《錫恩6P管理控制力實施方案》

1、?錫恩6P管控實施方案?6PP1財務控制力P2管理層控制力P3質量控制力P4 供給控制力P5 渠道控制力P6 客戶控制力北京錫恩企業(yè)管理參謀公司管控是被中國企業(yè)家最不注意,同時也是能力最差的地方 爬上一坐高山高也許需要十多天,但從山上掉下來只需十秒! 中國企業(yè)和世界級企業(yè)最大的差異在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。我覺得中國企業(yè)最大的危機是公司管控,如果老總如果學不會通過制度來進行公司管理控制,那么,十年賺的錢就可能在一天賠光! 千萬不要讓你辛辛苦苦做大的企業(yè)于一旦!北京錫恩企業(yè)管理參謀公司管控的兩大體系財務中高管理層質量內控外控供給鏈渠道客戶增值本錢看不到

2、內控的增值效應看不到外控的投資效應北京錫恩企業(yè)管理參謀公司為什么中國企業(yè)家會忽略管控?關鍵是中國文化中缺乏流程管理思想:而管控就是預防,關鍵點,反響/改進三大流程事前：決策-預防性的管控；事中：實施-關鍵點的管控；事后：改進-反響，改進性的管控。權力源于流程腐敗源于沒有流程管控始于流程北京錫恩企業(yè)管理參謀公司在哪里管控:責權,證據,規(guī)那么,檢查四大維度!第一維度:責權第二維度:證據第四維度:規(guī)那么第三維度:檢查誰負責?怎么證明負責了?上司的公正依據北京錫恩企業(yè)管理參謀公司管控矩陣:管控雖然復雜,但抓住關鍵就迎刃而解預防責權（由誰來決策？決策什么？）執(zhí)行的責權（由誰來執(zhí)行？承擔什么責任？）改進責

3、權（由誰來改進？承擔什么責任？）預防證據（決策的依據是什么？）執(zhí)行的證據（執(zhí)行的依據和記錄？）改進證據（問題的記錄，改進的措施？）預防規(guī)則（決策的程序是什么？）執(zhí)行的規(guī)則（執(zhí)行的方法？執(zhí)行應依據的程序？）改進規(guī)則（問題的處理方法？改進的程序？）檢查預防（對決策出現(xiàn)的問題進行查處及改進的措施是什么？）執(zhí)行的檢查（對執(zhí)行中出現(xiàn)問題進行查處及改進的措施是什么？）檢查改進（對改進中中出現(xiàn)的問題進行查處及改進的措施是什么？）責權管控證據管控規(guī)那么管控事前管控決策事后管控改進事中管控實施事件過程內容責權講的是誰負責,證據講的是有什么證據說明他已經做了,檢查講的是第三方公正,規(guī)那么是做事的依據,檢查管控北京

4、錫恩企業(yè)管理參謀公司管理控制程序的核心在于通過檢查實現(xiàn)預防，通過預防實現(xiàn)增值系 統(tǒng)檢查控制人 工檢查控制人 工預防控制系 統(tǒng)預防控制可取的可信的可信的可取的北京錫恩企業(yè)管理參謀公司財務控制力憑什么應對“生命線斷流的危機？一 “預而后立預算控制二 “現(xiàn)金至上現(xiàn)金控制三 “有去有回應收賬款控制四 “政從正出企業(yè)內部審計 北京錫恩企業(yè)管理參謀公司一 預算控制如何實現(xiàn)增值“預而后立沃爾瑪憑什么改變了世界制造業(yè)?邯鋼如何倒推本錢? 北京錫恩企業(yè)管理參謀公司制定經營/預算方案是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定

5、可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動方案總經理業(yè)務部主管傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析小組領導10月下旬12月初12月底個人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？北京錫恩企業(yè)管理參謀公司企業(yè)預算控制的關鍵點 責權控制底線誰決策-預算管理應由誰負責？ 誰實施-他們都負責什么？誰檢查-如何保證各部門各司其職，做好預算管理工作？ 證據控制底線預算管理的依據是什么？預算管理是否有完備的證明和記錄？預算管理的證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 規(guī)那么

