我國(guó)項(xiàng)目管理典型案例

1、我國(guó)項(xiàng)目管理典型案例一一魯布革工程1.魯布革工程簡(jiǎn)介魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交界的黃泥河下游，整個(gè)工程由首部樞紐攔河大 壩、引水系統(tǒng)和廠房樞紐三部分組成。首部樞紐攔河大壩最大壩高103.5m ；引水系統(tǒng)由電站進(jìn)水口、引水隧洞、調(diào)壓井、高 壓鋼管四部分組成，引水隧洞總長(zhǎng)9.38km，開挖直徑8.8m，調(diào)壓井內(nèi)徑13m，井深63m， 兩條長(zhǎng)469m、內(nèi)徑4.6m、傾角48度的高壓鋼管；廠房樞紐包括地下廠房及其配套的40個(gè) 地下洞室群。廠房總長(zhǎng)125m，寬18m，最大高度39.4m，安裝15萬kW的水輪發(fā)電機(jī)四臺(tái)， 總?cè)萘?0萬kW，年發(fā)電量28.2億kWh。早在20世紀(jì)50年代，國(guó)家有關(guān)

2、部門就開始安排了對(duì)黃泥河的踏勘。昆明水電勘測(cè)設(shè)計(jì) 院承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)。水電部在1977年著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路， 進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。1981年6月經(jīng) 國(guó)家批準(zhǔn)，魯布革電站列為重點(diǎn)建設(shè)工程，總投資8.9億美元，總工期53個(gè)月，要求1990 年全部建成。魯布革工程原由水電部十四工程局負(fù)責(zé)施工，開工3年后1984年4月，水電部決定在 魯布革工程采用世界銀行貸款。當(dāng)時(shí)正值改革開放的初期，魯布革工程是我國(guó)第一個(gè)利用世 界銀行貸款的基本建設(shè)項(xiàng)目。但是根據(jù)與世界銀行的協(xié)議，工程三大部分之一的引水隧洞工 程必須進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)。為了使用世界銀行貸

3、款，引水隧洞工程被從水電十四局的“鐵飯碗” 中撈出來，投入了國(guó)際施工市場(chǎng)。在中國(guó)，日本，挪威，意大利，美國(guó)，聯(lián)邦德國(guó)，南斯拉 夫，法國(guó)8個(gè)國(guó)家承包商的競(jìng)爭(zhēng)中，日本大成公司以比中國(guó)與外國(guó)公司聯(lián)營(yíng)體投標(biāo)價(jià)低3600 萬元中標(biāo)。于是形成了 “一項(xiàng)工程、兩種體制、三方施工”的格局。三方施工是：一方是由 挪威專家咨詢，由水電十四局三公司承建的廠房樞紐工程；一方是由澳大利亞專家咨詢，由 水電十四局二公司承建的首部樞紐工程；一方是由日本大成公司承建的引水系統(tǒng)工程。兩種 體制是：一種是以云南電力局為業(yè)主，魯布革工程管理局為業(yè)主代表及“工程師機(jī)構(gòu)”，日 本大成公司為承包方的合同制管理體制；一種是以魯布革管理局為

4、甲方，以水電十四局為乙 方的投資包干管理體制。魯布革工程管理體制的局部突破，使小小的魯布革成了個(gè)混合物，四方八國(guó)，兩種管理 體制，于是產(chǎn)生了磨擦、較量引水隧道工程于1984年6月15日發(fā)出中標(biāo)通知書，7月14日簽訂合同。1984年7月 31日發(fā)布開工令，1984年11月24日正式開工。中國(guó)工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造 出了驚人的效率。日本大成公司僅派到中國(guó)來三十多人的管理隊(duì)伍，從水電十四局雇傭了 424名勞務(wù)工人，他們開挖隧道，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國(guó)同類工程的二到三 倍，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率4.57萬元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合同工期為1597天， 實(shí)際工期為1

5、475天，提前122天；而水電十四局承擔(dān)的首部樞紐工程，1983年開工，由于 種種原因，進(jìn)展遲緩，世界銀行特別咨詢團(tuán)于1984年4月和1985年5月兩次來工地考察， 都認(rèn)為按期完成截流難以實(shí)現(xiàn)。近距離的對(duì)比，面對(duì)面的比較，沒想到初試竟是如此結(jié)果，魯布革人被震動(dòng)了！因?yàn)閱?題是復(fù)雜的：難道中國(guó)人的潛能非得靠外國(guó)人來挖掘不成-幾乎每一個(gè)平凡的魯布革人都 思考過這些本該是政治家們思考的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！ “為中國(guó)人爭(zhēng)口氣！” 一場(chǎng)沒有裁判的角逐開始了！水電十四局魯布革工程指揮部開始擴(kuò)大自主權(quán)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)， 推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動(dòng)了千人會(huì)戰(zhàn)。局長(zhǎng)，指揮長(zhǎng)都成了目標(biāo)責(zé)

