組織梳理的基本框架和方法

1、專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需 文檔下載最佳的地方組織梳理的基本框架和方法組織規(guī)劃部做的組織梳理工作，就是要解決各部門“干什么、怎么干、干的怎么樣”的問題。一、干什么？一一從組織職能職責(zé)日常運作角度進行組織審查1、什么是干什么？從靜態(tài)來講，以職能職責(zé)劃分為線，基于組織的客戶對象、定位和目標，梳理組織的職能職責(zé)細分。要 把該部門/崗位的服務(wù)的客戶、定位、目標、工作范圍界定清楚，告訴部門/崗位要達到的目的是什么、應(yīng)該 做哪些工作。這些工作通過哪些職能職責(zé)的劃分設(shè)定承擔。從動態(tài)來講，就是要對各級組織要完成的常規(guī)工作，有一個明確的界定。可以按照年度、季度、月度、 周度到每天，梳理明確各

2、級組織應(yīng)該做的事情，也就是常規(guī)工作任務(wù)周期表”。這樣就不僅解決了崗位“干什 么”的問題，而且更細化到“什么時候干”的程度。2、圍繞干什么，開展日常職能職責(zé)履行的審查內(nèi)容組織審查維度審查后調(diào)整的要點1、干什 么？組織承擔什么職 責(zé)？為什么組建這個部門，存在的價值是什 么？部門的服務(wù)對象是誰？它為這個 服務(wù)對象提供什么產(chǎn)品和服務(wù)（價 值）？部門的服務(wù)對象是否發(fā)生了變化？部門的定位和目標有哪些變化？增加/減少/變更了哪些職責(zé)？為什么？增加/減少/變更的職責(zé)分配給那些部門？變動的職責(zé)是否有部門/人員承擔或需要增設(shè)什么崗位、多少人去完成？哪些職責(zé)需要與關(guān)聯(lián)體系進行劃分界定？ 哪些職責(zé)可以固化為常規(guī)任務(wù)？

3、有無人要承 擔？工作分配是否合理？定位和目標是否明確？規(guī)定的職責(zé)是否有部門/人員履行？還有哪些職責(zé)沒有部門/人員履行？哪些職責(zé)在內(nèi)部和與外部關(guān)聯(lián)體系有 爭議需要界定？常規(guī)工作任務(wù)是否相對固化？二、怎么干？一一從部門設(shè)置、工作流程和業(yè)務(wù)策略角度進行優(yōu)化1、什么是怎么干？從靜態(tài)上來講，首先明確部門、崗位設(shè)置，在此基礎(chǔ)上梳理明確工作流程和配套的操作規(guī)范。怎么干解 決的是工作的標準問題，是否按照標準執(zhí)行操作。從動態(tài)上來講，“怎么干”還涉及到完成工作的策略和思路，也就是如何將工作如何完成得更有效率，更 加完美。2、圍繞怎么干，開展業(yè)務(wù)流程和模式策略優(yōu)化內(nèi)容組織審查維度審查后調(diào)整的要點2、怎么干每條職責(zé)或

4、核心的部門和崗位設(shè)置是否合理？部門和崗位設(shè)置是否調(diào)整？專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方的？工作有沒有流程銜接？流程有無設(shè)置？是否順暢？各個環(huán)節(jié)判斷的標準是否一致？流程 節(jié)點是否統(tǒng)一？操作規(guī)范是否明確？ 業(yè)務(wù)模式、策略和運作機制是否清晰?流程的時間與效率如何？哪些流程需要調(diào)整？哪些流程規(guī)范需要優(yōu)化？業(yè)務(wù)模式和策略是否需要優(yōu)化，以改善流程效率？三、干的怎么樣？一一以工作計劃為軸，從工作結(jié)果反推，找出問題存在的根源，制定針對性解決方案。1、什么是干的怎么樣“干的怎么樣”是要回答怎樣考察工作做到什么程度，如何衡量工作結(jié)果的問題。從靜態(tài)上來講，就是組織績效的評估。組織績效