6、控制底線預算管理依據的原那么是什么？預算管理是否遵循了規(guī)定的流程和方法？預算管理的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？檢查控制底線每次預算周期之后有沒有進行跟蹤評估、問題反響？當我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？ 誰負責預算:各級預算,上級審批如何證明預算已經做了:年度預算報表，月度報表，工程預算報表預算規(guī)那么：如何通過預算創(chuàng)造價值?預算檢查：保證結果北京錫恩企業(yè)管理參謀公司現(xiàn)金控制如何增值“現(xiàn)金至上 ？美聯(lián)航之惑盈利企業(yè)為什么遭遇“缺血性休克美國航空業(yè)有史以來最大的一宗破產案；美聯(lián)航不是因為長期虧損，資不抵債，而是因為高達近10億美元的債務將耗盡其所有的現(xiàn)金，致使其“缺血性休克現(xiàn)金流是血

7、液,庫存與應收帳款是現(xiàn)金流的天敵,而這種天敵的出現(xiàn)通常來自戰(zhàn)線拉得過長(巨人集團)或對市場過度樂觀(思科)北京錫恩企業(yè)管理參謀公司現(xiàn)金控制的關鍵點責權控制：底線：現(xiàn)金管理應由誰負責？ 他們都負責什么？如何保證各部門各司其職，做好現(xiàn)金管理工作？關鍵點：審批、審核證據控制：底線：現(xiàn)金管理的依據是什么？現(xiàn)金管理是否有完備的證明和記錄？現(xiàn)金管理的證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 關鍵點：收付證據、復核證據、記帳證據規(guī)那么控制：底線：業(yè)績改進依據的原那么是什么？業(yè)績改進是否遵循了規(guī)定的流程和方法？業(yè)績改進的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？ 關鍵點：核對、清點檢查控制：底線：是否對現(xiàn)金管理進行定

8、期或不定期的進行跟蹤評估、問題反響？當我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？ 關鍵點：清查總經理要親自“控制現(xiàn)金:平安的庫存與應收款控制權現(xiàn)金周報表預算審批下的現(xiàn)金收入與支出流程現(xiàn)金檢查：對庫存與應收款的審計北京錫恩企業(yè)管理參謀公司應收賬款控制如何實現(xiàn)增值 “有去有回二、長虹可代分配利潤達億，2003年應收帳款達：億長虹月日公布年報，利潤到達.4651億，去年贏利18.2123,長虹可代分配利潤達億，2003年應收帳款達：億，上年是億，其中長虹對APEX的應收帳款到達億應收帳款的增多說明競爭能力弱化,所以,應收帳款是一個嚴重的衰退信號北京錫恩企業(yè)管理參謀公司控制力措施：強化應收賬款管理，確

9、保企業(yè)收入的真實有效責權控制：底線：誰負責？負責什么？如何保證？關鍵點：應收賬款的責任應主要由銷售部門負責，由財務部門負責監(jiān)督。負責應收款賬目的人員不得兼負賬單處理或匯款責任。 證據控制：底線：依據是什么？是否有證明和記錄？證明和記錄是否準確？是否檢查充分？關鍵點：應收賬款明細賬必須根據經核對的給客戶的賬單和匯款為依據予以記錄。必須制定程序以保證準確和及時地記錄發(fā)出賬單和客戶付款。應收賬款明細賬必須按月與總分類賬調節(jié)。應妥善處理任何差額。該項調節(jié)應經上一級會計主管人員批準。 規(guī)那么控制：底線：管理依據原那么是什么？是否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？ 關鍵點：應收款賬齡

10、分析 、編制帳齡分析表規(guī)那么、確定逾期金額、ABC分類進行跟蹤管理、應收款賬內部管理報告制度、合理的產品鋪貨率規(guī)那么、應收賬款余額的調整、應收賬款估價準備規(guī)那么、按季度審查估價準備、賒銷、代銷運作規(guī)那么 。檢查控制：底線：對應收賬款有沒有進行跟蹤評估、問題反響？當我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？ 關鍵點：定期的財務對帳措施 ；應收賬款管理納入鼓勵考核制度 ；信用評定、審核制度 ；銷售人員的職業(yè)化建設措施 ；銷售人員的回款保障措施 ；銷售人員終端管理措施 。應收帳款審批權與信息知情權應收帳款周報表預算審批下的應收帳款流程應收帳款檢查：根據現(xiàn)金流狀況檢查北京錫恩企業(yè)管理參謀公司企業(yè)內部審

