老板的八大財(cái)務(wù)難題與破解之道

1、老總的八大財(cái)務(wù)難題與破解之道實(shí) 戰(zhàn) 教 材“十六字方針”解決老總八大財(cái)務(wù)難題第1節(jié)：老總八大財(cái)務(wù)難題(1)第 一 章 老總八大財(cái)務(wù)難題一、財(cái)務(wù)決定企業(yè)的成敗隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立與經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，民營(yíng)企業(yè)迅速進(jìn)展壯大，已成為促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的重要力量。歷時(shí)兩年的第一次全國(guó)經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)共有198?2萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，與2001年第二次全國(guó)差不多單位普查同口徑數(shù)據(jù)比較，增長(zhǎng)49?7。能夠預(yù)見(jiàn)，隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)體系中地位的提升和相關(guān)制度、配套設(shè)施的完善，我國(guó)的民企將迎來(lái)新一輪進(jìn)展的高潮。然而，民企進(jìn)展中的另一個(gè)現(xiàn)象也同樣令人注目：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)壽命普遍較短，淘汰率驚人。

2、據(jù)調(diào)查顯示，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命約為7年，大企業(yè)平均壽命約為40年；而我國(guó)每年新注冊(cè)的民企有15萬(wàn)家，同時(shí)每年被淘汰出局的也有10萬(wàn)家，民企的平均壽命只有2?9年。在近十幾年里，民企經(jīng)歷了許多興奮人心的輝煌和令人心悸的崩盤(pán)，上演了一幕幕激情和悲情交錯(cuò)的活劇。細(xì)數(shù)這些往事，我們會(huì)發(fā)覺(jué)，財(cái)務(wù)隱患的積重難返是專(zhuān)門(mén)多民營(yíng)企業(yè)走向末路的主因，這種隱患猶如一把達(dá)摩克利斯之劍，時(shí)時(shí)懸在創(chuàng)業(yè)者的頭上。而一些對(duì)財(cái)務(wù)治理相對(duì)比較重視，善于利用財(cái)務(wù)這把“利劍”的公司，往往卻能生存下來(lái)并取得成功。1?1不明白財(cái)務(wù)的“標(biāo)王”鋃鐺入獄愛(ài)多VCD想必讀者都專(zhuān)門(mén)熟悉了，那個(gè)品牌在上個(gè)世紀(jì)末的最后幾年可謂風(fēng)光一時(shí)。1996年，

3、愛(ài)多公司花450萬(wàn)元請(qǐng)聞名影星成龍拍出“愛(ài)多VCD，好功夫！”的廣告片，又花8200萬(wàn)中標(biāo)中央電視臺(tái)晚間新聞聯(lián)播天氣預(yù)報(bào)后的一個(gè)5秒標(biāo)板廣告。廣告播出后效果明顯，企業(yè)銷(xiāo)售額迅速攀升。1996年該公司銷(xiāo)售額約為2億元，1997年就猛躥至16億元。1997年底，愛(ài)多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)一擲千金，成為中央電視臺(tái)1998年廣告“標(biāo)王”，愛(ài)多也借此成為中國(guó)家喻戶曉的電器品牌。然而好景不長(zhǎng)，現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張與資金緊張的矛盾開(kāi)始顯現(xiàn)，愛(ài)多開(kāi)始走下坡路。從1998年起，VCD市場(chǎng)開(kāi)始萎縮。在主營(yíng)業(yè)務(wù)萎縮的情況下，愛(ài)多公司著手實(shí)施多元化戰(zhàn)略，電話機(jī)項(xiàng)目正式上馬。1998年年中，胡志標(biāo)正式宣布進(jìn)入數(shù)碼電視、音響等

