渠道激勵(lì)培訓(xùn)講學(xué)

1、構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的原則 建立合理激勵(lì)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)， 必須是有利于工作績效與工作報(bào)酬掛鉤， 調(diào)動(dòng)員工的工作積極性， 有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個(gè)高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、 留才。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，迅達(dá)集團(tuán)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮以下幾大原則 :1、以人為本的原則員工是企業(yè)最寶貴的資源 .為此，不論對(duì)組織還是對(duì)人，有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵(lì) 機(jī)制必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位。機(jī) 制的設(shè)計(jì)不是束縛手腳禁錮思想， 沒有生機(jī)和活力， 而必須是承認(rèn)并滿足人的需要， 尊重并 容納人的個(gè)性， 重視并實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，開發(fā)并利用人的潛能， 統(tǒng)一并引導(dǎo)

2、人的思想，把握并 規(guī)范人的行為，獎(jiǎng)勵(lì)并獎(jiǎng)賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。2、公平原則 企業(yè)在選拔、評(píng)定職稱和任用的過程中，在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的過程中，要做到公開、公平、公正， 不憑主官意志、主觀偏見、個(gè)人好惡判斷一個(gè)人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績論英 雄，靠能力坐位置” ，建立一套科學(xué)公正的制度化、 規(guī)范化的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)， 切實(shí)做到人盡其才。3、靈活性與穩(wěn)定性統(tǒng)一的原則一個(gè)激勵(lì)機(jī)制的確定是有一個(gè)過程的， 因此其發(fā)揮作用也應(yīng)有一段時(shí)間， 如果激勵(lì)措施內(nèi)容、 方法變動(dòng)頻繁， 則被激勵(lì)人難以適應(yīng)，激勵(lì)效果反而不好。因此， 激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有一定的穩(wěn)定 性，同時(shí)也應(yīng)考慮到環(huán)境的不斷變化， 因此必須要求有靈活性，

3、以適應(yīng)激勵(lì)機(jī)制環(huán)境的變化。4、可操作性原則建立激勵(lì)機(jī)制的目的就是要讓其發(fā)揮作用， 如果脫離實(shí)際情況， 激勵(lì)機(jī)制就無法操作， 也無 法運(yùn)行，成了一個(gè)無用的擺設(shè)， 起不到任何作用。 因此，迅達(dá)公司建立激勵(lì)機(jī)制必須具有可 操作性，只有這樣激勵(lì)機(jī)制才能起到其應(yīng)有的作用。5、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)對(duì)于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進(jìn)作用， 企業(yè)人力資源管理中 的激勵(lì)方式應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。 鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要， 層次也 較低，物質(zhì)激勵(lì)的作用是表面的，激勵(lì)深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高， 應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、 自尊、

4、 自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去。 換句 話說，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到精神激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)步驟 第一步 :選擇適合的激勵(lì)理論 根據(jù)政府和行業(yè)的 法律法規(guī)，迅達(dá)集團(tuán)所從事的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，公司所處的市場情況等企 業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)組織、 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層次的具體情況， 選擇適合本企業(yè)的激勵(lì)理 論。第二步 :激勵(lì)因素的選擇 對(duì)迅達(dá)公司從組織、 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查， 并結(jié)合對(duì)公司員工激勵(lì)因素問卷 調(diào)查的方法確定各個(gè)因素的重要程度， 以及不同部門、 不同年齡、 不同性別的員工對(duì)激勵(lì)的 不同要求。第三步 :對(duì)各因素的資源配置的設(shè)計(jì)結(jié)合迅達(dá)公司現(xiàn)有的

5、人力、 物力和財(cái)力等資源狀況， 為重要的激勵(lì)因素設(shè)計(jì)實(shí)施方案。 例如， 如果員工看重自我的開發(fā)，則可以通過培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、境外教育等手段來進(jìn)行激勵(lì) 如果管理人員注重權(quán)力動(dòng)機(jī)的滿足，則企業(yè)可以選派能力優(yōu)秀的管理人員任分廠的領(lǐng)導(dǎo)。一）人本激勵(lì) 人本激勵(lì)是指建立在人的社會(huì)層面的一系列激勵(lì)方式的選擇， 是“以人為本” 的管理思想的 具體體現(xiàn)，包括以下內(nèi)容 :創(chuàng)業(yè)激勵(lì)。 創(chuàng)業(yè)激勵(lì)的主要表現(xiàn)是讓迅達(dá)集團(tuán)給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基 金，營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境， 增強(qiáng)迅達(dá)集團(tuán)的科研能力， 迅達(dá)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)， 共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。 美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才， 就在于硅谷對(duì)員工的創(chuàng)業(yè)激勵(lì)。