5、的指標來源于組織承擔的工作內(nèi)容、模式和流程等相對 固化的內(nèi)容，目前采用的是平衡計分卡的工具。從動態(tài)上來講，就是結(jié)合特定的任務(wù)、計劃等開展的專項考評，它是變化的、動態(tài)的。2、圍繞干的怎么樣，開展組織績效的評估管理內(nèi)容組織審查審查后調(diào)整的要點3、干的怎 樣工作的結(jié)果怎樣？組織的目標和計劃是否清晰？組織的目標和計劃是否需要調(diào)整？計劃執(zhí)行過程中資源是否配置到位？員工對 計劃的理解和執(zhí)行是否統(tǒng)？是否有清晰的考核激勵方案？考核激勵的效 果如何？計劃執(zhí)行情況如何？對工作結(jié)果的衡量是否有清晰的考核激勵方案？四、組織梳理的情景需求類別情形原因部門調(diào)整（部門與組）增1、因新的定位要求承擔新的職責(zé)，而現(xiàn)有的部門不能

6、承擔。2、服務(wù)對象提出新的需求或產(chǎn)品，而與現(xiàn)有的需求或產(chǎn)品的管理 方式不一樣；3、因不同性質(zhì)的對象增加，而原有的部門管理方式或人員技能不 同；或在成現(xiàn)有部門復(fù)雜性增加無法、無力管理。4、因管理的原因，職能出現(xiàn)空白、缺失；5、業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化，產(chǎn)生對職能的新增；消1、服務(wù)對象的需求消失或改變；2、部門的定位發(fā)生改變，不需要承擔現(xiàn)有的職能；3、部門承擔了錯誤的職能，取消；4、與其它部門職能交叉或重疊，梳理后取消；5、業(yè)務(wù)流程的合并，導(dǎo)致職能的取消；合1、減少協(xié)調(diào)，高度協(xié)同；2、控制風(fēng)險，集中控制；3、最求規(guī)模，資源共享；4、專業(yè)積累，職能相似；5、服務(wù)對象相同；6、職能交叉；7、業(yè)務(wù)流程的合并，導(dǎo)

7、致職能的整合；專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方拆1、管理對象的數(shù)量增大，超出正常的管理范圍；需要另設(shè)部門。2、目前管理的內(nèi)容復(fù)雜、分散；需要簡單、專業(yè)化管理或重點突 出；3、業(yè)務(wù)流程的細化，導(dǎo)致職能細化與拆分；調(diào)1、貼近用戶或服務(wù)對象；2、承擔本該承擔的職能3、職能交叉；五、組織梳理的流程第一步：了解現(xiàn)狀。首先要搞明白一個組織設(shè)置的目的、定位、所承擔的職能職責(zé)。重點針對新成立的 組織、變動調(diào)整的組織；主要通過體系對接獲取信息或領(lǐng)導(dǎo)直接交代任務(wù)。第二步：診斷業(yè)績。如果部門運轉(zhuǎn)正常，又能滿足集團發(fā)展的需要，那就沒有梳理的必要。進行業(yè)績診 斷和評估，也是對部門了解逐漸

8、深入的過程。在進行業(yè)績診斷和評估的時候，會涉及到選擇合適的評估指標 的問題。（1）部門外狀況一首先須考慮組織外部因素對其運行具有的影響。比如企業(yè)所處的行業(yè)特點以及市 場競爭情況都會影響其業(yè)績。（2）內(nèi)部流程狀況一內(nèi)部策略是否合理、運作流程是否高效、規(guī)章制度是否健全有效。（3）資源配置狀況一是否擁有匹配的人財物資源支持。（4）執(zhí)行狀況有了合理的競爭策略，所需的資源也配置到位，有效的制度規(guī)章也建立了起來，最 后部門運作出現(xiàn)問題，就可能是內(nèi)部人員執(zhí)行力的問題了。第三步，立項。圍繞經(jīng)診斷出現(xiàn)問題的組織，組織規(guī)劃部進行立項，做組織梳理，明確梳理的思路、方 法、計劃和組織人員分工。第四步，深入調(diào)研制定解決方案。圍繞診斷出的問