企業(yè)多元化戰(zhàn)略1

1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略1教學目標：通過本章的學習，你能夠做到：1、掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型；2、掌握多元化戰(zhàn)略的模式；3、能夠對多元化戰(zhàn)略的效益與風險分析；4、掌握多元化戰(zhàn)略與組織結構之間的關系。教學安排：課堂教學4節(jié)課。多元化戰(zhàn)略案例分析3戴爾更名帶來思考：IT企業(yè)多元化遭遇寒流近來，著名企業(yè)改名換標的消息不絕于耳。上周，戴爾計算機公司中國公司對外證實，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會提交了提案，計劃將公司正式名稱由戴爾計算機公司更改為戴爾公司。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級產品和服務的多元化供應商”。業(yè)內人士認為，此舉意味著這個跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認其正在實施的多元化戰(zhàn)略，甚至

2、有可能是戴爾借更名之機正式吹響多元化競爭的號角。同時，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。 誘惑與選擇業(yè)內專家認為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個上市公司在追求利潤最大化前提下對企業(yè)做出的全新市場定位。但戴爾同時作為在全球計算機制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調整方式卻值得國內企業(yè)借鑒。在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，業(yè)多元化的聲音已在國內悄然唱響。從最早以打字機發(fā)家的四通轉戰(zhàn)電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數十個行業(yè)，到以終端設備初獲成功的實達進軍房地產、軟件，再到后來聯想控股、方正、浪潮、清華紫光、龍，包

3、括幾大門戶網站，國內企業(yè)前赴后繼進行了堅韌不拔的多元化道路探索。雖然四通、實達等公司都先后作為“先驅”在多元化的道路上折戟，但業(yè)的多元化風潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。盡管聯想控股有關人士一再聲稱，聯想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但聯想控股在國內業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。目前的聯想控股已從一個單純的個人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務器、個人數碼消費產品以及服務等領域內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，而其多元化的目標，是形成面向家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的大業(yè)務群組，即消費群組、移動通信業(yè)務群組、互聯網服務業(yè)務群組、企業(yè)業(yè)務群組、服務業(yè)務群組以及合同制造業(yè)務群組。在這

4、一策略的指導下，聯想控股先后進入房地產、手機通訊、掃描儀、打印機、數碼相機、等領域。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進軍，前不久聯想更是不惜代價將使用已久的“”標識改為“”。即使如此，現在還很難說聯想控股已經成功地趟出了一條多元化路子。而國內另一家著名企業(yè)的多元化探索同樣在努力中。從做家電到進軍計算機、手機行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實現國際化戰(zhàn)略，的多元化之路走得并不輕松。盡管目前手機制造給帶來了突圍似的成功，但目前的距離集團總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯網接入設備主流廠商和增值服務商”的目標顯然還很遠。另一家也有意通過改名的方式來實現多元化和國際化突圍的國內企業(yè)是廈

5、新，盡管很難將廈新界定為一家企業(yè)，但該公司近年來在手機制造業(yè)的成功在業(yè)內已被傳為佳話。但廈新顯然不滿足于在手機業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉型，向產品多元化方向發(fā)展，進軍融合的數碼消費類電子產品領域，并將陸續(xù)推出筆記本、數碼相機、數碼攝像機以及高端彩電等產品。但是，這種一口氣進入多項領域的舉動往往更容易被理解為“將雞蛋放進多個籃子”的降低風險的做法。 摘自2003-05-15北京現代商報 二、百事可樂的主業(yè)回歸20世紀70年代至80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期。它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻

6、頗費周折，各業(yè)務單元之間的協同不僅有正效應，而且存在負效應。尤其是20世紀90年代初，環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應變能力提出了更高要求，而取得“協同效應”的多業(yè)務公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。從90年代開始，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務，回歸主業(yè)。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例。(一)百事在多元化中曾利益占盡 百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年，唐納德肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻

7、，從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務銷售點，這種協同效應至今仍是百事關注的戰(zhàn)略要點。1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關聯性多元化戰(zhàn)略，形成了百事組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托霄公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、察科貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務。1991年銷售額近200億美元，其中軟飲料69152億

8、、快餐55658億、餐館71269億，餐館業(yè)務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12。 此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購入北美長途搬運公司，1970年購入威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。20世紀90年代初百事的產品與服務五花八門，涉及飲料、禽品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂，但后者總收入卻高出前者75。協同效應被百事關注，但百事也非常注重避免協同的負