11、計如何實現(xiàn)增值 “政從正出安然、安達信為什么破產？兩百多年歷史的巴林銀行為什么倒閉？北京錫恩企業(yè)管理參謀公司控制力措施：子公司進行內審的幾個底線 責權控制：一)通過委派財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控二)加強定期或不定期審計，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督集團公司對子公司進行內審的主要方法是：1以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。2設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。3對子公司的一些工 程工程、經濟合同、對外合作工程、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評

12、價子公司責任主體的經濟責任履行情況。4定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內部控制制度。5集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設，重點是從 管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。定期與不定期審計權，調動審計權所有財務報表與合同保證定期審計：離任審計,與問題審計北京錫恩企業(yè)管理參謀公司管理層控制力憑什么防止英才變庸才？ 第一章 “伯樂相馬中高層管理人員的規(guī)劃與選用 一、管控黑洞：病從口入企業(yè)的毛病往往是從招聘開始的！二、公司案例：李漢

13、生抱憾方正“中國IT第一空降兵的滑鐵盧三、控制力措施：把好中高層人員入口關四、操作模板第二章 “明察秋毫中高層管理人員業(yè)績檢查一、管控黑洞：“人們不會做你希望的，而只做你檢查的 二、公司案例：“對事不對人GE的質詢會議制度三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對策 四、操作模板第三章 “明辨優(yōu)劣中高層管理人員業(yè)績考核一、管控黑洞：中國大局部公司都存在“無目的考核問題 二、公司案例：動靜自如聯(lián)想集團的考核實施體系 三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對策 四、操作模板第四章 “獎優(yōu)罰劣中高層管理人員鼓勵 一、管控黑洞：針對中高層的鼓勵約束機制失控之后 二、公司案例：中層腐敗百年寶潔為何在中國風光日微？

14、 三、控制力措施：基于流程的業(yè)績檢查對策 四、操作模板北京錫恩企業(yè)管理參謀公司中高層管理人員的管理控制一般可從以下三個環(huán)節(jié)把握：事前控制中高層管理人員的招聘和選用事中控制中高層管理人員的業(yè)績檢查事后控制中高層管理人員的考核和鼓勵事前控制中高層崗位規(guī)劃與聘用事中控制中高層業(yè)績檢查事后控制中高層的考核激勵中高層人員的管控北京錫恩企業(yè)管理參謀公司中高層錄用控制如何增值“伯樂相馬李漢生抱憾方正“中國IT第一空降兵的滑鐵盧 從惠普中國公司副總裁的位置空降方正，從典型外企來到典型國企，1999年5月，李漢生就任方正集團副總裁、方正電子總裁，被譽為“中國IT第一空降兵。 2002年8月，李漢生從方正數(shù)碼公司

15、總裁位置上離開。 北京錫恩企業(yè)管理參謀公司責權控制底線：中高層管理人員的選用有人負責嗎？有人為用人的職業(yè)道德風險，業(yè)務水平風險負責嗎？有措施能保證他們負責嗎？ 關鍵點：人力資源部的責任、業(yè)務主管部門的責任 。 證據控制底線：憑什么決定中高層管理人員的選用？靠什么確定備選人員的能力和水平？是否充分審查了這些證明和記錄是否準確？ 關鍵點：人力資源需求的依據、推薦信、相關證明、相關流程文件。規(guī)那么控制底線：實施招聘前經過了崗位規(guī)劃與設計嗎？崗位規(guī)劃與設計是憑感覺做的嗎？中高層聘用過程遵照標準的程序了嗎？過程中使用的招聘方法合理嗎？適合自己的企業(yè)嗎？關鍵點：中高層崗位設計 、中高層人員選用流程 、評估