4、領(lǐng)域，愛(ài)多電器有限公司也更名為企業(yè)集團(tuán)。1999年，該公司存在的問(wèn)題日趨明顯。人們注意到，愛(ài)多在中央電視臺(tái)的5秒標(biāo)版廣告早在當(dāng)年2月份差不多停播。到3月1日，其15秒鐘的形象廣告也停播。2003年愛(ài)多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)以票據(jù)詐騙、挪用資金、虛報(bào)注冊(cè)資本金罪被判處有期徒刑20年，罰款65萬(wàn)（據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道后來(lái)改為判刑8年，罰款20萬(wàn)）。第2節(jié)：老總八大財(cái)務(wù)難題(2)盡管愛(ài)多公司巨大的廣告投入極大地增加了運(yùn)營(yíng)成本，但這不是其倒閉的決定性因素，它倒閉的緣故是專(zhuān)門(mén)復(fù)雜的，其中不得不提的一點(diǎn)確實(shí)是財(cái)務(wù)問(wèn)題。愛(ài)多公司的廣告攻勢(shì)獲得成功以后，其業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，而這與該公司資金緊張的狀況發(fā)生了矛盾。胡志標(biāo)為此想了

5、各種各樣的方法，比如講從銀行貸款，從其他公司借鈔票，更致命的是，該公司還拖欠三角債，如拖欠供應(yīng)商原材料費(fèi)，向代理商預(yù)收代理費(fèi)。如此一來(lái)，愛(ài)多的負(fù)債迅速上揚(yáng)。依照中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局的統(tǒng)計(jì)，1999年，愛(ài)多公司的所有資產(chǎn)加起來(lái)是2?2億，負(fù)債是4?15億，資產(chǎn)負(fù)債率是188，資不抵債達(dá)1?95億，也確實(shí)是該公司所有資產(chǎn)全部變現(xiàn)用來(lái)償債后，還拖欠債權(quán)人1?95億元。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)和銀行打過(guò)交道，在申請(qǐng)貸款時(shí)，銀行一般要求其資產(chǎn)負(fù)債率不超過(guò)70，高于70，銀行將拒絕發(fā)放貸款?？梢?jiàn)愛(ài)多公司的財(cái)務(wù)狀況實(shí)在不容樂(lè)觀。由于資金狀況緊張，導(dǎo)致其長(zhǎng)期拖欠供應(yīng)商、代理商資金。在供應(yīng)商、代理商不斷催款的情況下，胡志標(biāo)明知其

6、銀行賬戶資金不足，仍采取了開(kāi)空頭支票的方法。我們明白，一般支票的兌付期限差不多上10天，而愛(ài)多公司開(kāi)立的支票期限長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月。即使如此，由于資金緊張，空頭支票到期后仍然無(wú)法兌現(xiàn)。供應(yīng)商和代理商們?cè)僖沧蛔×?，因此將?ài)多公司及其總經(jīng)理胡志標(biāo)告上法庭，最終，愛(ài)多公司倒閉，胡志標(biāo)本人也以票據(jù)欺詐罪及另外兩項(xiàng)罪行被判入獄。什么緣故會(huì)發(fā)生胡志標(biāo)如此的情況？一方面，從社會(huì)背景看，中國(guó)民企遇到的困難之中，最嚴(yán)峻的融資問(wèn)題一直沒(méi)有解決銀行關(guān)于民營(yíng)企業(yè)的貸款操縱比較嚴(yán)格。在銀行看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)規(guī)模較小，信用度比較低，贏利前景也不樂(lè)觀，加上實(shí)際操作上的一些問(wèn)題，因此對(duì)民營(yíng)企業(yè)的貸款嚴(yán)格操縱。能夠講，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有

7、正常的融資渠道。這種不合理的金融治理體系嚴(yán)峻地制約了民營(yíng)企業(yè)的正常進(jìn)展。更重要的一方面，是胡志標(biāo)缺乏財(cái)務(wù)治理方面應(yīng)有的知識(shí)，致使公司的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)188，真是“無(wú)知者無(wú)畏”。據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，只有高中畢業(yè)文憑的胡志標(biāo)目前正在監(jiān)獄中自學(xué)財(cái)務(wù)大專(zhuān)，特不注重企業(yè)治理知識(shí)的學(xué)習(xí)。也許忽視財(cái)務(wù)的慘痛教訓(xùn)對(duì)他來(lái)講是太大了，商界奇才的不幸遭遇令人扼腕痛惜。1?2科利華巧借殼上市大賺資本利潤(rùn)提起科利華公司，大伙兒可能不太熟悉,但大伙兒可能對(duì)這件事還經(jīng)歷猶新：1998年，在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段中，經(jīng)常能夠看到如此一則廣告：聞名導(dǎo)演謝晉手持一本書(shū)，意味深長(zhǎng)地講：“讀了這本書(shū)，能改變小孩的一生?！边@本書(shū)確實(shí)是學(xué)習(xí)的革