6、任制 的負(fù)責(zé)人，他們不再遠(yuǎn)離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干 累了，搬塊木板躺一會(huì)，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了： 1985年11月，大壩工 程按期截流。然而，對(duì)比大成公司的管理方式和我們的會(huì)戰(zhàn)，我們明顯感到了自己的不足：均衡生產(chǎn) 搞不好、人員管理混亂、缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮！思考從這里開始了，魯布革經(jīng)驗(yàn)迅速成為中國(guó) 工程管理改革的突破口和催化劑，推動(dòng)了我國(guó)施工企業(yè)管理直至項(xiàng)目管理的本質(zhì)的變化。2魯布革工程經(jīng)驗(yàn)1）工程采購(gòu)實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)因?yàn)轸敳几锕こ添?xiàng)目建設(shè)利用世界銀行貸款1.454億美元，按世界銀行規(guī)定，引水系統(tǒng) 工程的施工實(shí)行建國(guó)以來第一次按照FIDIC組織

7、推薦的程序進(jìn)行的國(guó)際公開（競(jìng)爭(zhēng)性）招標(biāo)。 招標(biāo)工作由水電部委托中國(guó)進(jìn)出口公司進(jìn)行。1982年9月，刊登招標(biāo)公告、編制招標(biāo)文件，編制標(biāo)底。引水系統(tǒng)工程原設(shè)計(jì)概算1.8 億元，標(biāo)底14958萬元。1982年9月1983年6月，資格預(yù)審。1983年6月15日，發(fā)售招標(biāo)文件（標(biāo)書）。15家取得投標(biāo)資格的中外承包商購(gòu)買了招 標(biāo)文件。經(jīng)過5個(gè)月的投標(biāo)準(zhǔn)備，1983年11月8日，開標(biāo)大會(huì)在北京正式舉行。1983年11月1984年4月，評(píng)標(biāo)、定標(biāo)。經(jīng)各方專家多次評(píng)議討論，日本大成公司 中標(biāo)。2）工程招標(biāo)采用嚴(yán)格資格預(yù)審條件下的低價(jià)中標(biāo)原則本工程的資格預(yù)審分兩階段進(jìn)行。招標(biāo)公告發(fā)布之后，13個(gè)國(guó)家32家承包商提

8、出了投 標(biāo)意向，爭(zhēng)相介紹自己的優(yōu)勢(shì)和履歷。第一階段資格預(yù)審（1982年9月12月），招標(biāo)人經(jīng) 過對(duì)承包商的施工經(jīng)歷、財(cái)務(wù)實(shí)力、法律地位、施工設(shè)備、技術(shù)水平和人才實(shí)力的初步審查， 淘汰了其中的12家。其余20家（包括我國(guó)公司3家）取得了投標(biāo)資格。第二階段資格預(yù)審（1983 年2月6月），與世界銀行磋商第一階段預(yù)審結(jié)果，中外公司組成聯(lián)合投標(biāo)公司進(jìn)行談判。 各承包商分別根據(jù)各自特長(zhǎng)和劣勢(shì)進(jìn)一步尋找聯(lián)營(yíng)伙伴，中國(guó)3家公司分別與14家外商進(jìn) 行聯(lián)營(yíng)會(huì)談，最后閩昆公司和挪威FHS公司聯(lián)營(yíng)，貴華公司和前聯(lián)邦德國(guó)霍茲曼公司聯(lián)營(yíng)， 江南公司不聯(lián)營(yíng)。這次國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，按照世界銀行的有關(guān)規(guī)定我國(guó)公司享受7.5%的

