策略人力資源體系

1、策略人力資源體系勢論 大局中的動向，外部動態(tài)體系中的動能。孫子：只要扣上了勢，其他都是次要因素。系統(tǒng)論 通過規(guī)范與工序，將組織中的種種變動因素聚焦于目標，達到組織決策的穩(wěn)定性及人員持續(xù)生產力。戴明：生產力來自系統(tǒng)，不來自個人；系統(tǒng)對了，人自然會發(fā)揮最大生產力。戰(zhàn)略：勢論1、理論發(fā)展的勢與方向2、社會轉型的勢與方向3、文化漸變的勢與方向4、管理變革的勢與方向5、環(huán)境變化的勢與方向6、技術進步的勢與方向7、企業(yè)成長的勢與方向8、地緣政治的勢與方向 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 孫子兵法企業(yè)戰(zhàn)略管理的架構 使命與愿景公司戰(zhàn)略目標公 司 戰(zhàn) 略業(yè)務組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè) 務 單 元

2、戰(zhàn) 略使命與目標、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務計劃職 能 部 門 策 略(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)運 作 策 略(區(qū)域或地區(qū)、生產工廠、職能領域里各部門)公司層管理者負責業(yè)務層管理者負責職能部門管理者負責工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負責 企業(yè)國際化戰(zhàn)略兼議向西開放戰(zhàn)略 企業(yè)的引進來和走出去 企業(yè)擴張企業(yè)安全企業(yè)升級企業(yè)長壽歷史的足跡:交通視角下世界經(jīng)濟的發(fā)展階段江河經(jīng)濟海洋經(jīng)濟陸橋經(jīng)濟兩江（黃河、長江）流域為中心的中國歷代古文明經(jīng)濟圈。倫敦、香港、上海等港口城市。三大陸橋（亞歐大陸橋、北美大陸橋、西伯利亞大陸橋）。馬漢“海權論”麥金德“陸權論”鏈接1990年貫通的新亞歐大陸橋東

3、起中國連云港、西至荷蘭鹿特丹的大陸橋全長10870公里。其中，在中國境內長4131公里，約占40；向東輻射日本、朝鮮、韓國等國家；向西途經(jīng)中亞、西亞、東歐、中歐、西歐，所輻射的國家數(shù)占世界國家數(shù)的22，面積占世界陸地面積的26.6，居住人口占世界人口的36 。連云港至鹿特丹大陸橋，累計在途時間約為1224天。連云港至鹿特丹海運約為20300公里，累計在途時間約為3540天。路橋的運費在與海運相當?shù)那闆r下，單程運輸時間縮短了16天，極具競爭力。中國-東盟自由貿易區(qū)簡介中國東盟自由貿易區(qū)，縮寫CAFTA，是中國與東盟十國組建的自由貿易區(qū)。2010年1月1日貿易區(qū)正式全面啟動。自貿區(qū)建成后，東盟和中

4、國的貿易占到世界貿易的13%，成為一個涵蓋11個國家、19億人口、GDP達6萬億美元的巨大經(jīng)濟體，是目前世界人口最多的自貿區(qū)，也是發(fā)展中國家間最大的自貿區(qū)。歐盟（European Union）、北美自由貿易區(qū)（NAFTA）以及于2002年11月簽署的中國-東盟自由貿易區(qū)（China and ASEAN Free Trade Area，CAFTA)協(xié)議是世界上三大區(qū)域經(jīng)濟合作區(qū)，也是世界上人口最多的自由貿易區(qū)、由發(fā)展中國家組成的最大自由貿易區(qū)。 向西開放,中國企業(yè)新的戰(zhàn)略選擇 1、中亞邊貿出口： 機械，電氣、器（工程機械、裝備、電力電氣、白色家電、電動工具）、 汽車（整車、配件）、 建材，家具、

5、 電子（計算機、通訊器材）、 日化、 輕工紡織、 茶葉、 食品等進口：石油、天然氣、煤、 有色金屬礦產（銅、鋁、鉛鋅）、 黑色金屬礦產（鐵、鉻、錳）、 鋼材、 鉀鹽等。2、能源（石油、天然氣、鐵礦、煤、風電等）相關產業(yè)；3、羊、牛、馬、鹿等畜牧產業(yè)及相關配套產業(yè)；4、瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等農產品的種植及深加工業(yè)；5、其它產業(yè)，如旅游、餐飲、玉石、皮草、歌舞等。從東向西看西部開放戰(zhàn)略分析10 人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略 單元戰(zhàn)略 單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略管理生產運作戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理模型企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境競