16、結果的通知、試用期考核 。 檢查控制底線：每次招聘過程之后有沒有進行跟蹤評估、問題反響？當我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？關鍵點：人力資源部在每次招聘過程結束后一段時間內對聘用效果進行跟蹤、總結、評估。評估結果納入相關責任人的業(yè)績考核。控制力措施：把好中高層人員入口關總經理親自負責招聘渠道申請人周報表，面試結果報告人力資源部負責根本面，業(yè)務總經理負責專業(yè)面檢查：進人質量與招人渠道與流程北京錫恩企業(yè)管理參謀公司中高層業(yè)績檢查如何增值 “明察秋毫為什么全球多元化的公司都失敗,GE卻保持了二十年現(xiàn)位數(shù)的增長率?北京錫恩企業(yè)管理參謀公司責權控制底線：業(yè)績方案的制定應由誰負責？ 他們都負責什么

17、？應承擔什么責任？如何保證他們負責？能保證他們負責嗎？ 關鍵點：相關部門責任和分工劃分；業(yè)績方案應由本人親自制定，并簽字認可；業(yè)績方案應由上級主管審批，并由專人負責存檔，保管；業(yè)績方案應通報人力資源部門。 證據控制底線：業(yè)績方案制定的依據是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 關鍵點：業(yè)績方案應根據公司或部門的正式的經營方案文件制定；責任單位明確任務說明書；業(yè)績方案文件應妥善保存，以備檢查。規(guī)那么控制底線：業(yè)績方案制定應依據的原那么是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學？是否進行了充分的審查？關鍵點：業(yè)績方案應依據公司制定的方案制定方法制定完成。制

18、定業(yè)績方案時應綜合考慮現(xiàn)有的資源狀況人財物和可能的風險。業(yè)績方案應由本人負責實施；上級或專門機構進行檢查。業(yè)績方案應在實施執(zhí)行過程中不斷滾動修訂。 檢查控制底線：是否有對業(yè)績方案的決策進行改進的措施？是否對業(yè)績方案制定過程中出現(xiàn)的問題進行檢查？是否對業(yè)績方案的整個環(huán)節(jié)進行了總結和改進？關鍵點：由上級或專門的工作會議審批，并由主管負責人簽字認可；專人負責跟蹤改進，所做的改進應表達在業(yè)績方案的制定流程上；建立責任單位的責任會計體系；應定期對業(yè)績方案進行總結和改進，把先進的措施合理化，制度化。業(yè)績控制力關鍵點總經理,財務部與人力資源部負責業(yè)績業(yè)績報表改進報表業(yè)績匯報流程業(yè)績改進流程根據目標完成情況定

19、期與不定期檢查北京錫恩企業(yè)管理參謀公司中高層業(yè)績考核如何增值 “明辨優(yōu)劣 聯(lián)想為什么從中關村公司中脫穎而出? 聯(lián)想集團的考核體系結構圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個局部：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。 中層腐敗百年寶潔為何在中國出現(xiàn)巨額貪污？ 2001年9月30日，寶潔中國市場總監(jiān)奧斯汀、人力資源部高級經理張軍華以及平安經理楊新聯(lián)合出動，圍守廣州花園酒店荔灣廳，當場捉獲涉嫌巨額貪污的玉蘭油某品牌經理。由于人贓俱獲，該經理立即被寶潔公司開除。 北京錫恩企業(yè)管理參謀公司責權控制底線：由誰負責？ 他們都負

20、責什么？如何保證？ 關鍵點：制定部門關鍵職責的總負責人; 具體部門;由公司人力資源部或企業(yè)管理部負責對全公司各部門關鍵職責的提供指導；人力資源部與財務部共同制定關鍵業(yè)績指標；公司各部門的部門主管具體負責本部門關鍵職責的界定 證據控制底線：KPI制定的依據是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 關鍵點：KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。KPI指標內容必須是該職位人員控制范圍之內的。指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據。同時指標能有效進行量化與比較。指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。規(guī)那么控制底線：KPI制定應依據

21、的原那么是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學？關鍵點：KPI制定過程：執(zhí)行自上而下的KPI制定過程：確定公司級KPI、確定部門級KPI、確定個人級KPI。 檢查控制底線：每次KPI制定之后有沒有進行跟蹤評估、問題反響？當我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？關鍵點：KPI的制定是否與公司的戰(zhàn)略和經營方案相一致。設立KPI指標之后，要從流程上經常檢查，由公司人力資源部或企業(yè)管理部負責對全公司各部門關鍵職責的制定進行督導和檢查。KPI是否依據公司戰(zhàn)略和經營方案的變化進行調整。通過關鍵業(yè)績指標KPI保證業(yè)績的控制點 人力資源部,管理部門KPI制訂結果KPI制訂流程KPI完成情況匯報與