9、國(guó) 內(nèi)投標(biāo)優(yōu)惠。最后總共8家公司投標(biāo)，其中前聯(lián)邦德國(guó)霍克蒂夫公司未按照招標(biāo)文件要求投送投標(biāo) 文件，而成為廢標(biāo)。從投標(biāo)報(bào)價(jià)（根據(jù)當(dāng)日的官方匯率，將外幣換算成人民幣）可以看出，最 高價(jià)法國(guó)SBTP公司（1.79億元），與最低價(jià)日本大成公司（8463萬元）相比，報(bào)價(jià)競(jìng)相差1倍 之多，前幾標(biāo)的標(biāo)價(jià)之低，使中外廠商大吃一驚，在國(guó)內(nèi)外引起震動(dòng)不小。各投標(biāo)人的折算 報(bào)價(jià)如表1-1所示。表1-1魯布革水電站引水系統(tǒng)投標(biāo)報(bào)價(jià)一覽表投標(biāo)人折算報(bào)價(jià)（元）投標(biāo)人折算報(bào)價(jià)（元）日本大成公司84630590.97南斯拉夫能源工程公司132234146.30日本前田公司87964864.29法國(guó)SBTP公司17939371

10、9.20意美合資英波吉洛 聯(lián)營(yíng)公司92820660.50中國(guó)閩昆、挪威FHS聯(lián)營(yíng)公司121327425.30中國(guó)貴華、前聯(lián)邦德國(guó) 霍茲曼聯(lián)營(yíng)公司119947489.60德國(guó)霍克蒂夫公司內(nèi)容系技術(shù)轉(zhuǎn)讓，不符合投標(biāo)要求，廢標(biāo)按照國(guó)際慣例，只有報(bào)價(jià)最低的前三名能進(jìn)入最終評(píng)標(biāo)階段，因此確定大成、前田和 英波吉洛公司3家為評(píng)標(biāo)對(duì)象。評(píng)標(biāo)工作由魯布革工程局、昆明水電勘測(cè)設(shè)計(jì)院、水電總局 及澳大利亞等中外專家組成的評(píng)標(biāo)小組負(fù)責(zé)，按照規(guī)定的評(píng)標(biāo)辦法進(jìn)行，在評(píng)標(biāo)過程中評(píng)標(biāo) 小組還分別與三家承包商進(jìn)行了澄清會(huì)談。4月13日評(píng)標(biāo)工作結(jié)束。經(jīng)各方專家多次評(píng)議 討論，最后取標(biāo)價(jià)最低的日本大成公司中標(biāo)，與之簽訂合同，合同

11、價(jià)8463萬元，比標(biāo)底低 43.4%，合同工期1597天,。3）出資人、融資機(jī)構(gòu)對(duì)招標(biāo)過程乃至項(xiàng)目管理過程實(shí)行監(jiān)督審查世界銀行對(duì)于由其貸款的項(xiàng)目有一整套完善的評(píng)估體系和監(jiān)督審查制度，比如通過項(xiàng)目 預(yù)評(píng)估和項(xiàng)目評(píng)估，詳細(xì)、準(zhǔn)確地考察項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)可行性，對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì) 和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，考察項(xiàng)目成功實(shí)現(xiàn)的可能性，以及如何才能保證項(xiàng)目的順利實(shí)施， 為世界銀行最終決定發(fā)放貸款提供堅(jiān)實(shí)依據(jù)，同時(shí)，也為以后對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督和總結(jié)評(píng)價(jià)提供 比較的基礎(chǔ)。在此階段，世界銀行要編寫一份“評(píng)估報(bào)告”，還要討論采購(gòu)計(jì)劃的安排，確 定采購(gòu)方式、組織管理等問題；進(jìn)行投標(biāo)人的資格預(yù)審、編制和發(fā)售招標(biāo)文件、和接受

12、投標(biāo) 書；項(xiàng)目完成后，世行與借款人一起，將項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果與“評(píng)估報(bào)告”進(jìn)行比較，進(jìn)行評(píng)價(jià)， 編寫出項(xiàng)目完成報(bào)告。由于世行貸款的大部資金都是花費(fèi)在項(xiàng)目采購(gòu)上，因而要對(duì)借款人的采購(gòu)程序、文件、 評(píng)標(biāo)、授標(biāo)建議以及合同進(jìn)行審查，以確保采購(gòu)過程是按照雙方同意的程序進(jìn)行的。具體的監(jiān)督審查方式包括：1）對(duì)招標(biāo)（合同）文件的審查。2）審閱借款人（項(xiàng)目單位）所提供的各種報(bào)告、資料3）定期或不定期派遣項(xiàng)目官員或小組赴現(xiàn)場(chǎng)檢查4）對(duì)特別咨詢團(tuán)的咨詢工作進(jìn)行監(jiān)督。5）對(duì)提款申請(qǐng)的審查。6）通過與借款國(guó)的聯(lián)合檢查行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。根據(jù)世界銀行的上述規(guī)定，1984年4月17日，我國(guó)有關(guān)部門正式將定標(biāo)結(jié)果通知世界 銀行，世界銀

