華為冬天任正非

1、-. z華為的冬天任正非 公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦.我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快降臨了。居安思危，不是危言聳聽。 我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建立，所以戰(zhàn)后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大

2、家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行.或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來?；蛘咪N售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進展，都不能挽救公司，想過沒有。 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。 目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，則當危機降臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是

3、不是已經麻木，是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。則，如果四面出現(xiàn)危機時，那我們可能是真沒有方法了。那我們只能說你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點電。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。 這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均奉獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫了一篇文章

4、還能改進嗎.還能改進嗎.，只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅決不移地降工資。如果你連降工資都不能承受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領導沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應下臺了。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承當責任，缺經歷而產生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。假設他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標

5、連續(xù)不增長，則主要部門領導與干部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。 在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機。大家知道，有個是世界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的根底研究，有良好的技術儲藏，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華為有什么呢.我們沒有人家雄厚的根底，如果華為再沒有良好的管理，則真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。 華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有

6、什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎.還能改進嗎.還能提高人均效益嗎.如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。 一、均衡開展，就是抓短的一塊木板 我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進

7、我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡開展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建立，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高奉獻率。為什么要解決短木板呢.公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在部流動和平衡成為可能。比方有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何表達，創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才

8、能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。對研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后效勞體系不給認同，則這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高本錢的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省了多少本錢??！因此，我們要強調均衡開展，不能老是強調*一方面。比方，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯貨運費、貨款利息不也要計本錢嗎.因此要建立起一

9、個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建立，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。 二、對事負責制，與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴體系，一個是收斂體系。 為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢.現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負

10、責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢.現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T，以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作時機。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關干部。機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進展處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經理就越少，本錢就越低。一定要減少編制，我們的機關編制是過于龐大的。在同等

11、條件下，機關干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅決不移地要把一局部機關干部派到直接產生增值的崗位上去。機關的考評，應由直接效勞部門進展打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導向，部客戶也是客戶。 市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開場，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打則好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白

12、這個道理，就不會效勞于你們，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導干部要起模作用。要有人敢于承當責任，不敢承當責任的人就不能當干部。當工程師也很榮耀嘛。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要去除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。但凡要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進展為的,甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，

13、沒犯錯就可以當干部嗎.有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做.而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。 三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否認而批判，而是為優(yōu)化和建立而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。為什么要強調自我批判.我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即

14、使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進展自我批判，組織也要對自己進展自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動，取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對

15、高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理本錢就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，但凡不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開場，高級干部每年都有生活會，生活會上提的問題是非常鋒利的。有人聽了以后認為公司部斗爭真劇烈，你看他們說起問題來很鋒利，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎.我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把部的生活會變成了有火藥味的會議，高級干部鋒利一些，

16、是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。 四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。 我們要堅決不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有奉獻、有責任心的人盡快成長起來。鼓勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。 什么叫

17、領導.什么叫做政客.這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會開展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，則一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的開展。我曾經在與一個世界著名公司，

18、也是我司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關系。如何掌握任職資格的應用，是對各級干部的考驗。我們公司在推行鼓勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續(xù)開展。既要看到他的短期奉獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領導干部。在失敗的工程

19、中，我們要善于總結，其中有不少好干部也應得到重視。要防止考績絕對化、形而上學。特別是要從有實踐經歷、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。 干部要有敬業(yè)精心、獻身精神、責任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎.還能再改進嗎.這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用沖稱象的方法來進展任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精細天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個

20、很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎.沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感.如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。 五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關。 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么.因為我們建立了IT。為什么要建立IT.道路設 計時要 博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路

21、修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建立起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的本錢下降很快。規(guī)化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理圍與容更加擴大。信息越來越興旺，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，本錢就下降了。要保證 IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織構造，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制

22、度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，終究變什么.這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的本錢會抵消改進的效益。已經證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的本錢太高。我們要堅持小改進，大獎勵。小改進、大獎勵是我們長期堅持不懈的改進方針。應在小改進的根底上，不斷歸納，綜合分析。研究其與

23、公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、化、再固化。這個流程是否先進，要以奉獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，神奇化易是坦途，易化神奇缺乏提。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革工程，但每個變革工程都要以奉獻率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履困難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊而有秩序。治大國如烹小鮮，我們做任何小事情都要小心慎重，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關系上也要保持冷靜，

