在項目決策中，根據市場定位來明確產品定位，從而明確項目投資成本目標。 依據施工圖紙制定詳細的施工預算，作為總包單位招標和項目建設成本控制的依據。 會商確定合理的項目建設成本目標，并向各職能部門、總包、監(jiān)理單位正式下達，作為控制目標。項目施工成本 預算外施工成本進行合理控制，所有的變更洽商必須先經過監(jiān)理審核，上報項目管理部審批，之后交預算部審核套量，累計進入竣工決算中 。 采取有效措施避免工程索賠和反索賠。 工程決算時，由財務部組織預算部、工程項目部和施工、監(jiān)理單位進行核實、合議確定結算款

49、項。 確定的工程量嚴格按施工預算控制；發(fā)生的變更洽商、索賠和獎罰處置需經過有效的審批確認；匯總計入工程結算。變更洽商和設計質量相關 甲供材料設備采購需在項目投資成本目標和施工預算指導下進行，涉及重大資金的材料設備統(tǒng)一招標，項目管理部負責監(jiān)督控制采購成本，凡采購物資超過預算的，必須說明理由并經過領導審批。項目最終成本目標的實現(xiàn)情況 對比預定的目標和實際完成情況，對各合同單位嚴格按照合同進行獎懲；對項目部和各職能部門進行考核，考核結果和員工的薪酬掛鉤。采購成本地產板塊業(yè)務管控細則四：對于營銷管理與客戶管理，統(tǒng)一由公司總部負責控制與管理項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關

50、鍵點獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控營銷管理銷售管理指引營銷技術支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證客戶關系管理客戶關系管理系統(tǒng)技術支持客戶滿意調查分析客戶投訴監(jiān)控 關鍵過程支持關鍵過程支持注：詳細內容將在方興地產核決權限表中明確。地產板塊業(yè)務管控細則四：公司對銷售的管理方式總部設營銷部門營銷中心項目部自銷銷售管理部總部營銷中心策劃部銷售部客戶服務部項目公司銷售部總部銷售管理部銷售公司銷售部銷售代理公司公司控股的二級法人項目公司下公司委托總部經營部項目公司單項目的地產開發(fā)公司多項目的地產開發(fā)公司多項目的大型地產企業(yè)強職能弱矩陣（本地項目）強職能弱矩陣（外埠項目）弱職能強矩陣（多項目）適合的企業(yè)方興

51、發(fā)展階段地產板塊業(yè)務管控細則四：對標分析萬達地產組織架構，萬達設立商業(yè)管理公司對商業(yè)項目進行統(tǒng)一經營總裁副總裁副總裁副總裁黨委書記總裁助理副總裁副總裁辦公室人力資源部企業(yè)文化部信息管理部文化產業(yè)公司財務部招投標部規(guī)劃部成本質量控制部發(fā)展部法律事務部酒店項目部投資部商務部商業(yè)管理公司商業(yè)項目部住宅項目部各商業(yè)項目公司各商業(yè)項目公司各住宅項目公司地產板塊業(yè)務管控細則四：對標分析中遠房地產，總部采取的是房地產開發(fā)與經營分開的模式公司本部經營管理事業(yè)部房地產開發(fā)事業(yè)部市場開發(fā)部工程審預算部客戶服務中心綜合管理部財務部北京公司（虛擬）異地項目部異地公司財務部項目公司項目部職能部門總經辦存量資產管理公司中