8、命，是上海三聯(lián)書(shū)店引進(jìn)的一本外版圖書(shū)。當(dāng)時(shí)，科利華公司總裁宋朝弟偶然看到了這本書(shū)，就趕忙決定動(dòng)用大量資金對(duì)該書(shū)進(jìn)行全國(guó)性宣傳。因此上面的廣告也就應(yīng)運(yùn)而生。第3節(jié)：老總八大財(cái)務(wù)難題(3)科利華公司通過(guò)大手筆的運(yùn)作使學(xué)習(xí)的革命一書(shū)銷(xiāo)量達(dá)幾百萬(wàn)冊(cè)，制造了中國(guó)圖書(shū)市場(chǎng)前無(wú)古人的奇跡，該公司也因此獲利頗豐。就在科利華公司爆炒學(xué)習(xí)的革命的時(shí)候，有一家上市公司陷入了困境，這家公司確實(shí)是阿城鋼鐵公司，是黑龍江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，盡管專(zhuān)門(mén)早就上市了，但由于行業(yè)整體不景氣，經(jīng)營(yíng)差不多陷于停頓。1999年初，通過(guò)雙方洽談，科利華公司斥資1?34億人民幣，以2?08元/股的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)6420萬(wàn)股“阿城鋼鐵”，占這只股票流通

9、股總數(shù)的28%，成為其第一大股東。原來(lái)的第一大股東阿城鋼鐵集團(tuán)擁有“阿城鋼鐵”25%的股權(quán)，成為第二大股東。阿城鋼鐵公司反過(guò)來(lái)斥資1億元，購(gòu)買(mǎi)科利華公司的專(zhuān)利技術(shù)?？评A公司實(shí)際只花費(fèi)3400萬(wàn)就收購(gòu)了阿城鋼鐵公司。1999年4月19日，該股票價(jià)格上漲至17?17元/股，科利華公司所持股票增值9?68億元。1999年8月6日，該股票價(jià)格上漲至31?35元/股，科利華公司所持股票增值18?79億元。企業(yè)賺取利潤(rùn)有許多種方式，大部分企業(yè)賺取的是產(chǎn)品利潤(rùn)。企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期以后，要想做強(qiáng)做大，面臨著資金短缺的問(wèn)題，也面臨著改變贏利模式的問(wèn)題。上市是解決這些問(wèn)題的一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的方式，科利華公司就專(zhuān)門(mén)巧妙

10、地利用了這一方式。盡管科利華公司從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看不盡如人意，在借殼上市之后也出現(xiàn)了許多問(wèn)題，但我始終認(rèn)為，僅從借殼上市的那個(gè)過(guò)程來(lái)看，它依舊特不成功的。作為中關(guān)村的一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，科利華公司通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)的革命的炒作，把自己的知名度炒了起來(lái)。為了進(jìn)一步進(jìn)展，宋朝弟專(zhuān)門(mén)想上市以籌集大筆資金，但當(dāng)時(shí)國(guó)家對(duì)民營(yíng)企業(yè)上市操縱專(zhuān)門(mén)嚴(yán)，因此宋朝弟開(kāi)始查找借殼上市的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，阿城鋼鐵公司陷入重重困境。如此，一個(gè)困難重重，一個(gè)查找出路，雙方一拍即合，因此就有了案例中描述的那一幕。在本案例中，實(shí)際上發(fā)生了兩筆交易，科利華買(mǎi)阿城鋼鐵，阿城鋼鐵又買(mǎi)科利華，兩者相減，科利華公司實(shí)際上僅花了3400萬(wàn)就買(mǎi)到