9、效應。為保持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼科勒威報告工作，各業(yè)務部門保持高度的自治權，總部僅僅對各業(yè)務部門的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進行管理。在百事的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務單位來開展業(yè)務活動的。即便是聯合行動也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯合活動的特權。為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務部門出現部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權，培養(yǎng)各部門形成對“百事可樂的認同感”，并沿著已經分散化的組織進一步下放權力。 為取得各業(yè)務部門的協同正效應，百事采取了非

10、常有限的活動共事與橫向溝通： (1)共同顧客任務小組：百事存在一些多個業(yè)務單位都需要接觸和協調的重要顧客或供應商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業(yè)務單元和總部，加強百事對外關系的協調性、有效性。(2)百事的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應和分銷部門，利用網絡技術提供四小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應、存儲、運輸、分銷等服務，為各部門帶來了成本節(jié)約。但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關鍵商品的采購控制自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。 (3)非正式協同：根據績效評估提供的信息，工作調動在百事高層經理中是司空見慣的事情。由于擁有在

11、百事多種連鎖店工作的經驗，所以一般不需要正式的調查和思想交流。 (二)利弊兼收之后，回歸主業(yè) 風云突變。思里科1996年4月出任百事首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內，他把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業(yè)從百事分離出去，并收購了TROPICANA果汁公司，還將百事的瓶裝公司成功上市。分離出的快餐業(yè)務組建新的公司，經營管理權下放到新設公司，而百事集團對該公司享有收益權，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進行資金調配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐

12、網絡支持飲料銷售的功能。 但為時已晚。百事的飲料在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領導下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關聯性多元化，但發(fā)展之后協同的負效應也逐漸顯現，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對百事主業(yè)回歸的原因分析如下： (1)資金沖突?？觳偷暝诮洜I上需要大量固定資產投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達

13、到整個集團的48，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯結與實力強大的瓶裝廠構成戰(zhàn)略聯盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結為戰(zhàn)略聯盟，如麥當勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關聯性很高，但是經營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務部門，又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應遲鈍，未能利用此事促

14、進百事的進一步發(fā)展。 (3)多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網絡，來促進飲料的銷售，從而提高核心產品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務所提供的資金發(fā)展關聯產業(yè)，但卻也使百事在多個領域增加競爭壓力。20世紀80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經營者拒絕購買百事可樂，因為這樣做實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務。 (4)非核心業(yè)務迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務結構發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務可樂制造只占總業(yè)務量的35，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務核心能力隨

15、著快餐業(yè)務的不斷擴大和被重視而遭到不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務與企業(yè)主業(yè)更加關聯，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務結成戰(zhàn)略聯盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小，專業(yè)化程度高，經營靈活。討論題 1聯想推行多元化經營戰(zhàn)略為什么能夠取得明顯的成效?而百事可樂在實施多元化經營之后，為什么要調整自己的管理方式和經營戰(zhàn)略? 2請根據上述兩個相反的案例，討論專業(yè)化與多元化之間的關系及利弊。 賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者賽格集團是在深圳電子工業(yè)總公司基礎上于1986年1月6

16、日組建的，是當時深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團。集團總資產為3.62億元，凈資產為1.18億元，年銷售收入3.61億元，利潤為0.26億元。到1992年，賽格集團的總體狀況是：總資產38.14億元，總負債34.08億元，凈資產4.06億元；集團累計虧損(實虧、潛虧以及或有)近10億元，僅1992年就虧損1.11億元；占集團總資產60的中康玻殼、賽格日立彩管、深愛半導體等大項目多年來處于虧損狀態(tài)，僅賽格日立就虧損1億多元；集團投資涉足的行業(yè)領域非常廣泛，多達幾十個行業(yè)，無主導行業(yè)和優(yōu)勢產業(yè)；集團下屬企業(yè)數量很大，多達140多家，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，沒有形成規(guī)模經濟，效益低下，管理混亂，人心渙