24、稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有急躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學、幼稚急躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事，特別要反對形左實右。外表上去做得很正確，其實效率是很低的。 六、規(guī)化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的效勞業(yè)務需要。 我們要繼續(xù)堅持業(yè)務為主導，會計為監(jiān)視的宏觀管理方法與體系的建立。什么叫業(yè)務為主導，就是要敢于創(chuàng)造和引導需求，取得時機窗的利潤。也要善于抓住時機，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)視，就是為保障業(yè)務實現(xiàn)提供規(guī)化的財經效勞，規(guī)化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護本錢低。規(guī)化是一把篩子，在效勞的過程中

25、也完成了監(jiān)視。要把效勞與監(jiān)控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。以業(yè)務為主導，會計為監(jiān)視的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務的行政管理與統(tǒng)一財務效勞的行政管理相別離做準備財務IT，將實行全國、全球統(tǒng)一管理。 七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。 我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革.就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進展利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是

26、不平衡的。我們在進展崗位變革也是有利益重新分配的，比方大方丈變成了小方丈，你的廟被撤除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被承受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為充裕，各大部門要將充裕的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會防止以后的過度裁員。 我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么.他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作本錢，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個

27、問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可防止的。我們從來沒有承諾過，象日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)立開場就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、充裕的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會防止以后過度裁員。部流動是

28、很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢.不以物喜，不以己悲。因此今天來說，我們各級部門真正關心干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工，老員工也應積極去占領，不然補充了新人，他也有選擇的權利。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實現(xiàn)時機。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務都會相對發(fā)生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進展。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，承受干部的調整愿望。對于干

29、部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要干一行，愛一行，專一行，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要開展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對已經轉崗的和以后還要轉崗的，只要不能到達新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應由這一個部門的一把手負責任。我們要減少工作協(xié)調與調度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數(shù)量。同時要制止技能培

30、訓類遠期的目標的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質量得到貫徹落實。 八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶 我們認為規(guī)化管理的要領是工作模板化，什么叫做規(guī)化.就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優(yōu)化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作到達同樣績效，少用工，又少用時間，這才說

31、明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建立，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建立。 九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。 現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利開展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不開展的心理準備，與技能準備。 我們在討論危機的過程中，最重要

32、的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速開展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期來研究冬天的問題，比擬瀟灑，所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。我們不能居安思危，就必死無疑。 危機的到來

33、是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵抗變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的時機。你減少了編制，防止了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動*些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認為，每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當干部的，因為你部下的許多事你都知道

34、，你有傳播習慣，你不會觸及部下.他們能相信您.因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。 十、安安靜靜地應對外界議論 對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別快樂，你未

35、必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我象有錢人嗎.你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，我去年年底，才真真實實還清了我欠公司的所有帳，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廠處理的標志車，后來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下

36、。所以媒體說我們富，就富了.我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調，不要響應，否則就是幫公司的倒忙。 我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產生。要持續(xù)開展，沒有新代是不可能的。包括我被代掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。 我認為，我們要嚴格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說的對的，我們就改了；別人說的不對的，時間長了也會證實他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來

37、，挑起華為的重擔，分擔整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能平安、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅決不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華

38、為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。 沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建立預期產生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話物極必反，這一場網絡、設備供給的冬天，也會象它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。 數(shù)字不是全部，精采才是人生！ 華為的冬天之二：迎接挑戰(zhàn)，苦練功，迎接春天的到來 首先感大家，近一年比擬辛苦。因為近一年市場比擬難做，一是電信投資規(guī)模還沒有完全定下來，二是移動與聯(lián)通受國外股東的影響，可能建立投資會有所縮減。在這種情況下，國市場出現(xiàn)一些暫時的

39、困難，我們該怎么對待這個問題.我們認為： 一、當前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。 那種在大規(guī)模收割莊稼的時候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創(chuàng)造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來?，F(xiàn)在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣.國市場現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去對待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統(tǒng)部，都應該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個區(qū)里怎么實現(xiàn)市場的勝利。比方說

40、提出 120 萬線的交換機可以撤掉，問我有什么政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。 二、公司規(guī)模是未來運營商合作的根底 我認為很多東西已進入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對我們有利還是有害.我認為市場走進理性狀態(tài)后對我們是有利而不是有害。原因是什么.運營商目前經營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢.大家說： 那就買最廉價的東西！ 我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時說買最廉價的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來，她會認為必須發(fā)揮綜合投資效益，則她選擇供給商時，就會更加趨于理智。我在拉美走了一圈，