11、了阿城鋼鐵如此一家上市公司。通過(guò)這次收購(gòu)，科利華公司成功地實(shí)現(xiàn)了上市的目的。相關(guān)于“阿城鋼鐵”原來(lái)的業(yè)務(wù)而言，科利華無(wú)疑是一種優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，原來(lái)是鋼鐵題材，現(xiàn)在是軟件題材了?！鞍⒊卿撹F”從一般企業(yè)變成高新技術(shù)企業(yè)，因而該股票受到市場(chǎng)的追捧。1999年8月6日，經(jīng)歷了連番暴漲后，該股票價(jià)格達(dá)到31?35元/股，科利華公司所持股票增值18?79億元。用財(cái)務(wù)語(yǔ)言講，科利華公司賺取的不是產(chǎn)品利潤(rùn)，是資本利潤(rùn)。這一案例給了我們專(zhuān)門(mén)大的信心和啟發(fā)：成功的財(cái)務(wù)治理能夠給企業(yè)帶來(lái)財(cái)寶增值。因此講，老總經(jīng)營(yíng)的思路一定要開(kāi)闊，假如僅僅盯著產(chǎn)品利潤(rùn)，專(zhuān)門(mén)難獲得像科利華公司如此大的資本利潤(rùn)。第4節(jié)：老總八大財(cái)務(wù)難題(4)

12、上面一反一正兩個(gè)案例，給了我們特不深刻的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。從愛(ài)多的案例中我們提出一個(gè)財(cái)務(wù)生存的概念。企業(yè)在設(shè)立以后，要解決的第一個(gè)問(wèn)題是生存問(wèn)題，而不是進(jìn)展問(wèn)題。企業(yè)如何生存，財(cái)務(wù)是一個(gè)決定性的因素。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)治理不到位，收支不能平衡，最后只有倒閉，因此財(cái)務(wù)生存決定著企業(yè)生存。企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理不善不差不多上因?yàn)樨?cái)務(wù)問(wèn)題，然而財(cái)務(wù)亂企業(yè)必定亂。本案例中，“標(biāo)王”胡志標(biāo)就因?yàn)樨?cái)務(wù)治理不善，不僅使企業(yè)倒閉，甚至把自己送進(jìn)監(jiān)牢?？评A的案例告訴我們，企業(yè)不但要賺取產(chǎn)品利潤(rùn)，還要會(huì)賺取資本利潤(rùn)。從財(cái)務(wù)角度講，好的財(cái)務(wù)治理不僅僅局限于內(nèi)部治理，更應(yīng)該通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)來(lái)給企業(yè)制造財(cái)務(wù)利潤(rùn)。在過(guò)去的財(cái)務(wù)治理中沒(méi)有財(cái)

13、務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念。事實(shí)上，財(cái)務(wù)部門(mén)的職能不僅是花鈔票，更重要的是產(chǎn)生效益。我們要以經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的思想經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)，使之成為企業(yè)利潤(rùn)的又一個(gè)源泉，這確實(shí)是財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念?？评A收購(gòu)阿城鋼鐵的過(guò)程，不僅是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，更是財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程。它沖破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)治理職能的局限，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念。既然有了財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念，財(cái)務(wù)利潤(rùn)理念的產(chǎn)生也就順理成章了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)也是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)利潤(rùn)。所謂財(cái)務(wù)利潤(rùn)，是通過(guò)財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)為企業(yè)直接和間接制造的利潤(rùn)。它意味著財(cái)務(wù)不只是花鈔票部門(mén)，也是贏利部門(mén)。財(cái)務(wù)的贏利模式能夠分為兩種：第一種是財(cái)務(wù)治理利潤(rùn)。企業(yè)不僅能賺取業(yè)務(wù)利潤(rùn)，同時(shí)還能通過(guò)治理制造利

14、潤(rùn)，如通過(guò)整體結(jié)構(gòu)的合理運(yùn)行給企業(yè)所帶來(lái)的潛在成本的降低等。在財(cái)務(wù)治理過(guò)程中，通過(guò)幸免白費(fèi)導(dǎo)致直接成本的降低，相應(yīng)地也就增加了利潤(rùn)，這部分利潤(rùn)即是財(cái)務(wù)治理利潤(rùn)。第二種是資本利潤(rùn)。資本利潤(rùn)是企業(yè)通過(guò)資產(chǎn)重組、并購(gòu)等資本運(yùn)作所形成的利潤(rùn)，上述的科利華借殼上市成功所形成的利潤(rùn)，即是資本利潤(rùn)。簡(jiǎn)言之，財(cái)務(wù)治理對(duì)企業(yè)的阻礙特不巨大，在某種程度上，能夠講財(cái)務(wù)治理決定企業(yè)的成敗。二、老總的八大財(cái)務(wù)治理難題大量事實(shí)表明，“愛(ài)多”的案例并不是孤立存在的，國(guó)內(nèi)許多民營(yíng)企業(yè)都存在專(zhuān)門(mén)嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)問(wèn)題，其中最為突出的確實(shí)是財(cái)務(wù)治理的混亂，具體表現(xiàn)有會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不到位，賬目不規(guī)范，違法偷漏稅現(xiàn)象嚴(yán)峻，投、融資決策盲目，內(nèi)