17、散。當時賽格被外界戲稱為：“漏水的航空母艦”。 1993年1月，以王殿甫董事長為首的集團高層領導班子上任。在外部專家的協助下，進行了為期3個多月的調查和研討，最后明確地提出了賽格集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“堅持一個中心(經濟效益)，面向兩個市場(國際、國內)，實現三大轉變(向高科技產業(yè)群體轉變、向內涵集約化經營方式轉變、向現代企業(yè)制度轉變)，把賽格集團建設成為以電子高科技產業(yè)為主導的多元化、現代化、國際化的企業(yè)集團?！鄙鲜鰬?zhàn)略實施到1997年底，賽格集團的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局： (1)總資產95.7億元，是1992年的2.5倍，凈資產31.5億元，是1992年的7.8倍；(2)1

18、997年銷售收入41億元，利潤3.6億元，且累計消化了1993年以前的虧損5億元，償還債務本息10億多元；(3)經營領域集中到電子、商貿、金融、房地產四大產業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產和銷售收入的80%，形成了明確的主導產業(yè)；(4)企業(yè)數目減少近半，其中合并財務報表范圍的企業(yè)29家，上市公司4家，形成了明顯的經濟規(guī)模，尤其是集成電路設計中心是中國同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)；(5)工業(yè)產品形成了四大生產基地；移動通信、微電子、顯示器件和視聽產品。賽格集團再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結果。在此，僅從企業(yè)多元化經營角度進行評論。自1986年至今，賽格集團的成長主要采取的戰(zhàn)略是一條多元化經營路線。但

19、是，以1993年為界，前后兩個階段的多元化經營有明顯的不同：(1)戰(zhàn)略設計方面。1993年以前是一種無戰(zhàn)略設計狀態(tài)；而1993年以后是在明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行的多元化經營，并且其戰(zhàn)略的制定較具科學性，表現在聘請專家和進行大量的調查和分析。(2)多元化程度方面。1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領域多達幾十個，無一占主導地位；而1993年以后主要集中在電子、商貿、金融、房地產四大行業(yè)，且集團公司的投入和產出80%集中在電子高科技產業(yè)，有明顯的主導產業(yè)和產品。(3)行業(yè)相關性方面。1993年以前的眾多行業(yè)之間的相關性較差，甚至存在不少無相關的行業(yè)；而1993年以后的四大行業(yè)之間的相關性較

20、好一些，主要是電子產品生產與商貿、金融之間實質上是一體化經營關系，而金融與房地產之間的相關性也是較好的。(4)企業(yè)規(guī)模方面。1993年以前集團下屬企業(yè)的規(guī)模都比較小，沒有形成經濟規(guī)模；而1993年以后，集團內部已形成了幾個大規(guī)模的企業(yè)，例如玻殼生產能力為年產屏450萬只、錐700萬只，彩色顯像管年生產能力為240萬支，集成電路設計中心年產7億片，二期工程投產后將成為亞洲最大企業(yè)之一。賽格電子配套市場已成為全國大的專業(yè)市場等等。 (3)過程是多種策略的綜合運用。如賽格集團采取了三大策略：一是“抓大”，針對幾個大項目，增加科技投入，強化科學管理，由虧損大戶轉變?yōu)橛髴?；二是“放小”，采取關、停、

21、并、轉、賣等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產流動起來，流向新的經濟增長點；三是采取資本經營與產品經營相結合方式，對優(yōu)勢企業(yè)重組上市，擴大融資渠道，轉變經營機制。(4)目的是提高競爭能力。通過向核心業(yè)務(一個或多個)回歸和集中資源，提高企業(yè)競爭能力。從中國企業(yè)來看，賽格集團是歸核化的先行者：1993年以前的那種外延擴張狀況并不罕見，但1993年以后的歸核化策略及其成功是較早的，也是為數不多的。因此，賽格集團的歸核化經驗值得中國同類企業(yè)借鑒。第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的類型一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？二、企業(yè)為什么多元化？三、多元化戰(zhàn)略的分類一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(C

22、orporate strategy)。公司級戰(zhàn)略主要關心兩個問題：1、公司需要進入那些新的行業(yè)或經營領域？2、公司管理機構怎樣管理和引導經營單位？公司管理機構必須創(chuàng)造比下屬經營單位簡單相加總和更大的價值。二、企業(yè)為什么多元化？（一）多元化的一般定義：公司進入與自己原有經營業(yè)務相關或不相關的新的產業(yè)或經營領域。（二）多元化的程度低度多元化：1、單一產品：95%以上的銷售額來自同一產品；2、主導產品：7095%的銷售額來自同一產品。低程度的多元化低程度多元化經營的企業(yè)都將精力集中于在某一項或某主導業(yè)務上。如箭牌口香糖公司（WMWRIGLEY TRCOMPANY），它的全部精力都放在口香糖市場。當一