22、檢查北京錫恩企業(yè)管理參謀公司責權控制底線：由誰負責？ 他們都負責什么？如何保證？ 關鍵點：中高層管理人員鼓勵方法 、中高層鼓勵范圍 、薪酬的發(fā)放應由董事會批準或授權。 證據控制底線：鼓勵實施制定的依據是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 關鍵點：1 中高層管理人員薪酬由以下幾局部構成：根本年薪；績效年薪；獎勵年薪；法定福利和保險；特別福利保險方案；總裁特別獎勵或總經理特別獎勵；中高層經理人持股方案。2)必須保存一份高層管理人員的薪酬檔案。該檔案必須包括所有現(xiàn)行的薪酬支付比率，預提扣除及稅率等的全部信息。3)高層管理人員的調動應立即通知人力資源部門。4)薪酬

23、確實定應以相應的財務數(shù)據和相關文件為依據。規(guī)那么控制底線：鼓勵實施依據的原那么是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學？關鍵點：公司中層以上含中層管理人員實行聘任制，每屆任期3年，可連聘連任。公司應依據事先制定的鼓勵機制和鼓勵方法對中高層管理人員進行鼓勵。 檢查控制底線：每次KPI制定之后有沒有進行跟蹤評估、問題反響？當我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？關鍵點：所有主要的薪酬職能以及月底結賬過程中各部門的作業(yè)程序必須形成詳細的書面文件，以備審查。薪酬體系的關鍵控制點 人力資源部KPI完成結果KPI完成結果評價流程中高層調整流程與競爭對手的比較北京錫恩企業(yè)管理參謀公司P3 質量控

24、制力憑什么做到質量“零缺陷？ 第一章 質量入口關資源提供過程的質量控制 一、管控黑洞：沒有質量控制方案就沒有客戶滿意二、公司案例：“客戶滿意競賽摩托羅拉的質量控制培訓體系三、控制力措施：資源控制實施步驟四、操作模板第二章 質量過程關產品實現(xiàn)過程的質量控制一、管控黑洞：沒有強有力的過程，就沒有強有力的結果 二、公司案例：為什么小小的豐田能夠橫掃北美大陸？ 三、控制力措施：資源控制實施步驟 四、操作模板第三章 質量檢查關質量監(jiān)測、改進一、管控黑洞：沒有檢查，持續(xù)改進就是空談！ 二、公司案例： “6西格瑪使GE的利潤增長超過預想目標兩倍多！ 三、控制力措施：資源控制實施步驟 四、操作模板北京錫恩企業(yè)

25、管理參謀公司第一章 質量入口關原材料與設備的預防控制 “客戶滿意競賽摩托羅拉的質量控制培訓體系 摩托羅拉大學在全球開設了各種專業(yè)培訓班，這些培訓都是為了提高管理者的能力和管理技術而設置的。質量控制培訓是摩托羅拉的一個王牌培訓，該課程對于提高質量意識，增強質量管理技能發(fā)揮了巨大作用！北京錫恩企業(yè)管理參謀公司責權控制底線：由誰負責？ 他們都負責什么？如何保證？ 證據控制底線：資源提供過程的質量管理的依據是什么？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 規(guī)那么控制底線：資源提供過程的質量管理依據的原那么是什么？是否有明確、完整的選用流程？流程是否科學？檢查控制關鍵點：1)資

26、源的識別可通過內部審核，過程測量和產品測量時發(fā)現(xiàn)體系和產品不適宜作為資源提供的充分性和有效性及改進的依據。2)資源的改進可通過實施糾正措施，改進措施或改進方案進行?？刂屏Υ胧涸牧吓c設備的預防控制 技術部,生產部原材料的合格率設備檢修率原材料檢測流程設備檢修流程原材料的抽樣檢查設備維護定期檢查北京錫恩企業(yè)管理參謀公司第二章 質量過程關產品實現(xiàn)過程的質量控制 日本的質量管理模式北京錫恩企業(yè)管理參謀公司產品實現(xiàn)過程是公司質量管理體系中產品形成并提供給顧客的全部過程，是直接影響產品質量的過程。產品實現(xiàn)過程包括：產品實現(xiàn)過程籌劃、設計與開發(fā)；原材料采購；產品生產、效勞提供； 控制力措施1： 預防為主