13、行于6月9日回復(fù)無異議，完成了對(duì)對(duì)授標(biāo)結(jié)果的審查。此外，世界銀行除推 薦澳大利亞SMEC公司和挪威AGN公司作為咨詢單位，分別對(duì)首部樞紐工程，引水系統(tǒng)工 程和廠房工程提供咨詢服務(wù)外，還兩次委派特別咨詢團(tuán)對(duì)魯布革工程進(jìn)展情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢 查。4）大成公司按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法實(shí)施項(xiàng)目從項(xiàng)目的實(shí)施方式上，日本大成公司采取了與當(dāng)時(shí)我國(guó)項(xiàng)目建設(shè)完全不同的項(xiàng)目組織建 設(shè)模式，實(shí)際上就是今天被人們熟知的“項(xiàng)目管理”。這些主要體現(xiàn)在：管理層與作業(yè)層分離，總包與分包管理相結(jié)合；大成公司從對(duì)魯布革水電站引水系統(tǒng)提 出投標(biāo)意向之后，立即著手選配工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了所長(zhǎng)澤田擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理 （日本人叫所長(zhǎng)），由

14、澤田根據(jù)工程項(xiàng)目的工作劃分和實(shí)際需要，向各職能部門提出所需要 的各類人員的數(shù)量、比例、時(shí)間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員 集中培訓(xùn)兩個(gè)月，考試合格者選聘為工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，統(tǒng)交澤田安排作為管理層。 大成公司采用施工總承包制，在現(xiàn)場(chǎng)日本的管理及技術(shù)人員僅30人左右，雇用我國(guó)的公司 分包，而作業(yè)層則主要從中國(guó)水電十四局雇用；項(xiàng)目矩陣制組織與資源動(dòng)態(tài)配置；魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式 的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項(xiàng)目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個(gè)人 還要以原所在部門為后盾，服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣，比如機(jī)長(zhǎng)宮晃，他在魯布革 工程中，

15、作為澤田的左膀右臂之一，負(fù)責(zé)本工程項(xiàng)目的所有施工設(shè)備的選型配套，使用管理、 保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設(shè)備費(fèi)用，對(duì)澤田負(fù)完全責(zé)任。在縱向，他要隨時(shí)保 持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。當(dāng)重大設(shè)備部件損壞，現(xiàn)場(chǎng)不 能修復(fù)時(shí)，他要及時(shí)以電報(bào)或電傳與本部聯(lián)系，由本部負(fù)責(zé)盡快組織采購(gòu)設(shè)備并運(yùn)往現(xiàn)場(chǎng)， 或請(qǐng)?jiān)O(shè)備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行修理和指導(dǎo)。工程項(xiàng)目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合 十分默契。比如工程項(xiàng)目隧洞開挖高峰時(shí)，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場(chǎng)。 當(dāng)開挖高峰過后，到混凝土補(bǔ)砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項(xiàng)目。這樣， 橫縱向的密切配合，既保證項(xiàng)目的

16、急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢(shì)?？茖W(xué)管理與關(guān)鍵線路控制方法；大成公司采用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃控制項(xiàng)目進(jìn)展，并根據(jù)項(xiàng)目 最終效益制定獨(dú)到的獎(jiǎng)勵(lì)制度，將獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)鍵線路結(jié)合；若工程在關(guān)鍵線路部分，完成形象 進(jìn)度越快獎(jiǎng)金越高，若在非關(guān)鍵線路部分的非關(guān)鍵工作，到適當(dāng)時(shí)候干得快獎(jiǎng)金反而要降低， 就是說非關(guān)鍵工作進(jìn)度快了對(duì)整個(gè)工程沒有什么效益；科學(xué)管理還體現(xiàn)在施工設(shè)備管理上， 為了降低成本，他們不備用機(jī)械設(shè)備，而是多備用機(jī)械配件，機(jī)械出現(xiàn)故障，將配件換上立 即運(yùn)轉(zhuǎn)，機(jī)械修理在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，而不是將整個(gè)機(jī)械運(yùn)到修理廠去修理。而且機(jī)械設(shè)備不是由 專門司機(jī)開著上下班，司機(jī)坐著班車上下班，做到機(jī)械設(shè)備不離場(chǎng)，使