15、部財(cái)務(wù)操縱不力等等。究其根源，除環(huán)境因素外，老總對(duì)財(cái)務(wù)治理不了解、不重視、以錯(cuò)誤的思想指導(dǎo)財(cái)務(wù)治理是其要緊緣故。 在我看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)老總在財(cái)務(wù)上的問(wèn)題能夠歸結(jié)為以下八個(gè)方面：第5節(jié)：老總八大財(cái)務(wù)難題(5)第一，老總掙鈔票不管賬大伙兒對(duì)此問(wèn)題可能覺(jué)得不可思議：企業(yè)是贏利的機(jī)器，老總的職能是組織社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)資本增值，也確實(shí)是賺取利潤(rùn)。賺取利潤(rùn)就離不開(kāi)賬，老總?cè)绾慰赡懿还苜~呢？但事實(shí)上我們有的老總確實(shí)不管賬，自己財(cái)務(wù)賬上有多少鈔票都不明白，樂(lè)于當(dāng)甩手掌柜。也有許多民營(yíng)企業(yè)的老總癡迷于自己的經(jīng)驗(yàn)，錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)效益是靠業(yè)務(wù)做出來(lái)的，而不是由財(cái)務(wù)治理管出來(lái)的。因此他們往往用業(yè)務(wù)治理的思路和方法治理財(cái)務(wù)，

16、用自己心中那本賬來(lái)代替財(cái)務(wù)這本賬。第二，事后算賬有些老總整日忙于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，認(rèn)為自身要做的確實(shí)是對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、策劃、研發(fā)、銷(xiāo)售等進(jìn)行決策，關(guān)于財(cái)務(wù)治理往往是被推著往前走，不注重事前治理和過(guò)程操縱，完全無(wú)視財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。結(jié)果到了年終時(shí)才發(fā)覺(jué)，自己企業(yè)的財(cái)務(wù)賬目，工商年檢、稅務(wù)稽查都通只是。老總這時(shí)才著起急來(lái)，到處求爺爺告奶奶。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生確實(shí)是典型的事后算賬的結(jié)果。第三，賬內(nèi)算賬有專(zhuān)門(mén)多老總在財(cái)務(wù)上特不精明，許多財(cái)務(wù)人員科目也做得專(zhuān)門(mén)專(zhuān)業(yè)，然而他們算賬的前提有局限，確實(shí)是在進(jìn)行財(cái)務(wù)治理和稅務(wù)籌劃的時(shí)候往往適應(yīng)于賬內(nèi)算賬。比如，到了年終時(shí)，由于企業(yè)賬上利潤(rùn)比較高，應(yīng)

17、該交納所得稅，老總和財(cái)務(wù)人員的第一反應(yīng)常常是增加成本，因此在這種思路下他們到處找票增加成本。在我看來(lái)，這些老總和財(cái)務(wù)人員的思路差不多上賬內(nèi)算賬的思路。對(duì)企業(yè)來(lái)講，一方面賬內(nèi)避稅空間有限，賬內(nèi)避稅實(shí)際上是鉆稅法的空子，是小打小鬧；另一方面假如賬內(nèi)偷稅，后患無(wú)窮。因此，賬內(nèi)算賬專(zhuān)門(mén)難達(dá)到企業(yè)合理避稅的目的，解決不了老總真正的難題，搞不行還會(huì)把老總送進(jìn)監(jiān)獄。如此的例子在民營(yíng)企業(yè)中也是屢見(jiàn)不鮮的。第四，賬內(nèi)不規(guī)范專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人員一般都了解會(huì)計(jì)法、稅法等差不多的法律法規(guī)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，但老總往往沒(méi)有把法律的規(guī)范要求作為其財(cái)務(wù)的指導(dǎo)原則，毫無(wú)道理地要求會(huì)計(jì)人員按照自己的方法隨意做賬。久而久之，賬目不規(guī)范就成