52、介租賃銷售公司物業(yè)管理公司其它下屬公司人力資源部信息中心中遠房地產在北京地區(qū)采用的是項目經理半負責制，營銷不在項目部而在公司統(tǒng)一的北京營銷公司，較多的考慮了人力資源的情況3.2 業(yè)務管控：其它板塊業(yè)務管控地產開發(fā)業(yè)務管控綜述地產開發(fā)業(yè)務過程管控其它板塊業(yè)務管控酒店板塊業(yè)務管控：關鍵業(yè)務決策點介紹業(yè)務關鍵決策點說明重要客戶合作協(xié)議對于一定標準以上重要客戶的折扣和優(yōu)惠條件，由方興總部審批。特別對于和地產開發(fā)有業(yè)務往來的客戶，方興總部需要更加關注。 酒店品牌營銷酒店營銷注重關系營銷、品牌營銷。方興地產對于酒店與外部機構(旅行社等)的戰(zhàn)略合作進行審批，對于品牌整合宣傳進行審批。 客戶投訴口碑對酒店的外

53、部形象影響很大，對于涉及法律、政府規(guī)定、行業(yè)規(guī)范和社團利益等重大事項的處理，總部要參與決策。 安全管理公司HSE對酒店提高安全管理進行指導和檢查。突發(fā)性事件的公關處理對于影響比較大的突發(fā)性事件，方興地產總部進行決策，確定處理方案以及公關措施。注：詳細內容將在方興地產核決權限表中明確。物業(yè)板塊業(yè)務管控：關鍵業(yè)務決策點介紹業(yè)務關鍵決策點說明客戶服務質量的監(jiān)督客戶對物業(yè)的重大投訴，影響方興地產品牌及正常運營的，由總部將進行統(tǒng)一的控制和處理。定期對客戶服務質量進行抽查和管理。 物業(yè)與經營的協(xié)同公司對寫字樓租售過程中，需要物業(yè)公司進行配合開展的工作，由方興地產統(tǒng)一協(xié)調。物業(yè)大裝修報批對于物業(yè)公司定期的大

54、裝修，以及年度維修計劃進行審核；重要客戶合作協(xié)議對于一定標準以上重要客戶的折扣和優(yōu)惠條件，由方興總部審批。特別對于和地產開發(fā)有業(yè)務往來的客戶，方興總部需要更加關注。 注：詳細內容將在方興地產核決權限表中明確。目錄對標企業(yè)研究方興地產內部診斷方興地產管控體系綜述業(yè)務管控職能管控方興地產組織結構職能管控總述：職能管控手段包括人力資源管控、財務管控、戰(zhàn)略管控等人力資源管控1首先區(qū)分全資下屬機構和控股下屬機構，其次區(qū)分不同業(yè)務板塊；管控手段包括管理人員任免、薪酬水平制定、績效考核等；對于地產開發(fā)板塊，人力資源管控最為深入，人員任免和績效考核對象包括中層以上崗位。財務管控2通過年度預算及過程中的預算控制

55、，掌握和控制經營目標、成本費用狀況及資金使用狀況；通過統(tǒng)一財務報表要求，規(guī)范會計和報表管理；通過定期的資金月報、周報，了解資金使用狀況，并進行計劃外資金的審批和控制；定期不定期開展財務審計，對各板塊財務規(guī)定是否遵守，成本費用管理及財務報表進行審查；通過財務人員委派，實施業(yè)務板塊財務的垂直管理，全面掌握財務信息。戰(zhàn)略及經營計劃管控3通過統(tǒng)一編制各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃，對業(yè)務板塊發(fā)展方向，投資方向進行統(tǒng)籌管理；編制年度經營計劃和階段性經營計劃，明確業(yè)務板塊階段性工作，并提出具體目標；定期對業(yè)務板塊機構開展考核工作，發(fā)現(xiàn)實際水平與目標值的差距；定期統(tǒng)計與分析業(yè)務板塊各項經營信息，供公司決策；不斷規(guī)范對