23、家公司收入超過95%的部分都來自于某一主導業(yè)務時，該公司就應該劃入單一業(yè)務型。主導業(yè)務型就是一家公司的收入中70%95%來自于某一業(yè)務。凱洛格（KELLOGG）公司就是主導業(yè)務型的例子，該公司收入主要來自于早餐麥片市場。最近凱洛格推出了小吃，主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前。中等程度多元化：3、相關多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產品，而且各個產品之間在技術、生產、渠道等方面具有相互聯系的特征；高度多元化：非相關多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產品，而且公司產品之間沒有任何聯系。中高程度的多元化當一家公司超過30%的收入不是來自其主導業(yè)務，且它的業(yè)務互相之間有著某種聯系時，該

24、公司的多元化戰(zhàn)略就是相關型的。當這種聯系直接且頻繁時，該公司就屬于相關約束型公司。這一類型的例子有寶潔、施樂、默克等。有的公司的業(yè)務之間聯系并不多，僅僅是一部分有聯系，另一部分就沒有，如強生、通用電氣、施倫貝格。相關約束型公司各項業(yè)務共享很多資源及行動。相關型多元化公司各業(yè)務在資源和資金上共享較少，而知識及核心競爭力的相互傳遞卻較多。高度多元化的公司各項業(yè)務之間沒有關系，可以稱為不相關多元化公司。三、多元化戰(zhàn)略的分類1、安索夫的多元化戰(zhàn)略分類橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現有市場，向水平方向擴展生產經營領域，進行產品、市場的復合開發(fā)?？v向多元化：即企業(yè)進入生產經營活動或產品的上游或下游

25、產業(yè)。這實際上就是縱向一體化。同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現有技術、特長經驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務。同心多元化又分為：市場相關型、技術相關型、市場與技術相關型。混合多元化：又稱非相關多元化，即企業(yè)進入與現有經營領域不相關的新領域，在與現有技術、市場、產品無關的領域中尋找成長機會。2、國內比較流行的多元化戰(zhàn)略分類從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：（1）相關與無關是多元化戰(zhàn)略的兩大類型，這已成為通行的共同標準，但對這兩大來的細分則各有不同；（2）垂直一體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰(zhàn)略的一類，沒有較一致的看法；（3）水平型多元化是否屬于真正的多元化經營，還值得進一步地探討。

26、多元化戰(zhàn)略的類型劃分并不是一成不變的。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰(zhàn)略的不同特點，在進行戰(zhàn)略決策時選擇適合本企業(yè)的類型，以提高多元化經營的效率和業(yè)績。第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動機和模式一、企業(yè)為什么要多元化？二、多元化戰(zhàn)略動機理論分析三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點與能力四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內容一、企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？ 多元化戰(zhàn)略是20世紀60年代風靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長史多數是由單一業(yè)務走向一定程度的多元化經營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。在1950年，財富雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有38.1%企業(yè)多元化經營的收入超過總收

27、入的25%，到1974年，這個比例增加到63%；與此對應的單一或主導產業(yè)的公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經營成為大多數企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。 然而20世紀80年代以來，多元化經營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從20世紀70年代后期開始，特別是在80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務，而將與核心業(yè)務非相關的經營單位剝離出去，從1981年到1987年，幾乎50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務，結果，到1988年，單一或具有主導業(yè)務的企業(yè)占到了53%。

28、 多元化經營應成為我國企業(yè)成長的重要方式有人認為，中國企業(yè)集團在過分地追求多元化，甚至還有人建議中國企業(yè)應走專業(yè)化發(fā)展道路。事實上，目前中國企業(yè)的多元化程度不是過高，而是過低，這是與國外企業(yè)相比的一個結果。以中日企業(yè)比較為例，中國主要產業(yè)的平均多元化率為13.7%，而日本為53.8%。有人把美國80年代興起的“歸核化”浪潮作為論據，來證明自己的反對多元化經營這個觀點。 的確，美國的“歸核化”使其企業(yè)多元化程度有所或大幅度降低，但多元化經營程度仍然遠高于中國企業(yè)的水平。例如，歸核后的美國GE公司仍橫跨十幾個行業(yè)! 此外，中國市場經濟發(fā)達程度不高，使中國企業(yè)更便于選擇多元化作為企業(yè)成長的重要方式。