17、其充分發(fā)揮效率。5）設(shè)計(jì)施工一體化日本公司通過施工圖設(shè)計(jì)和施工組織設(shè)計(jì)的結(jié)合，進(jìn)行方案優(yōu)化。比如引水隧道開挖， 當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)一般是采用馬蹄形開挖，直徑8米的洞，下面至少要挖平7米直徑寬，以便于汽車 的進(jìn)出，主要是為了解決汽車出渣問題。日本大成公司通過優(yōu)化施工方案，改變了施工圖設(shè) 計(jì)出來的馬蹄形斷面開挖，采用圓形斷面一次開挖成形的方法，計(jì)算下來，日本公司要比我 們傳統(tǒng)的方式少挖6萬立方米，同時(shí)就減少了6萬立方米的混凝土回填量。圓形開挖的出渣 方法是：保留底部1.4米先不挖，最為墊道，然后利用反鏟一段段鏟出來。除此之外，日本 公公司改變了汽車在隧道內(nèi)掉頭的做法，先前是每200米搞個(gè)4米X20米的擴(kuò)大洞

18、，汽車 可調(diào)頭；日本公司采用在路上安裝個(gè)轉(zhuǎn)向盤，汽車開上去50秒就可實(shí)現(xiàn)掉頭，僅此一招就 免去了 38個(gè)擴(kuò)大洞，減少5萬立方米開挖量和混凝土回填量。6）項(xiàng)目法人制度與“工程師”監(jiān)理制度為了適應(yīng)外資項(xiàng)目管理的需要，經(jīng)貿(mào)部與水電部組成協(xié)調(diào)小組作為項(xiàng)目的決策單位，下 設(shè)水電總局為工作機(jī)構(gòu)，水電部組建了魯布革工程管理局承擔(dān)項(xiàng)目業(yè)主代表和工程師（監(jiān)理） 的建設(shè)管理職能，對(duì)外資承包單位按FIDIC合同條款執(zhí)行，管理局的總工程師執(zhí)行總監(jiān)職 責(zé)。魯布革工程管理局代表投資方對(duì)工程的投資計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、進(jìn)度、設(shè)備采購(gòu)等實(shí)行 包干統(tǒng)一管理，還要協(xié)調(diào)水電十四工程局，昆明勘測(cè)設(shè)計(jì)院，原云南省電力局等與魯布革工 程的關(guān)

19、系，辦理招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、簽訂承發(fā)包合同，編制年度基本建設(shè)投資計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃，掌 握工程投資，辦理工程融資、財(cái)務(wù)收支、信貸，編制世行及水電局要求的各種規(guī)劃、計(jì)劃， 結(jié)算、決算報(bào)表，審核預(yù)決算，按照合同對(duì)各承包商實(shí)行計(jì)劃、人員、工程、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等 各方面的監(jiān)督，組織工程竣工驗(yàn)收、移交、試運(yùn)行、生產(chǎn)培訓(xùn)，安排材料、設(shè)備落實(shí)。依據(jù) 國(guó)家水電部規(guī)定的方針、政策、制度規(guī)定，處理和解決設(shè)計(jì)、施工與生產(chǎn)運(yùn)行單位之間的矛 盾。7）合同管理制度中國(guó)的工程建設(shè)管理還處在計(jì)劃體制的環(huán)境下，對(duì)市場(chǎng)管理手段和經(jīng)濟(jì)手段還比較陌 生，在魯布革工程里面第一次使用了國(guó)際性的合同管理制度，由魯布革工程管理據(jù)與日本大 成公司簽訂承發(fā)包合同。中國(guó)施工管理人員對(duì)合同制管理體制是陌生的。一條運(yùn)輸路，合同 規(guī)定由甲方提供三級(jí)碎石路，由于翻修不當(dāng)，造成日方汽車輪胎損失嚴(yán)重，于是日方提出索 賠200多條輪胎。這些事件對(duì)我國(guó)管理人員來說都是前所未有的，但是合同執(zhí)行的結(jié)果讓我 們徹底改變了看法：工程質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)為優(yōu)良，包括除匯率風(fēng)險(xiǎn)以外的設(shè)計(jì)變更、物價(jià)漲落、 索賠及附加工程量等增加費(fèi)用在內(nèi)的工程結(jié)算為9100萬元，僅為標(biāo)底14958萬元的6