27、北京錫恩企業(yè)管理參謀公司責權控制底線：由誰負責？ 他們都負責什么？如何保證？ 關鍵點：中高層管理人員鼓勵方法 、中高層鼓勵范圍 、薪酬的發(fā)放應由董事會批準或授權。 證據控制底線：是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 關鍵點：產品實現(xiàn)過程籌劃的內容 、要求、設計和開發(fā)籌劃的內容 。規(guī)那么控制底線：產品籌劃遵循了標準標準的程序、方法了嗎？關鍵點：設計和開發(fā)的實施由技術部負責組織實施，籌劃的輸出應經技術部領導審定。生產過程的設計和開發(fā)由生產制造部組織實施，籌劃的輸出應經生產制造部領導審定。設計和開發(fā)輸入 ；設計和開發(fā)輸出。 檢查控制底線：有沒有進行跟蹤評估、問題反響？當

28、我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？關鍵點：設計和開發(fā)評審；設計和開發(fā)驗證；設計和開發(fā)確認;設計和開發(fā)更改的控制?？刂屏Υ胧?：產品籌劃、設計與開發(fā)過程中質量控制 全員負責直方圖,帕雷托圖統(tǒng)計工序檢驗北京錫恩企業(yè)管理參謀公司第三章 質量檢查關質量監(jiān)測、改進一、管控黑洞：沒有檢查，持續(xù)改進就是空談！ 有檢查，無標準有標準，不執(zhí)行有檢查，無改進沒有明確的責任指向和懲罰機制二、公司案例： “6西格瑪使GE的利潤增長超過預想目標兩倍多！ “6西格瑪管理的根本操作步驟是DMAIC模型。DMAIC (定義、測量、分析、提高和控制) 是一個持續(xù)改進的過程。它是一種系統(tǒng)的、科學的、基于事實的過程。這種閉

29、路過程，消除了無效益步驟，經常注重于新的測量方式，并積極應用技術來追求改進。在GE看來，質量的關鍵要素是：客戶，過程和員工 三、控制力措施：資源控制實施步驟 四、操作模板北京錫恩企業(yè)管理參謀公司把握質量的監(jiān)控改進關應該從兩個方面入手：過程中的質量測量、分析和改進年度質量評審 控制力措施1：北京錫恩企業(yè)管理參謀公司責權控制底線：由誰負責？ 他們都負責什么？如何保證？ 關鍵點：1)顧客信息的監(jiān)視和測量的主管領導是銷售副總經理，主管職能部門是銷售部銷售公司。2)內部審核的主管領導是質量副總經理，主管部門是質量管理部。3)產品的監(jiān)視和測量的主管領導是質量副總經理，主管職能部門是質量管理部。4)不合格品

30、控制的主管領導是質量副總經理，主管職能部門是質量管理部。 證據控制底線：監(jiān)視和測量的依據？是否有完備的證明和記錄？證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 關鍵點：必須重點監(jiān)視的內容： 顧客對產品質量、售后效勞、產品的需求和期望、產品售價的評價。產品的監(jiān)視和測量的范圍包括：采購產品含外包產品、過程產品和最終產品。規(guī)那么控制底線：監(jiān)視和測量依據的原那么是什么？監(jiān)視和測量是否遵循了規(guī)定的流程和方法？監(jiān)視和測量的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關鍵點：顧客滿意信息規(guī)那么。檢查控制底線：有沒有進行跟蹤評估、問題反響？當我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？關鍵點：應重點按以下措施檢查過程監(jiān)視和測