29、 最后從國際競爭能力來看，中國企業(yè)的首要問題是取得競爭的資格，即達到與外國大企業(yè)相當的規(guī)模，而多元化是實現這個目標最有效的方式。所以，除個別更適合專業(yè)化的行業(yè)外，中國企業(yè)(尤其是大企業(yè))應將多元化經營作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內容。 目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下動機：1、迅速擴張型。企業(yè)目前經營的產業(yè)進入成長期，資金積累雄厚，顧及到繼續(xù)投資本產業(yè)可能回收期較長，企業(yè)為了實現迅速擴張的目的，開始進入其他產業(yè)。擴張與抵御風險型。企業(yè)目前經營的產業(yè)進入成熟期，市場前景不被看好，企業(yè)為了降低風險，進入其他產業(yè)。3、抵御風險型。企業(yè)目前經營的產業(yè)進入衰退期，市場前景暗淡。由于

30、企業(yè)不可能一下子退出本行業(yè)，轉而進入其他產業(yè)。3、我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因解決企業(yè)富余人員的多元化 由于主業(yè)虧損引起的被動多元化 由于經濟體制原因引起的多元化 對多元化的誤解引起的多元化上市公司有了剩余資金的多元化其他原因電器行業(yè)企業(yè)多元化經營的主要原因首先，電器工業(yè)的一大特點，是同一類技術可設計制造出多種產品，而電器產品用途又非常廣泛，可進入許多行業(yè)，有些則成為該行業(yè)組成部分。這些可歸入范圍經濟效益驅動。其次，從規(guī)模經濟的角度，眾多的電器產品所使用的元器件有很多是相同的，它們的生產工藝與設備有些相同、有些相近，它們的銷售渠道也經常是相同或相關的。電器生產企業(yè)的多元化可獲得如此多方面的

31、規(guī)模經濟效益，該行業(yè)企業(yè)成長顯然要比其他行業(yè)更愿意采用多元化發(fā)展，其成功率也會高于其他行業(yè)。第三，電器行業(yè)(尤其早期)也是屬于以科研為基礎的行業(yè)，其先行者們由于有較強的研究與開發(fā)能力，而陸續(xù)發(fā)明新產品進入(或開創(chuàng))新行業(yè)。電器產品中有許多屬于大批量生產類型，例如家用電器。大批量生產的勞動力密集性，則使先行者們(都在發(fā)達國家)逐漸退出某些制造階段或領域。這又為眾多的后來者提供了大量的機會，就像大同公司那樣，雖然自己發(fā)明的產品很少，但靠引進技術也成為多元化大企業(yè)。第四，電器行業(yè)中的電子領域技術變革迅速，某些尖端領域如電腦芯片、電腦軟件等，產品批量很大、利潤很高，但產品更新換代極快?；ば袠I(yè)企業(yè)多元

32、化經營的主要原因首先，化學工業(yè)是以充滿化學反應的流程生產為主的制造工業(yè)?；瘜W流程這一技術特性就決定了，有效利用兼產物和副產物成為企業(yè)降低成本提高效益的主要途徑。這也就是說，化學工業(yè)是最典型的范圍經濟工業(yè)。簡略說來是化學流程生產會形成主、兼、副多種產品，多種產品的不同用途會導致進入多個行業(yè)，同在多個行業(yè)當然就是多元化經營了?；瘜W流程多產品多用途多行業(yè)多元化，這是化工企業(yè)成長過程的一種“天生的”邏輯。當成長為大型企業(yè)后，范圍經濟效益愈加重要，單一產品型化工企業(yè)已很難生存。 第二，與上述因素直接相關，化學工業(yè)可以由一種原料生產多種不同產品。以杜邦公司早期情況為例，硝化纖維可生產炸藥，又可生產人造革、