18、了企業(yè)的一塊心病，總覺(jué)得賬拿不出手，不敢讓人看，不敢讓人查。但“丑媳婦早晚得見(jiàn)公婆”，政府的兩個(gè)職能部門(mén)在治理企業(yè)的賬目，一是稅務(wù)部門(mén)，一是工商部門(mén)。稅務(wù)部門(mén)每個(gè)月要求企業(yè)報(bào)一次稅，等于檢查一遍；工商部門(mén)每年一次年檢，也是一次檢查。企業(yè)不管賬內(nèi)規(guī)不規(guī)范，都必須面對(duì)這兩個(gè)部門(mén)。這是企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題。第五，內(nèi)外賬并行有一次講課的時(shí)候，一位老總聽(tīng)我講了“高手做賬只用一套”的理念后，站起來(lái)講：“一套賬全然不可行！假如只做一套賬，企業(yè)銷(xiāo)售中的回扣如何辦？白條如何辦？小金庫(kù)的鈔票往哪兒放？”下課以后，他又找到我講：“劉老師，我告訴你一招，一套賬不行，兩套賬不行，我做三套賬總行了吧？”那個(gè)事例反映了企業(yè)普

19、遍存在著兩套賬甚至多套賬并行的問(wèn)題，也充分反映出許多老總在財(cái)務(wù)治理指導(dǎo)思想上的混亂。第6節(jié)：老總八大財(cái)務(wù)難題(6)因此，內(nèi)外賬并行不僅在民營(yíng)企業(yè)，確實(shí)是在其他企業(yè)中也特不普遍，是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)治理中的普遍問(wèn)題。兩套賬不是企業(yè)的最佳選擇，是老總處理財(cái)務(wù)問(wèn)題時(shí)沒(méi)有方法的方法。第六，不看賬、不看報(bào)表、不明白財(cái)務(wù)分析有一個(gè)老總對(duì)我講：“我盡管不明白賬，可也不能讓會(huì)計(jì)小看俺，每個(gè)月我都讓會(huì)計(jì)按時(shí)將報(bào)表交給我，看不看再講。事實(shí)上我全然也不看，看也看不明白?！睂?zhuān)門(mén)多老總不明白如何看賬、看報(bào)表，也不明白如何解讀財(cái)務(wù)報(bào)表?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)治理差不多滲透到企業(yè)治理的各個(gè)方面，對(duì)企業(yè)的進(jìn)展起著至關(guān)重要的作用，特不是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)

20、進(jìn)展到一定時(shí)期以后，老總必須掌握一些差不多的財(cái)務(wù)知識(shí)，否則的話，財(cái)務(wù)出了問(wèn)題，老總可能還“蒙在鼓里”，渾然不覺(jué)，失去及時(shí)發(fā)覺(jué)并糾正財(cái)務(wù)問(wèn)題、化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的良機(jī)。第七，不明白如何樣治理財(cái)務(wù)人員由于財(cái)務(wù)人員是專(zhuān)業(yè)人士，而大多數(shù)老總不明白財(cái)務(wù)，這種差距決定了老總專(zhuān)門(mén)難駕馭財(cái)務(wù)人員。非專(zhuān)業(yè)的老總?cè)绾螛又卫韺?zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員，這是民營(yíng)企業(yè)面臨的一大難題。有些老總由于擁有對(duì)企業(yè)的所有權(quán)，往往錯(cuò)誤地認(rèn)為財(cái)務(wù)人員應(yīng)該絕對(duì)服從其意志。另外一個(gè)問(wèn)題是治理制度不到位，不能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上形成對(duì)財(cái)務(wù)人員的有效制約，通俗地講確實(shí)是管人管不到點(diǎn)上，從而導(dǎo)致在整個(gè)財(cái)務(wù)治理中對(duì)人員治理的失控。第八，可不能借用“外腦”企業(yè)進(jìn)展壯大以后