6、 在硅谷流傳 著這樣一句話 :“如果你是一個(gè)想開辦新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，正在尋求支持，那么，就趕快開車 到砂山路 3000 號(hào)去吧，那里有 8000 萬到 1 億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本投資在等待你呢。 ”迅達(dá)一直 致力于引進(jìn)海外員工回國創(chuàng)業(yè)，用創(chuàng)業(yè)激勵(lì)可能是一個(gè)較好的人才管理辦法。情感激勵(lì)。情感激勵(lì)的突出表現(xiàn)是讓迅達(dá)集團(tuán)注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的 情感撫慰。 對(duì)員工的情感激勵(lì)在日本頗受重視。 索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說， 一個(gè)日 本公司最主要的使命， 是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系， 在公司創(chuàng)造一種家族式情感， 即經(jīng)理人 員和所有雇員同甘苦、 共命運(yùn)的情感。 企業(yè)對(duì)員工的情感激勵(lì)， 必須是建立在對(duì)

7、員工的尊重 和信任基礎(chǔ)之上， 只有建立在尊重基礎(chǔ)上的情感激勵(lì)才有效果， 才能為員工所接受。 企業(yè)與 員工結(jié)成的不僅是利益共同體， 還是情感共同體， 員工生活與工作在這個(gè)充滿溫暖的大家庭 中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會(huì)充分發(fā)揮。制度激勵(lì)。 現(xiàn)代 員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。日本企業(yè)在 激勵(lì)員工方面就非常重視制度激勵(lì)， 如實(shí)行終身雇傭制。 我國的國有大中型企業(yè)、 高科技創(chuàng) 業(yè)公司等， 也可以學(xué)習(xí)終身雇傭制， 用制度保障員工的安全和歸屬， 激勵(lì)員工去為企業(yè)的發(fā) 展而不斷創(chuàng)新和奮斗。此外，迅達(dá)還可以實(shí)行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工 齡愈長，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工

8、經(jīng)常跳槽，一切就會(huì)從零開始。有了以上的 制度保證， 迅達(dá)的員工就不會(huì)輕意跳槽， 這對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍， 緩解勞資矛盾， 加大員工投資， 增加員工對(duì)企業(yè)的向心力等都會(huì)起到重要的作用。崗位激勵(lì)?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式要求企業(yè)建立企業(yè)崗位激勵(lì)機(jī)制，它是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部 分。包含兩個(gè)方面的內(nèi)涵 :（1） “以人為本” ，優(yōu)化崗位配置機(jī)制。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)（如人力資源部 ），行使員工培訓(xùn)、引進(jìn)和崗位協(xié)調(diào)權(quán)。 （2）按照崗位實(shí)績建立年度業(yè)績考核制度。 只要考核制度安排得當(dāng)，那么，該考核體系無論對(duì)業(yè)績考核為“優(yōu)” ，還是僅為“合格”的 員工都是一種良好的心理激勵(lì)， 能促人奮進(jìn)， 并對(duì)本職工作產(chǎn)生心理依賴， 也就可

9、以解決員 工合理配置崗位和激發(fā)創(chuàng)新潛能等問題。（二 ）資本激勵(lì) 資本激勵(lì)是指建立在人的要素層面上的一系列激勵(lì)方式的選擇，是 “人力資本”和 “人才是 最活躍的生產(chǎn)要素”思想在激勵(lì)機(jī)制中的具體體現(xiàn)，包括的內(nèi)容主要是 :物質(zhì)激勵(lì)。早期管理者認(rèn)為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃 避工作?；谶@一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度。 20 世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行 起來。 這種理論認(rèn)為， 企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤， 而工人的目的是獲得最大限度的工 資收入，因此， 工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果能給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo) 工人努力工作， 服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人