31、量的結果、產品的監(jiān)視和測量結果不符合產品特性的處置、必須通過內部審核確定質量管理體系是否符合產品實現(xiàn)籌劃的安排，是否符合有關質量標準體系?？刂屏Υ胧?：過程中的質量測量、分析和改進 北京錫恩企業(yè)管理參謀公司責權控制底線：質量評審及隨后改進工作的責權清晰嗎？ 關鍵點：1)質量評審由總經理主持；2)企業(yè)管理部負責將質量評審做出的決定和提出的措施編制成實施方案，方案中必須明確責任部門和完成時間，經質量副總經理審定、總經理批準后以公司文件的形式發(fā)至各職能部門和單位；3)企業(yè)管理部負責組織對其實施情況進行監(jiān)督檢查。 證據控制底線：質量評審及隨后改進工作的責權清晰嗎？關鍵點：保持質量評審記錄，按記錄控制程

32、序予以控制；評審輸入及信息；評審輸出及內容規(guī)那么控制底線：質量評審會議制度有全面的規(guī)定嗎？質量評審過程有一個合理的流程嗎？關鍵點：質量評審每年進行一次，通常在一季度進行。質量評審過程必須嚴格按照標準的循環(huán)流程來執(zhí)行，真正做到質量循環(huán)。檢查控制底線：質量評審會后有相應的改進、糾正、預防措施嗎？質量評審形成的相關文件、記錄是否驗證、歸檔？關鍵點：1)改進、糾正 、預防措施的實施和驗證。質管部根據規(guī)定，對改進、糾正和預防措施的實施效果進行跟蹤驗證。2)如果評審結果引起文件更改，應執(zhí)行文件控制程序。3)管理評審產生的相關的質量記錄應由質管部按質量記錄的控制程序保管，包括管理評審方案、評審前各部門準備的

33、評審資料、審會議記錄及管理評審報告等?？刂屏Υ胧?：年度質量評審 北京錫恩企業(yè)管理參謀公司外控通過共享實現(xiàn)投資公司外部控制力體系 P4 供給控制力：你能沉著應對突如其來的供給鏈危機嗎？ 第一章 “正本清源三大步驟控制供給商一、管控黑洞：是什么叫廠商寢食難安？二、公司案例：供給商控制克萊斯勒如何節(jié)省21億美元？三、控制力措施：供給商管控全程對策一供給商選擇二供給商績效管理三)供給商開展淘汰P5 渠道控制力：你的渠道控制是否堅強有力？第一章 “通路制勝渠道商管控之道一、管控黑洞：當你面對這樣的渠道商，二、公司案例：兵敗渠道革命樂華的“生死存亡懸于一線！三、控制力措施：渠道設計標準程序及三大渠道模式

34、一渠道設計渠道模式及渠道商的選擇二基于三種主要渠道模式的管理控制P6 客戶控制力：你能持續(xù)不斷地贏得客戶滿意嗎？第一章 “賓至如歸客戶關系管理控制一、管控黑洞：為什么客戶代表一換人，采購量就急劇萎縮？二、公司案例： “關心客戶會戴爾是怎樣傾聽客戶聲音的？三、控制力措施：基于價值的客戶管理控制對策北京錫恩企業(yè)管理參謀公司供給鏈控制如何降低本錢：-你能沉著應對突如其來的供給鏈危機嗎？ 供給鏈控制彩電為什么持續(xù)贏利？北京錫恩企業(yè)管理參謀公司控制力措施1：對供給商的管控是一種投資一供給商選擇 二供給商績效管理三) 供給商開展淘汰 至少兩家供給商至少三家備選供給商讓別人把你的事當成自己的事做的最好的方法

35、就是建立在淘汰根底上的共享利益跟不上前進步伐的供給商要淘汰北京錫恩企業(yè)管理參謀公司控制力措施1：供給商選擇責權控制底線：供給商選擇應由誰負責？ 他們都負責什么？如何保證？關鍵點：必須按照事業(yè)總部集團政策制定供給商選擇和資格確認的程序，并經過批準。事業(yè)總部集團政策必須明確，選擇供給商過程涉及采購、工程設計和制造，質量保障，財務與銷售等方面。選擇供給商不得只由采購部門或采購人員負責。選擇和確認供給商資格的責任必須與付款和會計業(yè)務劃分。證據控制底線：供給商選擇的依據是什么？是否有完備的證明和記錄？選擇的證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？關鍵點：選擇和確認供給商資格過程中所使用的所有標準必須形