33、賽璐璐、化肥等。在當代的石油化學工業(yè)中，這一特點更為突出。這也是導致化工企業(yè)很容易采取多元化戰(zhàn)略的一個重要因素。第三，化工、冶金等流程工業(yè)的上、下游產品連結緊密性明顯高于其他工業(yè)，企業(yè)通過垂直結合而成長就更早、更快、更普遍。冶金工業(yè)生產的高溫特性使其中間產品外銷有相當損失(鐵水鋼水連鑄連軋的熱損失最小、成本最低)；而化工生產的上述限制很小，使垂直鏈多元化(即部分中間產品外銷)成為化工企業(yè)很方便的一種選擇。 第四，近、現代化學工業(yè)是最典型的以科學為基礎的工業(yè)。該行業(yè)中企業(yè)的生存與發(fā)展必須以具有較好的研究與開發(fā)能力為前提。企業(yè)多元化發(fā)展成功的兩個關鍵因素，一是技術資源，一是好的市場。杜邦公司發(fā)明的

34、尼龍，可以說造就了合成纖維這個大行業(yè)。從企業(yè)多元化發(fā)展的前提條件剩余資源的角度看，化工企業(yè)的研究與開發(fā)機構是在不斷地造就出大量的剩余資源。這也是化工企業(yè)多元化發(fā)展的成功率非常高，并造就了化工行業(yè)的多元化程度高于其他行業(yè)的重要因素。第五，上述因素造就化工企業(yè)的多元化發(fā)展項目絕大多數是高相關性的、甚至是多重高相關性的。例如相同的原料、相關的工藝、相關的市場等等，這也是化工企業(yè)偏愛多元化發(fā)展并容易取得成功的重要方面。 衰退行業(yè)須盡早開展多元化中國煤炭、紡織行業(yè)的企業(yè)處于目前的困境、其中一個重要原因就是沒有抓住時機，在行業(yè)衰退之前開展多元化經營。國外的企業(yè)案例表明，這類行業(yè)中的企業(yè)如果不失時機地開展多

35、元化經營，其企業(yè)競爭能力還能保持，否則就是等待死亡(時間早晚而已)。值得提及的是中國的煙草和白酒行業(yè)，應抓住目前盈利可觀的大好機會，早做準備進行多元化經營，如果等到市場衰落后再做，機會喪失了，成本會提高，成功的可能性則降低。所以，我們建議，中國企業(yè)應學習新的方法和技術，積極開展相關性多元化經營，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)國際競爭能力。 企業(yè)多元化的“大數法則”縱觀世界各國企業(yè)成長與發(fā)展的歷史，并在國別比較、理論分析和實證研究的基礎上，我們可將企業(yè)多元化經營的若干主要問題及論述概括為幾個“大數法則”。所謂“大數”是借用數學語言，它表示在大多數情況下成立，同時并不排除少數或個別的例外。 企業(yè)多元化

36、經營的“大數法則”可分為：選擇法則和成功法則，其主要內容簡要說明如下： 選擇法則一：行業(yè)特性不同導致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。 具體而言，當一個行業(yè)的技術結構呈收斂型(也稱樹狀結構)時，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專業(yè)化，例如汽車、飛機和電腦業(yè)；而當一個行業(yè)的技術結構呈發(fā)散型時，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工和電子行業(yè)。 選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應積極發(fā)展多元化。 例如：(1)自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤礦企業(yè)；(2)比較優(yōu)勢變遷導致衰落的行業(yè)，先進國家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；(3)社會因素變化導致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。 成功法則一：企

37、業(yè)多元化經營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關。 成功法則二：企業(yè)多元化經營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關。 成功法則三：企業(yè)多元化經營的成功率與各“元”之間在技術、生產、銷售、采購等要素上的相關性正相關。 成功法則四：企業(yè)以內部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入。 成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。 二、多元化戰(zhàn)略的動機1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展 市場勢力 范圍經濟效益 規(guī)避行業(yè)萎縮 稅收優(yōu)勢 政府反壟斷措施影響2、企業(yè)內部因素促使企業(yè)選擇多元化經營 剩余資源 降低風險 降低交易成本 目標差距 代理理論三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起

38、點與能力1、行業(yè)起點工業(yè)先導型貿易先導型2、主導能力技術主導金融主導綜合型四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內容能力起點技術主導金融主導綜合型工業(yè)先導貿易先導GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集團、中國上市后多元化的工業(yè)企業(yè)薩拉索、格雷斯、大宇、中信、萬科松下、三星、長虹、海爾、TCL嘉吉、正大、四通1、工業(yè)先導/技術主導型2、工業(yè)先導/金融主導型3、工業(yè)先導/綜合型4、貿易先導/技術主導型5、貿易先導/金融主導型6、貿易先導/綜合型第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略的效益成本分析一、多元化實現經濟效益的主要方式二、影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇和經濟效益的模型三、多元化戰(zhàn)略的正負效應四、多元化戰(zhàn)略與經濟績