6、爭政府規(guī)章技術市場趨勢經(jīng)濟 業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略內部環(huán)境文化結構政治員工技能以往的戰(zhàn)略員工離職人員配置HR戰(zhàn)略HR規(guī)劃工作及工作體系設計員工做什么員工需要什么如何接口有關雇傭的法律績效管理培訓薪酬HR信息系統(tǒng) 勞資關系人力資源戰(zhàn)略的作用人力資源戰(zhàn)略的作用為未來幾年各項人力資源職能活動提供長期行動方針明晰問題和要務，培育一種緊迫感和積極行動的精神幫助人力資源管理者深入了解企業(yè)優(yōu)勢，劣勢和行業(yè)狀況引導資源的合理分配，避免資源浪費和不合理配置人力資源戰(zhàn)略的作用提升企業(yè)內部競爭優(yōu)勢幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標和順利適應變革151、人力資源戰(zhàn)略制定的程序內外部環(huán)境分析外部環(huán)境勞動力市場社會文化、法規(guī)SWOT

7、分析企業(yè)內部資源企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化員工期望戰(zhàn)略制定確定戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略的實施計劃實施保障計劃戰(zhàn)略平衡資源的合理配置人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略實施人力資源開發(fā)與管理(方向、理念、導引)企業(yè)、個人利益協(xié)調（機制制度）企業(yè)內資源與技術的利用（工具與方法）戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異戰(zhàn)略的調整戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益162、基于戰(zhàn)略的人力資源政策選擇反映在人力資源的數(shù)量質量結構人力資源戰(zhàn)略適應戰(zhàn)略的人力資源政策企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源競爭環(huán)境1-基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點獲得并儲備哪些人才資源？如何平衡各種人才資源的比例關系以確保經(jīng)營有序正常進行？2- 基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能？3-我們應該致力

8、于如何利用現(xiàn)有人力資源的能力？如何處理好新老員工的關系？如何激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？回答以下問題：17案例：“空降兵”的苦惱 王總是一家具有3億資產規(guī)模的機械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機遇，市場在逐步擴大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內經(jīng)驗和業(yè)績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負責市場和銷售工作，在短短的兩年內曾將銷售額從3000萬做到1.5個億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認可王總的經(jīng)營理念和價值觀，王總對張良富有激情的個性和獨到的行銷策略極為推崇。幾天之內，王總進行了人事任命，張良出任銷售總監(jiān)并馬上開始對市場和客戶進行拜訪和了解

9、 ，半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進行了批評和指示，同時推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力 3個月后，市場并未帶來預期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板 5個月后，整個銷售部的業(yè)績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時指出了“執(zhí)行力”的問題。問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了? 2、如果你是張良你會怎么辦？18人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三

10、種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質團隊常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本相互間為單純利益交換關系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任企業(yè)對員工是種投資參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略員工有較大的決策參與機會和權力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團隊建設、自我管理和授權管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方

11、法、團隊工作等如日本企業(yè)的QC小組人力資源戰(zhàn)略19人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式20人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.公司概況：聯(lián)邦快遞公司 (Fedex)聯(lián)邦快遞是美國著名的隔夜速遞公司。它的專長是在24小時之內將小件包裹運送到美國任何地方，在兩天內將小件包裹運送到世界任何地方。盡管它自20世紀40年代開始一直作為一個遞送公司而存在，由于在20世紀80年代早期開創(chuàng)了隔夜速遞服務而使其著名。它主要遞送信件和小包裹。它的收入約為50億美元(415億元人民幣)。它每天遞送330萬件包裹。聯(lián)邦快遞共同的價值沒有工會；沒有下崗；保證對員工一視同仁；管理人員要向他們的員工征求意見并獲得他們的反饋；基于團隊的

12、管理模式；晉升首先從內部開始；員工共同分享利潤；管理層時刻確保與員工進行溝通。21人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.美國包裹公司 (UPS)美國包裹公司是美國最大的遞送公司。它提供各種物品的快遞服務，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽車等。它服務的范圍包括美國以及世界200多個國家。每天速遞1千4百萬的包裹，其擁有接近400,000名雇員。美國包裹的收入達290億美元。 美國包裹共同的價值:員工皆為工會工人；員工不參與決策；等級制的組織結構-沒有團隊形式；不獲取員工的反饋；為了成功，所有員工必須逐條遵守公司規(guī)定的工作流程。討論：1、這兩個公司選擇如此截然不同的企業(yè)文化的原因可能是哪些？可能的商業(yè)上

