09年績效管理手冊政策講解

1、政策講解 溫州云天樓實業(yè)有限公司2目錄序. 績效管理手冊的說明 1. 績效管理的指導原則 2. 酒店績效管理指南 3. 建立酒店績效考核體系 4. 成立公司與分店績效管理組織 5. 績效考核的實施 6. 分店總經(jīng)理考核的關鍵績效指標 7. 分店部門經(jīng)理的關鍵績效指標（略） 8. 獎金的計算依據(jù)附1:分店總經(jīng)理的績效考核表3序.績效管理手冊的說明4 此手冊部分內(nèi)容參考某高星酒店集團公司的績效管理手冊 績效管理包括：績效計劃的制訂，績效的輔導員培訓，績效的考核，績效 的面談，績效結(jié)果的運用以及績效的檢討等，績效管理的目的是提高整體 的管理水平；而績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)，目的是計算獎金。 建議采

2、用績效管理，而不僅僅是績效考核。1. 績效管理的指導原則51.1 目的 根據(jù)公司“實事年”的戰(zhàn)略目標，更好地把酒店績效管理與酒店的戰(zhàn)略和總體營運計劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動酒店各方面的積極性和責任感，形成科學合理、與薪酬掛鉤的績效考核機制，從而實現(xiàn)酒店的總體營運計劃。1.2 定義 績效管理是通過對酒店戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，將業(yè)績成效用于酒店日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)酒店戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。 1.3 目標 通過本手冊的使用，幫助公司所屬酒店實現(xiàn)其運營目標。 - 把酒店的經(jīng)營目

3、標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標準。 - 把酒店宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責。 - 用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化。 - 及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因。 - 對酒店的關鍵能力和不足之處提供分析依據(jù)。 - 為酒店的經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息。 - 鼓勵團隊合作精神。 - 為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具。 61.4 適用范圍 本手冊主要適用于酒店中高層管理人員，部門總監(jiān)/經(jīng)理級別以上管理人員。 員工考核由各酒店參照集團相關制度和本手冊自行制訂，暫不在此手冊范圍內(nèi)。 1.5 實施 本手冊自正式頒布之日起實施。 1.6 修改 本手冊由云天樓實業(yè)人

4、力資源部負責解釋并修改。 1.7 使用 本手冊由公司所屬各酒店人力資源部保管和使用。 1.8 保密政策 本手冊未經(jīng)云天樓實業(yè)人力資源部書面許可，其他任何個人及單位不得擅自傳閱、引用或復制。72.酒店績效管理指南82.1 基本原則 - 采用酒店總體戰(zhàn)略目標逐層分解，強化目標一致性； - 采用關鍵績效指標和基本目標值設定相結(jié)合； - 采用考核與指導、反饋相結(jié)合，加強雙向溝通、增強考核效果； - 堅持客觀、公正、公開、實事求是。 - 以財務、人事數(shù)據(jù)為主，定量和定性相結(jié)合。 - 以公司組織的分店評估與“實事”跟蹤為基準數(shù)據(jù)2.2 實施流程(績效管理循環(huán)) 績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它不是獨立的

5、，而應該與其他環(huán)節(jié)組成一個管理循環(huán)，才能充分發(fā) 揮其作用?？冃Ч芾硌h(huán)主要包括以下幾個部分： - 績效計劃的制訂。從上到下逐層分解酒店經(jīng)營目標，制訂個人績效考核指標，下發(fā)績效考核表； - 績效輔導與培訓。分解目標后，輔導下屬完成目標的 - 績效考核實施與執(zhí)行。 - 績效溝通。 - 績效考核結(jié)果的運用。 2.3 績效管理的流程和步驟 93.建立公司績效考核體系10 3.1 公司的績效考核體系114.成立公司與分店的績效管理組織12 4.1 總辦績效管理組織機構(gòu)4.2 分店績效管理組織機構(gòu)13 4.3 酒店績效管理小組 為能真正有效地抓好績效管理工作，發(fā)揮績效考核的作用。擬成立績效管理小組。公司績