39、效關系的實證研究一、多元化實現經濟效益的主要方式規(guī)模經濟(Economies of scale)范圍經濟(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)規(guī)模經濟規(guī)模經濟(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經濟

40、學中引入到我國經濟理論界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經濟習慣上是指企業(yè)經濟規(guī)模擴大導致單位產品成本（或稱為平均成本）下降這一現象。如果企業(yè)經濟規(guī)模擴大后反而導致單位產品成本上升，則稱作規(guī)模不經濟。 規(guī)模經濟與規(guī)模不經濟規(guī)模最佳規(guī)模單位產品成本LAC規(guī)模經濟規(guī)模不經濟O范圍經濟范圍經濟(Economies of Scope)，是指企業(yè)生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低，或由此而產生的節(jié)約。這與企業(yè)通過擴大產品的生產規(guī)模而使生產成本降低所獲得的規(guī)模經濟(Economies of scale)是有區(qū)別的。前者強調生產不同種類產品獲得的經濟性，后者強調的是產量規(guī)模帶來的經濟性。因此，要獲得

41、范圍經濟，一是企業(yè)必須生產兩種或兩種以上的產品(包括品種與規(guī)格)。二是產品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。 規(guī)模經濟與范圍經濟的產生 固定成本的不可分割性和分攤 變動投入生產率的提高 存貨 范圍與規(guī)模經濟的特殊來源：（1）市場營銷、（2） 研究與開發(fā)、（3） 采購 經濟效益單一或主導產品經營相關多元化 經營非相關多元化 經營多元化程度二、多元化戰(zhàn)略的正負效應1、多元化戰(zhàn)略的正面效應 判斷企業(yè)多元化經營是否成功的關鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。 內部優(yōu)勢效應 風險分散效應 協同效應 范圍經濟效應 信息優(yōu)勢效應2、多元化戰(zhàn)略的負面效應 管理成本 過度投資 跨行業(yè)

42、補貼 信息不對稱 主營業(yè)務不突出四、多元化戰(zhàn)略與經濟績效關系的實證研究1、樣本范圍 樣本企業(yè)的選擇標準是： 符合國家規(guī)定的企業(yè)集團標準； 企業(yè)在兩個或兩個以上行業(yè)內經營；樣本企業(yè)年度內沒有異常虧損。 重慶地區(qū)有28家企業(yè)集團；為了確保實證研究的結果具有統(tǒng)計意義，又在中國上市公司中隨機抽取符合樣本標準的企業(yè)42家。對重慶地區(qū)的28家企業(yè)采用問卷調查和深度訪談方式，獲取計算多元化指標及經濟績效指標的相關財務數據；上市公司的數據資料通過查閱上市公司年報光盤獲取，并查閱相關時間的中國證券報以保證數據的準確性。2、不同行業(yè)企業(yè)多元化經營與經濟績效狀況不同行業(yè)企業(yè)多元化程度有一定差異，企業(yè)經濟績效也不同。

43、建材、農業(yè)、交通運輸行業(yè)企業(yè)的總體多元化程度較高，經濟績效也較高；輕工業(yè)、化工、機械制造、綜合行業(yè)總體多元化程度較高，經濟績效卻較低；電子、商業(yè)行業(yè)企業(yè)非相關多元化程度較高，經濟績效卻較高。這表明，不同行業(yè)影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇，進而影響了經濟績效；企業(yè)經濟績效不僅受企業(yè)多元化程度的影響，也受到企業(yè)所在行業(yè)盈利能力的影響。 3、多元化程度與經濟績效關系 從績效指標均值看，實行低程度多元化經營企業(yè)的經濟績效要好于實行高程度多元化經營的企業(yè)； 從績效指標標準差看，高程度多元化經營企業(yè)與低程度多元化經營企業(yè)比較，經營風險降低，經營穩(wěn)定性提高，體現出多元化戰(zhàn)略的風險分散效應； 從資產負債率看，總體多元化程度和非相關多元化程度高的企業(yè)與總體多元化和非相關多元化程度低的企業(yè)比較，借貸水平能力增強，而相關多元