10、得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收 入，方便了管理。這一觀點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)， 也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上了。這也是當(dāng)今 中國 使用最廣的激勵(lì)形式，迅達(dá)集團(tuán)也應(yīng)不例外。價(jià)格激勵(lì)?！叭瞬艃r(jià)格”狹義上是指“與為企業(yè)創(chuàng)利所付出的成本相應(yīng)的貨幣和物資收益” 其實(shí)施的關(guān)鍵是建立 科學(xué) 的分配體系。對(duì)于已經(jīng)完成改制的迅達(dá)集團(tuán)，可先由董事會(huì)根據(jù)企 業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來確定員工工資、 獎(jiǎng)金支用總額或股權(quán)配給總量， 再以能力、 實(shí) 績、效益決定個(gè)人工資、 獎(jiǎng)金水平、 股權(quán)或其他福利，只要這種分配制度對(duì)人才工作和創(chuàng)新起到激勵(lì)效用就符合現(xiàn)代企業(yè)制度的安排。 在我國， 薪水一般就是工資單

11、上的工資額。 目前 有這么幾個(gè) 參考標(biāo)準(zhǔn):(1)國家“定價(jià)”，即國家對(duì)機(jī)關(guān)公務(wù)員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)；(2)工資指導(dǎo)價(jià)位和最低工資標(biāo)準(zhǔn)， 由國家和地方勞動(dòng)部門公布的勞動(dòng)力市場工資指導(dǎo)價(jià)位是求 職者確定自身價(jià)位的重要 “參考系數(shù)” ，主要按人才學(xué)歷高低確定工資額 ；有關(guān)調(diào)查機(jī)構(gòu)發(fā)布 的市場價(jià)位 ；(3)由于這些機(jī)構(gòu)所調(diào)查的對(duì)象和數(shù)據(jù)大多取自于市場，所以統(tǒng)計(jì)結(jié)果基本上是 “行情價(jià)” ；(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)價(jià)格因不同經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、 不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。這幾個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)可供迅達(dá)確定員工工資標(biāo)準(zhǔn)。( 三 ) 知本激勵(lì) 知本激勵(lì)是指建立在人的資源層面上的一系列激

12、勵(lì)方式的選擇， 是以知識(shí)為本位， 促進(jìn)智力 資源開發(fā)和增值的激勵(lì)手段，包括以下幾種主要形式 :培訓(xùn)激勵(lì)。培訓(xùn)激勵(lì)的突出特點(diǎn)是讓迅達(dá)通過對(duì)員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和條件，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的更高的創(chuàng)造力。例如擁有 10 萬名員工的豐田公司，其快速發(fā)展與高素質(zhì)、 穩(wěn)定的員工隊(duì)伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分。加入豐田公司的新員工要經(jīng)歷9 個(gè)月的培訓(xùn)，管理和技術(shù)人員每 3至5年要培訓(xùn)一次。在中國的多數(shù)外資企業(yè)實(shí)行“每年送10%至 15%關(guān)鍵崗位專業(yè)技術(shù)員工或管理員工出國考察、 進(jìn)修、短期培訓(xùn)”的制度吸引和激勵(lì)員工。近 年來國內(nèi)少數(shù)知名的大企業(yè)也實(shí)行了類似的培訓(xùn)制度以激勵(lì)員工， 但普遍不規(guī)范， 還未形成 制度

13、化、公開化。因此迅達(dá)對(duì)對(duì)員工的管理應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)激勵(lì)的內(nèi)容。職業(yè)激勵(lì)。職業(yè)激勵(lì)的基本作法是讓迅達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，然后公司提供一定條件， 如對(duì)員工的技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目等給予資助， 與員工共同努力以促進(jìn)其職業(yè)生 涯發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”，詳細(xì)規(guī)劃出“一個(gè)大學(xué)生從進(jìn)公司成為一名普通員工起， 一級(jí)一級(jí)向上晉升發(fā)展中所有可供選擇的職位對(duì)能力的要求和 崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)” ，使人才感到個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內(nèi)的 長虹集團(tuán)、 海爾集團(tuán)等培養(yǎng)了一大批在國內(nèi)有名的經(jīng)理級(jí)員工， 其成功的方法并不主要是高 薪和待遇， 而是職業(yè)激勵(lì)的成功。 迅達(dá)創(chuàng)新人力