6、效管理小組主要成員： - 由公司常務副總、行政副總、人力副總、財務副總、工程副總、物業(yè)副總及績效考評協(xié)調(diào)員（由總辦文員兼任）組成。 - 公司常務副總擔任組長。 - 公司人力副總負責具體的考核工作。 - 公司設置一名績效考評協(xié)調(diào)員（由總辦文員兼任）具體負責數(shù)據(jù)收集、日常行為記錄和績效考評檔案管理工作。 分店績效管理小組主要成員： - 由分店總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財務部經(jīng)理及績效考評主管（由培訓主管兼任）組成。 - 分店總經(jīng)理擔任組長。 - 人事部經(jīng)理負責具體的考核工作。 - 各分店在人力資源部設置一名績效考評主管（由培訓主管兼任）具體負責數(shù)據(jù)收集、日常行為記錄和績效考評檔案管理工作。 14績效

7、管理小組主要職能： - 負責組織召開考評會議； - 對整個公司、各分店的考評結(jié)果負責，并具有最終考評權(quán)。 - 負責平衡各分店總經(jīng)理與各部門經(jīng)理的績效分數(shù)； - 確定各績效等級的薪酬系數(shù)； - 對被考評人的行為及結(jié)果進行測定，并確認； - 負責考評工作的布置、實施、培訓和檢查指導。 4.4 績效管理月度例會指南總辦績效檢討會議： 1）總辦組織每月召集一次績效檢討會議（地點決定），公司常務副總為績效管理負責人。 2）會議參加人員：公司總辦各老總、酒店總經(jīng)理、公司績效考核協(xié)調(diào)員。 3）視會議內(nèi)容，不定期邀請董事會參加。會議由績效考核協(xié)調(diào)員記錄。會議紀要報董事會。分店績效檢討會議： 1）各分店組織每月

8、召集一次績效檢討會議（地點決定），分店總經(jīng)理為績效管理負責人。 2）會議參加人員：總經(jīng)理、人事部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理、績效考核主管。 3）視會議內(nèi)容，不定期邀請總辦各老總參加。會議由績效考核主管記錄。會議紀要報公司總辦。15總辦月度會議要討論的主要事項：1）匯總各分店總經(jīng)理的績效記錄。2）檢討績效業(yè)績。3）研究下月績效指標實現(xiàn)的可靠性。4）確認績效考核的結(jié)果。5）結(jié)果呈交董事會，同時人力資源部貯存?zhèn)浒浮７值暝露葧h要討論的主要事項：1）匯總各部門的績效記錄。2）檢討績效業(yè)績。3）研究下月績效指標實現(xiàn)的可靠性。4）確認績效考核的結(jié)果。5）如有爭議，提交總辦。6）結(jié)果呈交總辦，同時

9、人力資源部貯存?zhèn)浒浮?64.5 績效管理半年度/年度會議指南 總辦與各分店每半年度/年度召集一次績效檢討會議（地點由會議召集人決定）。 半年度/年度會議主要討論事項： 1）檢討年度績效表現(xiàn)。 2）確認年度績效達成結(jié)果。 3）下一年度的績效指標確定。 4）結(jié)果交公司人力資源部，同時酒店人力資源部備案貯存。 5）根據(jù)績效成績展開績效面談。 4.6 主要步驟175. 績效考核的實施185.1 建立考核目標 考核期初由考核者與被考核者進行溝通，制定雙方認可的考核目標。 要遵循的原則是： 1）部門總監(jiān)/經(jīng)理級的考核指標要盡可能突出戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作計劃的重點； 2）與分店總經(jīng)理考核指標保持基本一致，只需