41、拉美市場應該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大?，F(xiàn)在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統(tǒng)的開發(fā)；第二點，他們不會去再找小公司合作。為什么呢.美國 IT 泡沫時候，許多小公司開發(fā)了新產品現(xiàn)在裝在網上，可現(xiàn)在倒閉了，沒有維護了，不可防止地被撤下來，給了我們空間。這時候，運營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從 ATM 交換系統(tǒng)一直到接入效勞器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很榮耀。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因為他們下面的人來中國以后，都對華為公司的評價很高，說華為公司

42、可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下?？赐旰?，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運營商如此之慎重，因為經濟在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產品，用戶選擇公司。 大家知道下個星期總就要到美國去，與 AT&T 進展構造性談判。當然 AT&T 財務狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次， AT&T 的美國銀行要到中國來，跟我們談談對它的方案和分析。 美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時，思想上老是擔憂，我們小公司進入美國是否會受排擠。 AT&T 來了一個班子在公司進展測試，這個班子就告訴華為公司：

43、美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。 但是美國現(xiàn)在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設備。因此 CISCO 就占了很多廉價，這些小公司的出路就只有把自己賣給 CISCO 。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個本錢實在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓 CISCO 收購，然后打著 CISCO 的旗子賺個廉價。所以他們是以 CISCO 做互補性的開發(fā)和研究。所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發(fā)生了這么大的變化，說明這次 IT 泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。 有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算

44、時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經營本錢進展核算。為什么，因為這個玻璃幕墻是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶效勞嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種平安感。這次我們在開展過程中，在要建立一個房子，市場部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了。修了一個美國 AMBOY 公司設計的研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這里面有一條走廊，有 22 米寬， 35 米高， 650 米長，我

45、看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面可以進展飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。 三、普遍客戶關系是我們差異化的競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不快樂，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖則大，搞來搞去似乎決策的就則一個人，處級干部，副總裁級干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、構造性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關系。 我認為普遍客戶關系，華為公司在近一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關系，最關鍵的關系，本錢最低。但是現(xiàn)在決定事情的時候，也是要大家討論的

46、，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟.即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的?，F(xiàn)在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了，這個環(huán)境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環(huán)境都會有很大的影響。我們有二百多個地區(qū)經營部。有人說撤消了可以降低很多本錢，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關系。我相信這就是我們與西方公司的差異。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票

47、，加起來就好多票，最后，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕時機主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關系是不穩(wěn)固的，至少普遍客戶關系不穩(wěn)固。 四、活下來是我們真正的出路 當市場出現(xiàn)困難時，我們怎么在市場上產生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人

48、就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優(yōu)勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是方案法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應該由銀行來承當對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業(yè)。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。 五、海外市場已呈現(xiàn)勝利的曙光 我們現(xiàn)在要有精神準備

49、，要振奮起精神來。海外情況非常得好。今年獨聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會在上半年開場有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于銷，國銷售低于出口。當然國是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了 357% 。今年下半年后，我們認為中東、北非地區(qū)部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報，今年也要銷售 7000 多萬美金，在興旺地區(qū)，興旺國家。興旺地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒聽匯報。去年匯報比擬保守的今年也起來了，我想明年南美地區(qū)部也要起來，南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢.到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開場走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來。 9.11 后，常征坐

50、不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說， 9.11 后大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性。最近總去了中東北非地區(qū)，中東北非地區(qū)在 9.11 后，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了廉價。因為佛教沒去摻和，所以撈點廉價。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國，為了搶一個二千萬的工程投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個 2000 萬的工程還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個工程。我認為今年中東北非地區(qū)會起來，去年銷到幾千萬，今年應該有相

51、當大規(guī)模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網國 6 塊一線，國外 15 美金到 40 美金一線。還是要出口。我認為有必要發(fā)動大家，至少發(fā)動在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。新的一年里，我們還會繼續(xù)遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己部的管理比擬好，各種規(guī)章制度的建立也比擬好。發(fā)生市場曲折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則，我們應該吸納別的公司

52、的好的員工，給他們以成長、出路的時機。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優(yōu)秀員工進來；同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。 六、對全年工作的期望 1. 要努力應用新思維、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場情況。 市場的好與壞，是不以人們意志為轉移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度.賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規(guī)律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不