36、成文件并妥善保管。規(guī)那么控制底線：供給商選擇依據的原那么是什么？是否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關鍵點：必須按照事業(yè)總部集團的政策制定供給商名錄數(shù)據庫并經過批準。至少每年要對供給商名錄數(shù)據庫進行審查、更新并刪除不常用的供給商。供給商選擇過程和財務驗證一經完成，應將供給商補入供給商名錄數(shù)據庫。檢查控制底線：每次供給商選擇之后有沒有進行跟蹤評估、問題反響？我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？關鍵點：如果根據取得貨源政策決定使用獨家或單一供給渠道提供一種產品或商品，必須按照事業(yè)總部集團的政策編制書面文件，說明其原因，該文件需經批準并妥善保存。如果某供給渠道的中斷可能

37、對一項業(yè)務或公司產生重大的消極影響，必須制定業(yè)務中斷準備方案，以保證在緊急情況時有充足的材料供給。采購部資質證明，經歷選擇依據：目的，標準，三家比照表北京錫恩企業(yè)管理參謀公司控制力措施2：供給商績效管理責權控制底線：供給商績效管理應由誰負責？ 他們都負責什么？如何保證？關鍵點：供給商績效管理必須按照一定的流程進行證據控制底線：供給商績效管理的依據是什么？是否有完備的證明和記錄？選擇的證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？關鍵點：制定供給商考核的關鍵業(yè)績指標KPI時需要考慮的因素有：收集和分析供給商的固定本錢；現(xiàn)在或方案中供給商的信息系統(tǒng)能力。規(guī)那么控制底線：供給商評分依據的原那么是什么？是

38、否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關鍵點：供給商評分系統(tǒng)控制原那么；供給商的評分必須依照事先制定的程序。必須杜絕主觀隨意性的評分。檢查控制底線：每次供給商評估之后有沒有進行跟蹤評估、問題反響？我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？關鍵點：每月的評估&總結；每半年一次的評估&總結。生產部,分廠使用情況對照表供給商評分制每月的評估&總結；每半年一次的評估&總結北京錫恩企業(yè)管理參謀公司控制力措施3：供給商開展淘汰責權控制底線：供給商績效監(jiān)控由誰負責？ 他們都負責什么？如何保證？關鍵點：供給商的監(jiān)控應當由專門的供給商管理委員會負責。選擇供給商不得只由采購部門或采購人員負責。

39、供給商管理委員會應該擔負以下責任：處理訂單過程的錯誤、能履行訂單量的百分比、及時性(延遲交貨)、發(fā)票的錯誤、產品質量、價格(本錢)。證據控制底線：供給商監(jiān)控的依據是什么？是否有完備的證明和記錄？選擇的證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？關鍵點：供給商的監(jiān)控必須以公司事先制定的程序和方法為依據。供給商的監(jiān)控必須以對供給商考察的記錄為依據。供給商的監(jiān)控記錄必須由兩人以上的審查，盡可能減少人為的操縱。規(guī)那么控制底線：依據的原那么是什么？是否遵循了規(guī)定的流程和方法？流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？關鍵點：企業(yè)評估至少每年進行一次，評估內容須包括以下范圍的表現(xiàn)：新產品、開展成伙伴關系狀態(tài)的進展、在

40、沒有伙伴關系的狀態(tài)下有增長的交易范圍、交易量和額減少的范圍、要終止的供給商關系。檢查控制底線：每次供給商淘汰改進之后有沒有進行跟蹤評估、問題反響？我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？關鍵點：根據評估結果，對供給商提出改進目標和有針對性的改進工程；根據績效管理結果有針對性的按一定比例剔除不合格供給商，形成供給商系統(tǒng)的良性循環(huán)。采購部使用部門的評比結果備選供給商的評估結果對供給商淘汰制度根據評估結果對最后一家實行尾數(shù)淘汰制北京錫恩企業(yè)管理參謀公司P5 渠道控制力你的渠道控制是否堅強有力？ 兵敗渠道革命樂華的“生死存亡之賭為什么輸了？ 2002年4月，樂華集團董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經理召開“閉門會。吳認為，彩電業(yè)渠