10、要作相應的分解； 3）考核內(nèi)容范疇和權(quán)重根據(jù)各部門特性而有所不同； 4）可以量化，有明確的衡量標準，具有相當?shù)目陀^性，有時間限制。 5）參考考核量化表附后5.2 酒店經(jīng)營目標的分解流程 部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核指標是通過分解酒店經(jīng)營總目標而來。 目標分解和酒店績效考核表制訂是績效管理的基礎工作。 是上下級雙向溝通，并由上級領導進行確認的過程，以達到對酒店戰(zhàn)略目標進行逐層分解的目的。 195.3 確立關鍵績效指標（KPI） 對總經(jīng)理、部門總監(jiān)/經(jīng)理、樓面經(jīng)理的考核以關鍵績效指標來體現(xiàn)。 關鍵績效指標是用來衡量工作績效表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式，是對考核目標的具體描述。 關鍵績效

11、指標類別。 關鍵績效指標主要分為四類： 1）財務定量類指標 2）人事定量類指標 3）工程能耗定量類指標 4）客戶與管理類指標 5.4 績效考核指標對不同部門的不同意義 同樣的指標，對不同的部門總監(jiān)/經(jīng)理而言，其具體內(nèi)容、權(quán)重設置、涉及范疇都有可能是不同的： 具體內(nèi)容不同：如“成本控制”對人力資源部經(jīng)理而言，主要可以是指勞動力成本；對工程部經(jīng)理而言，主要可以是能耗成本或維修成本；對市場總監(jiān)而言，可以是指銷售費用成本。 權(quán)重不同：如對人力資源部經(jīng)理而言，其人事與管理考核指標部分可以作為最核心的考核部分；而對經(jīng)營性部門而言，財務績效、客戶/管理考核兩大部分指標應作為重要的部分。 范疇不同。如“員工滿

12、意度”指標，對人力資源總監(jiān)/經(jīng)理而言，是指酒店整體的員工滿意度；對餐飲總監(jiān)而言，是指餐飲部的員工滿意度，對銷售部經(jīng)理而言，指銷售部員工的滿意度。205.5 設立基本目標值 基本目標值是指剛好完成酒店對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門總監(jiān)/經(jīng)理 在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)(如要求員工滿意度達到80%)。 5.6 權(quán)重分配: 分配步驟為先確定四大類關鍵績效指標權(quán)重；再確定各類關鍵績效指標中具體指標的分值。 關鍵績效指標分值權(quán)重分配財務定量指標100分30%人事定量指標70分30%工程能耗定量指標30分客戶/管理定量指標100分40%權(quán)重分配的建議: 總經(jīng)理的關鍵績效指標

13、 權(quán)重分配21關鍵績效指標分值權(quán)重分配財務定量指標100分40%人事定量指標70分30%工程能耗定量指標30分客戶/管理定量指標100分30%營業(yè)部門關鍵績效指標 權(quán)重分配 關鍵績效指標分值權(quán)重分配財務定量指標100分20%人事定量指標70分40%工程能耗定量指標30分客戶/管理定量指標100分40%非營業(yè)部門關鍵績效指標 權(quán)重分配 225.6 制訂績效考核表格 當績效指標和權(quán)重確定后，即可制訂績效考核表（見附）。 考核表由酒店和考核方簽字后，由人力資源部績效考核主管備案。5.7 開展考評 - 人力資源部將績效合同/績效考核表分發(fā)至相應部門； - 每月考核者根據(jù)相關資料及被考核者考核期內(nèi)表現(xiàn)填

14、寫被考核者KPI 的實際完成情況，由人力資源部績效考 核主管匯總績效考核表，計算績效分數(shù)； - 考核者確定被考核者的績效結(jié)果，并由被考核者簽字確認，統(tǒng)一報備人力資源部； - 處理爭議，由績效管理小組裁定； - 資料存檔； - 績效管理工作領導小組確定績效結(jié)果的運用。 235.8 考核結(jié)果的應用 相關政策：績效考核結(jié)果要求上報公司總辦。 績效考核的結(jié)果將作為酒店在經(jīng)營管理決策中的重要參考依據(jù)。 其結(jié)果將運用于： 1）作為總辦和分店總經(jīng)理審批分店各部門總監(jiān)/經(jīng)理月度和年度獎金的參考依據(jù)； 2）作為分店聘任/公司總辦審批酒店總監(jiān)（經(jīng)理）職位晉升的重要參考依據(jù)； 3）作為評選年度部門經(jīng)理級管理人員優(yōu)秀