53、能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機器。如果家里不裝機器，電信局的交換機往哪里裝呢.市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困難，今年我們的 CDMA 也會出來，我們的 1* 在中國市場還是很有前途的。 PHS 技術不是什么先進的技術，但沒有想到連續(xù) 5 年會持續(xù)建立，這是政策造成的，但是不是懊悔還是什么東西，得過幾年再來總結。今年我們的市場環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開場南北分拆，進入實際階段。分拆后緊接著就會開場建立，這對我們增大了生存空間

54、。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會有更多 時機。因此我認為我們要關注問題的產生，而且南北分拆后我不認為他們會轉向非常新的 NGN 之類的技術。估計建網的思路還是現(xiàn)在的電路交換。盡快把市場穩(wěn)固住，占領住。這使我們有很大的希望。 2. 重視現(xiàn)金流對公司未來開展的意義 我們要加強隊伍的建立，現(xiàn)在要總結西方公司存在的缺點和問題。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。 LUCENT 大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二 的員工。財務報表顯示， LUCENT 銷售額原來是 375 億，賣掉了 85 億的，應該是 270 億，去年實

55、際完成銷售是 189 億美元，人員裁掉 5 萬 5 千人，在裁員過程中 LUCENT 繼續(xù)喪失的市場是將近 80 億美元；北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。當然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的。但裁員也對市場產生了極大的影響。馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創(chuàng)始人。馬可尼在很多無線領域都是世界領先的，現(xiàn)在股票降到了 6 個先令。弟兄們趕快去買， 6 個先令象垃圾一樣很廉價啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有 42 億美元的負債，咱們沒有則大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是

56、否會比大公司更好一些.看看美國的現(xiàn)狀：美國 IT 風暴損失了 9 萬億美金。但這 9 萬億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網絡業(yè)，很多傳統(tǒng)產業(yè)也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè)，總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個公司，則美國的信息公司有一萬家左右?，F(xiàn)在整個網絡投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場情況下如何生存，沒有可能。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不時絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現(xiàn)在的剩下三億美

57、金投資的公司大概還有一百家，現(xiàn)在有沒有 100 家呢.天知道，可能沒有。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發(fā)，再走直路，也得投 10 億美金。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國沒有做這些事情，口頭對大家說一下。收購對進一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。大公司為什么死不了.大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產，其實就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊， 2004 年后把毛利提高到 24% 這個數(shù)值是很低的，不借我三十億

58、美金，我就宣布破產，宣布破產后就可以賴帳。最后銀行談判失敗，宣布破產。破產就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務。小公司的風險投資失敗，導致美國的基金破產，接著還會有連環(huán)性的破產。比方說環(huán)球經濟破產了，又會帶動設備制造商的破產，使經濟的進一步惡化。環(huán)球電信從前 250 億美金，現(xiàn)在賣 7.5 億美金，至少還不了帳。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環(huán)性的社會影響還會在相當長一段時間才能完成。所以希望在這個時間里能產生奇跡，在現(xiàn)實是不可能的。在這種情況下，我們公司要以守為功。大家總說華為的冬天是什么.棉襖是什么.就是現(xiàn)金流，我們準備的棉襖就是現(xiàn)金流。 存在銀行、倉庫的錢算不算現(xiàn)金流呢.算，

59、但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時對銷售額的看法也有問題。我賣的設備原來是 100 塊錢，我 90 元賣掉了就虧 10 元，這種合同堅決不做。堅決不做呢，公司就虧損了 23 元，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿 23 元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數(shù)。如果虧了 10 塊錢賣，能維持多長時間呢.就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。 市場是這種規(guī)律，也是如此。我們假設國有一個手里還有 5000 億美元的現(xiàn)金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢

60、，花光用光，現(xiàn)金流都沒有了，沒有現(xiàn)金流就死了。死了就成功了。可惜他沒有現(xiàn)金。我沒有 5 千億。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是 500 億美金，那我只要有 501 億美金，這個商業(yè)模式就成功了。所以說，現(xiàn)在對現(xiàn)金的把握是非常重要的。幾年前，我組織市場財經部，大家死都不愿意去，現(xiàn)在一看，市場財經部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒方法，不升他升誰呀，升你你不會呀。不升他，在國外則大的合同，錢拿不回來如辦.那是棉衣啊。大家看市場財經的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉變啊，一定要轉變?。‖F(xiàn)在有市場經歷的人也可以轉到市場財經部。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。