14、資源開發(fā)是一項(xiàng)長期艱巨的任務(wù)。 既要著眼 未來，有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要立足當(dāng)前。合理發(fā)揮員工激勵(lì)機(jī)制，從員工狀況實(shí)際出發(fā)， 一步一個(gè)腳印地扎實(shí)推進(jìn)， 抓好企業(yè)的員工管理， 企業(yè)才會(huì)在市場經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。 1 科學(xué)考評(píng)，建立有效考核體系 一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制除了激勵(lì)內(nèi)容和形式之外， 還必須有相應(yīng)的支持系統(tǒng)， 這樣才能保證激 勵(lì)措施在企業(yè)中很好的發(fā)揮激勵(lì)作用。 激勵(lì)方案的成功實(shí)施， 最重要的保障和支撐來源于績 效考核的執(zhí)行到位， 因此， 建立與之配套的績效考核系統(tǒng)就顯得非常重要?？冃Э荚u(píng)系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對(duì)激勵(lì)措施的實(shí)施有很大的促進(jìn)作用， 通過整合期望理論和強(qiáng)化理論的

15、研究結(jié)果， 我們可得出如下結(jié)論： 只有當(dāng)組織的成員對(duì)自己未來的努力 結(jié)果可以預(yù)期且其個(gè)人的努力得到及時(shí)、合理的回報(bào)時(shí)， 此時(shí)的激勵(lì)效果為最佳。 因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、 完善的員工業(yè)績考評(píng)體系。 首先，對(duì)各崗位進(jìn)行深入細(xì)致的工作分析， 明確工作職責(zé)、 工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識(shí)和技能， 并以此為依據(jù)制定科學(xué)的考評(píng) 標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) 評(píng)價(jià)體系；其次，進(jìn)一步規(guī)范考評(píng)程序，對(duì)考評(píng)員進(jìn)行培訓(xùn)，持 證上崗，確?？荚u(píng)過程的公開、公平、公正；第三，引進(jìn)新的測(cè)評(píng)工具，采用多種行之有效 的考評(píng)方式，對(duì)員工進(jìn)行全面考評(píng)， 規(guī)定各種考評(píng)的權(quán)重，采用量化指標(biāo)定量評(píng)分，得出考 評(píng)成績；第四， 將

16、員工業(yè)績考評(píng)結(jié)果與激勵(lì)結(jié)果緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)， 確保激勵(lì)機(jī)制的良勝 循環(huán)。這就要求必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值， 就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位 評(píng)價(jià)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來對(duì) 崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。 當(dāng)前常用的績效考評(píng)的典型方法有： 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系法、 目標(biāo) 管理法、平衡記分卡法、經(jīng)濟(jì)增加值法。及時(shí)反饋，不斷修正“不變是暫時(shí)的，變化是永恒的” ，因此要使迅達(dá) 電子 有限公司的員工激勵(lì)機(jī)制能夠不斷 適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化， 永葆激勵(lì)的活力， 就必須構(gòu)建有效的員工激勵(lì)的反饋調(diào)整機(jī)制， 只有 這樣， 才能確保激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新和與時(shí)俱進(jìn)， 才能保

17、證在不斷糾偏與修正的基礎(chǔ)上， 確保激 勵(lì)的長期性和有效性。 在機(jī)制具體運(yùn)行中， 要始終清醒認(rèn)識(shí)到企業(yè)的每一個(gè)發(fā)展階段的每一 個(gè)環(huán)節(jié)， 特別是員工在企業(yè)改革發(fā)展壯大中地位作用的細(xì)微變化， 根據(jù)員工激勵(lì)中反饋出來 的各種信息，有針對(duì)性地實(shí)施修正、 調(diào)整，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)政策、激勵(lì)手段要及時(shí)取 消，新出現(xiàn)的對(duì)員工工作積極性有很大激勵(lì)作用的激勵(lì)方法和手段要及時(shí)完善進(jìn)去， 這樣通 過多年的積累、繼承、汲取和揚(yáng)棄，最終會(huì)形成一種自我更新、自我完善、自我發(fā)展的優(yōu)秀 的員工激勵(lì)的反饋調(diào)整機(jī)制， 在這個(gè)良好機(jī)制的動(dòng)態(tài)監(jiān)控下， 新的有潛力的可持續(xù)發(fā)展的員 工激勵(lì)新機(jī)制將會(huì)永葆青春，將會(huì)為迅達(dá)電子有限實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效