21、，內(nèi)部現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員的素養(yǎng)往往達(dá)不到企業(yè)進(jìn)展的要求。假如講在賺取業(yè)務(wù)利潤(rùn)的過(guò)程中，企業(yè)自有的財(cái)務(wù)人員還能應(yīng)付的話，那么在通過(guò)資本運(yùn)作、賺取資本利潤(rùn)的過(guò)程中，這些人就有些不知所措了。如何辦？要學(xué)會(huì)借用外腦，請(qǐng)財(cái)務(wù)治理專(zhuān)家來(lái)解決相應(yīng)的問(wèn)題。有專(zhuān)門(mén)多老總?cè)徊恢匾晫?zhuān)家的作用；有的老總盡管把外邊的專(zhuān)家請(qǐng)來(lái)了，但是不明白如何跟專(zhuān)家打交道，不明白如何借用專(zhuān)家的智慧把財(cái)務(wù)治理做得更好?？傊?，老總在財(cái)務(wù)治理上存在著嚴(yán)峻的問(wèn)題，這些問(wèn)題概括起來(lái)能夠歸納為：老總對(duì)財(cái)務(wù)治理重要性的認(rèn)識(shí)不夠，缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)治理的指導(dǎo)思想，缺乏差不多的財(cái)務(wù)治理知識(shí)，沒(méi)有選用先進(jìn)的財(cái)務(wù)治理方法，可不能選拔和使用財(cái)務(wù)治理人員等等。三、“十

22、六字方針”解決老總八大財(cái)務(wù)難題我們提出了民營(yíng)企業(yè)老總在財(cái)務(wù)治理中存在的八個(gè)問(wèn)題，那么如何解決這些問(wèn)題？在多年的實(shí)踐中，我們從老總的視角、企業(yè)的全局考慮財(cái)務(wù)問(wèn)題，把財(cái)務(wù)治理和企業(yè)治理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，制造性地提出解決老總財(cái)務(wù)治理難題的“十六字方針”“賬前消化、賬外運(yùn)籌、賬內(nèi)規(guī)范、一賬統(tǒng)領(lǐng)”。第7節(jié)：老總八大財(cái)務(wù)難題(7)所謂“賬前消化”，要緊是從時(shí)刻角度抓住做賬的最佳時(shí)機(jī)，解決傳統(tǒng)做賬中事后算賬的弊端。傳統(tǒng)做賬差不多上事后算賬，所有業(yè)務(wù)做完了以后才由會(huì)計(jì)算賬，業(yè)務(wù)決定了開(kāi)票，開(kāi)票的格局決定了賬目格局。為解決由此產(chǎn)生的問(wèn)題，必須進(jìn)行事前籌劃，把阻礙賬務(wù)處理的企業(yè)內(nèi)部因素提早消化汲取，為財(cái)務(wù)制造良好的

23、基礎(chǔ)和前提，這確實(shí)是我們所講的賬前消化。所謂“賬外運(yùn)籌”，要緊是從空間的角度查找企業(yè)做賬的賬外空間，解決企業(yè)賬內(nèi)算賬的問(wèn)題。在企業(yè)的財(cái)務(wù)處理過(guò)程中，就合理避稅的問(wèn)題而言，企業(yè)的賬內(nèi)空間特不有限。如何找到突破口呢？只有尋求賬外空間，通過(guò)賬外空間的查找和運(yùn)用，為企業(yè)營(yíng)造良好的外部納稅環(huán)境，這確實(shí)是我們所講的賬外運(yùn)籌。賬前消化和賬外運(yùn)籌以后的明智選擇，確實(shí)是賬內(nèi)規(guī)范。我認(rèn)為，賬內(nèi)規(guī)范對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)鐵律，是輕易不能動(dòng)的基石和原則。因?yàn)檫@套賬必須符合國(guó)家的有關(guān)規(guī)定，必須經(jīng)得起工商、稅務(wù)等各相關(guān)利益主體的監(jiān)督和檢查，與其被動(dòng)適應(yīng)，不如主動(dòng)規(guī)范。什么緣故要一賬統(tǒng)領(lǐng)呢？企業(yè)做兩套賬有巨大的危害和風(fēng)險(xiǎn)，因此早