15、管理員的參考依據(jù)； 4）作為對酒店總監(jiān)（經(jīng)理）進行提高培訓的依據(jù)； 5）作為尋找經(jīng)營管理短板、實施管理改進的依據(jù)； 6）用于工資調(diào)整和用于獎金分配； 7）用于晉升調(diào)配和用于職位置換； 8）用于培訓教育； 9）用于個人發(fā)展計劃。 245.9 績效溝通與反饋 相關政策： 要求每周期績效考核分數(shù)得出后，考核者與被考核者要進行一次績效溝通。 總辦績效溝通：公司常務副總或人力副總 分店績效溝通：分店總經(jīng)理 溝通要點： - 溝通要安排在下一周期績效考核之前。 - 會談時間確定后，應提前告知被考核者。 - 溝通建議在封閉的會議室舉行，并準備茶水等，在融洽的氣氛的中進行。每次溝通不少于一個小時。 - 會談討論

16、被考核者在上考核期的工作中所存在的優(yōu)缺點，并針對發(fā)現(xiàn)的缺點設計改進方案，并規(guī)劃個 人下一考核期的初步發(fā)展計劃。 - 被考核者對考核結(jié)果進行確認。 5.10 績效指標的調(diào)整 - 由于受公司與所屬酒店業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可 抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，績效考核表可以在執(zhí)行過程中進行修改。 - 對績效考核表進行修改以前，原績效考核表仍然有效。 256. 分店總經(jīng)理考核的關鍵績效指標266.1 財務定量類指標 財務類績效指標是體現(xiàn)酒店價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標；可顯示出各分店和部門的戰(zhàn)略及其實施和 執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作

17、出貢獻；財務類指標為重點考核指標。 主要考核的指標： 1）營收指標：保證酒店月度、年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 2）GOP 指標：滿足酒店月度、年度盈利性要求。 3）人力成本率（人均勞動效率）：提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營效率。 4）應收帳款：保證合理的現(xiàn)金流量，防止財務危機。 5）餐飲的人均消費：基于在完成經(jīng)營目標的同時，還需要注意酒店的定位，保證酒店的人均消費 6）婚宴的人均消費：基于在完成經(jīng)營目標的同時，還需要注意酒店婚宴的定位與檔次。 7）客房的平均房價：基于在完成經(jīng)營目標的同時，還需要注意酒店客房的定位與檔次。276.2 人事定量類指標人事類指標是檢驗酒店員工管理方面是否體現(xiàn)公司價值理念的最直接的管理

18、指標; 酒店應在公司長遠規(guī)劃的目標指引下,體現(xiàn)公司的用人理念與文化. 主要考核的指標: 1）員工流失率：確保酒店的穩(wěn)定性，符合公司“留人”的人才戰(zhàn)略；2）關鍵員工流失率：關鍵員工包括管理人員、重要崗位等，是公司發(fā)展的核心力量；3）員工滿意度：公司每月抽樣十名，以評價良好平均數(shù)為值；4）培訓簽到率：每月的培訓簽到率指標，反映部門對培訓的重視程度；5）人均受訓時間：根據(jù)各部門的培訓課時統(tǒng)計，人均受訓時間需要達到四小時；6）員工技能抽查合格率：公司每月抽查10名員工進行技能考核；7）勞動安全保護：為員工的安全工作提高保障，以工傷數(shù)確定。工程能耗類指標： 工程能耗類指標是檢驗酒店在節(jié)約節(jié)能降耗與設施設備維護方面的工作成績。 1）能源（水電煤氣）比重：與預算值比較，確保酒店的GOP 2）設施設備的完整：設置一標準值，可以根據(jù)上年的月平均維修次數(shù)作為標準值，以標準值來比較，衡量酒 店對設施設備的維護程度。286.4 客戶/管理類指標 管理類指標作為考核的重點，體現(xiàn)董事會提出的09實事年的戰(zhàn)略目標，形成酒店上下做實事的氛圍，以完成工作為目標；客戶類指標