13、的原因是什么?2、基于如此不同的兩種公司文化，您認為這兩個公司的人力資源管理體系會有什么不同? 人力資源規(guī)劃的概念概念：人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內外環(huán)境的變化，預測未來企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。如：招聘計劃、使用計劃、培訓計劃、退休計劃等原因：人力資源規(guī)劃為人力資源管理提供基礎信息人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分人力資源需求分析管理體制調整計劃人員補充調配計劃素質提升計劃退休解聘計劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓縮短工作時間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓晉升借調

14、工作再設計外部招聘信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實施計劃階段現(xiàn)有人力資源盤點進行有效的人力資源規(guī)劃，保障戰(zhàn)略實施。三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略 年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制經(jīng)營計劃（中長期） 計劃方案所需的資源組織策略 開發(fā)新項目制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的分析問題企業(yè)需求（對HRP的要求）外部因素（人口）人力資源計劃過程 戰(zhàn)略計劃層次：人力資源計劃的重點在于分析問題，而不在于進行詳細推測 個案研究 S公司的問題S公司是一家

15、快速發(fā)展的區(qū)域移動電信服務公司，主要為客戶提供各種移動通信、數(shù)據(jù)和安全支付服務。但是，由于目前該公司面臨的區(qū)域市場同時存在另外三家運營商，且提供服務產品同質性較強，因此該公司上年度的財務業(yè)績已經(jīng)較前一年下降了20%。在此情況下，董事會要求公司在今年的運營中要證質量，質量降低運營成本。在此情況下，公司人力資源部門縮短了30%的新員工培訓時間，并且通過招聘一些低學歷的員工來充實一線工作崗位，充分實現(xiàn)管理層降低成本的要求。但是，半年之后，人力資源部發(fā)現(xiàn)這一決策帶來的問題:該公司員工滿意度持續(xù)下降，且員工跳槽率較前兩年提高了近一倍。同時從業(yè)務一線的反饋信息看，服務總質量有下降趨勢、一些傳統(tǒng)的客戶已經(jīng)開

16、始不滿。在這種情況下，人力資源部不得不在年中開展二次招聘，尋找新人來填補目前空缺的工作崗位。而此舉增加了公司的運營成本?，F(xiàn)在,S公司的人力資源總監(jiān)不得不不重新審視人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配問題，不得不重新考慮企業(yè)的人力資源政策調整對于組織目標的影響在上述案例中，S公司的人力資源部門僅僅根據(jù)公司的戰(zhàn)略轉變中的一項要求降低成本來片面地進行人力資源政策的改革，而忽視保證質量這一目標，以至于使這些措施所起的成效適得其反。這不光是S公司面臨的問題，要么人力資源戰(zhàn)略只片面地體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的一部分，要么根本與公司戰(zhàn)略不掛鉤，人力資源部門費了許多周折卻偏離了公司制定的方向。因此，在人力資源各項活動執(zhí)行

17、之前，首先要理解和熟悉組織戰(zhàn)略，并且制定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃勞動關系計劃人員補充計劃人力資源總計劃人員接替和提升計劃工資激勵計劃人員分配計劃教育培訓計劃退休解聘計劃人力資源規(guī)劃的內容總規(guī)劃計劃類別目 標政 策步 驟預 算總目標：（績效、人力總量素質、職工滿意度. ）基本政策：（擴大、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系 統(tǒng)）總預算萬元人員補充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質結構及績效的改善等人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇擬定補充標準，廣告吸引、考 試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費用人員分配計劃部門編制，人力結構優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹

18、配，職務輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結構及績效目標全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置略職務變動引起的工資變動教育培訓計劃素質及績效改善、培訓數(shù)量類型，提供新人力，轉變態(tài)度及作風培訓時間的保證，培訓效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓總投入產出，脫產培訓損失勞動關系計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進工資政策，激勵政策，激勵重點略增加工資獎金額預算工資激勵計劃降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿參與管理，加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務成本降低及生產

19、率提高退休政策及解聘程序略安置費、人員重置費人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產品組合市場組合競爭重點市場區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質量、分布、利用及潛力狀況，流動率I 需求分析II 供給分析內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升退休降職辭職平調休假解聘 內部供給預測外部供給預測需求預測需求數(shù)量、質量層次結構供給數(shù)量、質量層次結構計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內部因素人力資源因素比較 戰(zhàn)略性人力資源體系一、基于戰(zhàn)略的公司