18、益和社會(huì)效益的雙贏保駕護(hù) 航，發(fā)揮不可替代的極大作用。領(lǐng)導(dǎo)重視，保證執(zhí)行 公司管理者是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要影響者。 從一定意義上說， 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)、 改革和 完善， 在很大程度上取決于公司管理者的態(tài)度。 在市場競爭日趨激烈的情況下， 企業(yè)管理者 要從戰(zhàn)略高度對(duì)待企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。 激勵(lì)機(jī)制到組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及其統(tǒng)一性， 加之 企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其相關(guān)的事項(xiàng)， 公司管理者必須也應(yīng)該首先從戰(zhàn)略的角度來看 待它。 激勵(lì)機(jī)制越是成為支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工就越能夠理解公司的戰(zhàn)略。 激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。 與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬 體系將和公司

19、戰(zhàn)略、 核心技術(shù)一樣， 成為企業(yè)的核心競爭力所在， 為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競 爭優(yōu)勢(shì)。適應(yīng)變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整 企業(yè)的戰(zhàn)略以及一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是在預(yù)測(cè)經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的。 企業(yè)面臨的 經(jīng)營環(huán)境又是動(dòng)態(tài)變化的， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營目標(biāo)要依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。 企業(yè)的薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和考核體系是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的重要支持。在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整的情況下，薪酬考核體系以及激勵(lì)機(jī)制也必須適應(yīng)形勢(shì)變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。5 對(duì)其它民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的啟示 迅達(dá)集團(tuán)員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建對(duì)我國其它民營企業(yè)通過建立一套完善的有效的員工激勵(lì)機(jī) 制來保持公司的穩(wěn)定發(fā)展和核心競爭力， 以確保公司

20、在快速發(fā)展的同時(shí)， 保持強(qiáng)大的發(fā)展后 勁，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，有著重要的啟示意義。（1）滿足員工的多樣化需要 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ,善于培養(yǎng)出色的員工 ,激勵(lì)、調(diào)動(dòng)員工的積極性 ,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭力 , 只有如此 ,才能不被激烈的市場競爭淘汰。針對(duì)激勵(lì)手段單一的現(xiàn)象,民營企業(yè)可采用崗位激勵(lì)、制度激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等多種激勵(lì)手段和措施,滿足員工的個(gè)體需求、差異需求及多層次需求 ,協(xié)調(diào)、處理好滿足員工需求與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系,使激勵(lì)機(jī)制在員工勞動(dòng)生產(chǎn)率提高上起到催化作用。（2）建立有效地績效考評(píng)體系 客觀、公正、科學(xué)的績效考核能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),提高企業(yè)整體業(yè)績。對(duì)員工而言 ,績效管理營造出了一

21、種積極向上的工作環(huán)境,通過績效考核 ,使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn) ,及時(shí)修正自身的行為及發(fā)展方向 ,從而獲得更多發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績。對(duì)于企業(yè)來說， 通過績效考評(píng)來發(fā)現(xiàn)員工的問題，從而根據(jù)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)措施的改善。（3）既要重視短期激勵(lì)，更要加強(qiáng)長期、綜合激勵(lì)短期激勵(lì)固然可以使企業(yè)得到眼前的利益， 但我國民營企業(yè)都比較小， 從企業(yè)做大、 做強(qiáng)的 長遠(yuǎn)眼光考慮， 只注重短期激勵(lì)是不夠的。 從企業(yè)長期激勵(lì)考慮， 這對(duì)于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的 認(rèn)同與歸宿感、忠誠與責(zé)任心是很重要的。員工組織歸屬感是一種復(fù)合性的主觀心理變量， 它包含著認(rèn)知感情與行為傾向兩種成分。 員工們感受并認(rèn)識(shí)到企業(yè)尊重他們、 關(guān)懷他們并保 護(hù)他們， 便會(huì)對(duì)企業(yè)生成一種強(qiáng)烈的愛慕與投入， 進(jìn)而產(chǎn)生要與企業(yè)共命運(yùn)和為之做出最大 貢獻(xiàn)的意愿。員工組織歸屬感的養(yǎng)成，并不是一種權(quán)宜之計(jì)， 更非朝夕之功。它是員工在企 業(yè)長期工作經(jīng)歷中與企業(yè)互相交往、 逐步熏陶、潛移默化才培育成的。 它一旦養(yǎng)成，卻具有 長期的、根本性的驅(qū)動(dòng)力，使員工能與企業(yè)共甘苦、同命運(yùn)，打不散、拆不開。無論如何， 我國民營企業(yè)在建立員工激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該認(rèn)真分析當(dāng)前形勢(shì)