56、公司總部部門設置、內部管理，同時對業(yè)務板塊的制度流程提出統(tǒng)一要求并定期抽查；其它管控4安全管控：根據中化集團要求，公司HSE部提出安全工作開展的具體要求，抽查與管理業(yè)務板塊的安全管理工作開展狀況；業(yè)務審計：審計相關部門及各板塊是否按公司要求的制度流程開展工作，并根據要求開展專項審計。人力資源管控：關鍵管理人員任免全資子公司控股子公司地產開發(fā)板塊物業(yè)、酒店板塊人事任免項目公司總經理、副總經理由公司總經理辦公會任免。公司總經理、副總經理由公司董事會任免。公司總經理、副總經理由方興地產總經理辦公會任免。項目公司部門經理由方興地產主管副總經理審批任免。其它人員由項目公司總經理任免，報公司備案。財務總監(jiān)

57、（財務部經理）由方興地產總部委派。財務總監(jiān)（財務部經理）由方興地產總部委派。財務總監(jiān)（財務部經理）由方興地產總部委派。注：詳細內容將在方興地產核決權限表中明確。人力資源管控：薪酬總額、薪酬結構和薪酬等級控制全資子公司控股子公司地產開發(fā)板塊物業(yè)、酒店板塊薪酬管理（1）項目公司薪酬管理制度、薪酬總額，副總經理以上崗位薪酬報方興地產總部審批。（2）項目公司部門經理以上的薪酬標準及薪酬調整需報方興地產總部人力資源部審批。（1）子公司薪酬管理制度報方興地產總部審批。副總經理以上崗位薪酬報方興地產總部審批。（2）子公司薪酬總額等報方興地產備案。（4）子公司部門經理的薪酬標準和薪酬調整需報方興地產總部人力資

58、源部備案。（1）子公司公司薪酬管理制度、薪酬總額報子公司董事會審批。（1）子公司薪酬管理制度、薪酬總額、薪酬結構和薪酬等級報方興地產總部備案。（2）子公司部門經理的薪酬標準和薪酬調整需報方興地產總部人力資源部備案。注：詳細內容將在方興地產核決權限表中明確。人力資源管控：關鍵人員的績效考核全資子公司控股子公司地產開發(fā)板塊物業(yè)、酒店板塊業(yè)績考核（1）項目公司績效考核管理制度報方興地產總部審批。（2）方興地產主持對項目公司部門經理以上崗位的考核。（3）項目公司部門經理以下崗位的績效考核結果需報方興地產總部人力資源部備案。（4）財務經理的績效考核由方興地產財務部和所派駐權屬公司總經理負責，考核結果報方

59、興地產審批。（1）子公司績效考核管理制度報方興地產總部備案。（2）子公司副總經理以上崗位由總部考核。（3）子公司部門經理的績效考核結果需方興地產總部人力資源部備案。（4）財務經理的績效考核由方興地產和所派駐權屬公司總經理負責，考核結果報方興地產人力資源部備案。（1）子公司績效考核管理制度報方興地產總部備案。（2）子公司副總經理以上崗位由子公司董事會負責考核，總部備案。（3）財務經理的績效考核由方興地產和所派駐權屬公司總經理負責，考核結果報方興地產人力資源部備案。注：詳細內容將在方興地產核決權限表中明確。財務管控：權屬企業(yè)分為兩類，需要采取針對性的財務管理措施全資子公司非全資控股子公司方興地產行

60、使股東權利，原則上不具體干涉控股公司的財務工作；通過委派財務經理，幫助子公司組建財務部并完善財務制度；加強定期的財務審計（年度），業(yè)務審計不是重點；半年召開合資子公司董事會，制定下半年預算，包括資金使用計劃。子公司每月將預算執(zhí)行情況和財務報表上報方興地產備案，如有重大問題，總部可以召開董事會進行討論。通過財務人員委派、資金使用計劃的控制加強子公司的控制；逐步開展預算管理，通過經營目標編定采購、成本、費用等分目標，形成對子公司管理細節(jié)的控制；快速加強內部審計的能力。財務管控：地產開發(fā)板塊財務管理方式財務決策點地產開發(fā)項目公司人員委派方興總部委派財務部經理；項目公司財務部由總部委派的財務部經理組建