20、治理結構治理結構圖1圖2企業(yè)目標經(jīng)理層董事會股東企業(yè)戰(zhàn)略股東 董事會 經(jīng)理層 治理結構要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略公司治理的涵義公司治理（Corporate governance,又翻譯為法人治理結構或公司管制）是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。-狹義上說公司治理是指公司的股東，董事及經(jīng)理層之間的關系。-廣義上說公司治理還包括與利益者（如員工、客戶、供應商、債權人和社會公眾等）之間的關系，及有關法律、法規(guī)等。新古典經(jīng)濟學下的公司治理理論：古典管家理論（Classical Stewardship Theory） 假設企業(yè)是理性的經(jīng)濟人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標 信

21、息完全假設 信息經(jīng)濟學下的公司治理理論；委托代理理論（Principal Agency Theory） 突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設，提出人的 有限理性及信息的不對稱 公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡 經(jīng)理人革命，防止內部人控制公司治理理論組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（Modrn Stewardship Theory） - 經(jīng)營者有對自身的尊嚴、信仰的追求，具有自律的意識（Self regulation），經(jīng)營者與其他相關利益主體的利益是一致的?，F(xiàn)代公司治理理論：相關利益者理論（Stakeholders Theory） -強調相關利益者在公司治理中的作用，如員

22、工持股計劃、雇員進入董事會和監(jiān)事事，董事會結構的重構。 公司治理結構模式從法學視角分析，公司治理結構是指公司的投資者、經(jīng)營者、勞動者和監(jiān)督者的權利、義務、責任及其與公司外部關系調整的法律制度和規(guī)范體系。內部監(jiān)控型治理結構（德日）銀行主導型外部監(jiān)控型治理結構（英美）股東主權與競爭性資本市場結合型 家族監(jiān)控型治理結構（東南亞國家和地區(qū)） 成因：歷史、文化與價值的差異 中國企業(yè)治理結構主要問題主要問題解決辦法產權不明晰，資產來源不合法，結構不合理（股權分散或一股獨大）產權明晰，結構優(yōu)化與資產合法化（接紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產置換）經(jīng)營者激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵與約束

23、機制設計（MBO杠桿收購，期權設計、年薪制、選拔標準與KPT指標設計），繼任人計劃企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學性董事會結構與職責，董事會參謀機構，決策程序，獨立董事引入監(jiān)事會缺乏獨立性，導致監(jiān)事不“監(jiān)視”，監(jiān)事會召開流于形式，缺少代表中小股東的監(jiān)事取消監(jiān)事會，代之以一元制及其配套的獨立董事制度，或完善監(jiān)事會，引進外部監(jiān)事信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準確、有效地匯總、提練信息披露制度，信息傳遞機制與流程二、基于戰(zhàn)略的組織管理體系組織結構設計原則-先有戰(zhàn)略，后有組織結構-組織結構跟隨戰(zhàn)略變化-組織結構必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務-組織結構必須能

24、夠反映戰(zhàn)略的意圖-組織結構必須能夠好好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略組織要支持企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響創(chuàng)業(yè)期引導期授權期協(xié)調期合作期大小組織規(guī)模在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導下發(fā)展在授權下發(fā)展在協(xié)調下發(fā)展在合作下發(fā)展領導危機自主權危機控制危機官僚危機幼年 組織年齡 成熟企業(yè)生命周期導致不同程度分權隨 著 子 公 司 的 成 熟， 總 部 的 權 力 逐 步 下 放 參 與 戰(zhàn)略 和 財務計劃制 定 的 程 度子 公 司 從 創(chuàng) 立 走 向 成 熟低高總部集中控制分 權總部審查 、 通過最終決議初 期 成 熟 期 總部提供價值的四種類型總部直接控制子公司的經(jīng)營總部提供集中化的服務/職能管理加強子公司間協(xié)調發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略組織結構的五大系統(tǒng)/功能系統(tǒng)一：執(zhí)行生產力系統(tǒng)二：協(xié)調潤滑系統(tǒng)三：控制穩(wěn)定系統(tǒng)四：發(fā)展應變系統(tǒng)五：政策方向組織運行面臨的問題主要問題解決辦法組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運行系統(tǒng)設計，使新的任務，新的事業(yè)增長點能獲得組織上的內在支持，包括：組織結構的調整、組織形態(tài)的轉換。組織定位不清，組織結構模糊，部門職責重疊或功能缺失集團定位，公司業(yè)務和組織結構之間的關系分析，部