24、在創(chuàng)業(yè)之初，我們就提出“高手做賬只用一套”的理念，明確要靠知識(shí)、靠頭腦、靠能力掙放心鈔票的進(jìn)展戰(zhàn)略。寧可生意不做，也不為客戶做兩套賬。這既是對(duì)我們自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。這也反過(guò)來(lái)促使我們找到了“賬前消化”和“賬外運(yùn)籌”的財(cái)務(wù)治理方法。然而做一套賬不可幸免地面臨著“白條”、“回扣”等問(wèn)題，我們通過(guò)轉(zhuǎn)化兩套賬的性質(zhì)，把兩套賬變?yōu)閮蓚€(gè)賬，形成兩個(gè)核算主體，在兩個(gè)核算主體的情況下辯證地實(shí)現(xiàn)了“高手做賬只用一套”。在財(cái)務(wù)治理“十六字方針”中，“一賬統(tǒng)領(lǐng)”是整個(gè)過(guò)程的理想結(jié)果，“賬內(nèi)規(guī)范”是差不多原則和要求，“賬外運(yùn)籌”是重要的手段和方法，“賬前消化”則是前提和基礎(chǔ)。下面分四章詳細(xì)介紹“十六字方針”的

25、具體內(nèi)容。第 二 章賬 前 消 化 一、事后算賬只有認(rèn)賬2?1年檢只是關(guān)，誰(shuí)之過(guò)？張老總于2000年1月份在上海注冊(cè)成立了一家商貿(mào)企業(yè)，注冊(cè)資本金500萬(wàn)人民幣，申請(qǐng)了一般納稅人資格，企業(yè)性質(zhì)是有限責(zé)任公司。公司成立之初，張老總聘請(qǐng)了一位畢業(yè)兩年的會(huì)計(jì)小李給他做賬。當(dāng)時(shí)張老總業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)忙，差不多沒(méi)時(shí)刻過(guò)問(wèn)財(cái)務(wù)事宜，業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)就讓出納開(kāi)具發(fā)票，然后把票據(jù)交給小李做賬。小李特不敬業(yè)，到月末經(jīng)常加班。然而到2000年12月31日查賬的時(shí)候，張老總發(fā)覺(jué)，公司利潤(rùn)表上的數(shù)據(jù)難道是：虧損300萬(wàn)，營(yíng)業(yè)收入120萬(wàn)，繳納的增值稅是5000元。第8節(jié)：賬前消化(1)2001年第一季度工商年檢時(shí)，小李交到工商部門(mén)

26、的賬目沒(méi)有通過(guò)年檢。隨后該公司在一般納稅人轉(zhuǎn)正審批中被取消了資格。張老總特不惱火，一怒之下就把小李解雇了，小李也覺(jué)得專(zhuān)門(mén)委屈。工商年檢有一個(gè)指標(biāo)要求，確實(shí)是企業(yè)虧損額度一般不能超過(guò)注冊(cè)資本金的20，而這家公司虧損多少呢？300萬(wàn)，它的注冊(cè)資本金是500萬(wàn)，虧損比率達(dá)60，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于20%，因此工商年檢沒(méi)有通過(guò)。什么緣故工商部門(mén)規(guī)定虧損額不能超過(guò)注冊(cè)資本金的20？這就要從有限責(zé)任公司的差不多含義講起。通俗地講，有限責(zé)任公司的出資人以注冊(cè)資本金為限承擔(dān)法律責(zé)任，假如注冊(cè)資本金是500萬(wàn)，當(dāng)該公司遇到法律糾紛，需要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的時(shí)候就以500萬(wàn)元為限。假設(shè)該公司欠債1000萬(wàn)元，而該公司老總個(gè)人擁有價(jià)

27、值1000萬(wàn)元的房產(chǎn)，那么他所需承擔(dān)的公司債務(wù)最多是500萬(wàn)元，而非1000萬(wàn)元，這確實(shí)是公司法中有限責(zé)任公司的差不多含義。有限責(zé)任公司以注冊(cè)資本金為限承擔(dān)責(zé)任，因此工商部門(mén)特不關(guān)注虧損額度與注冊(cè)資本金的比例。本案例中，500萬(wàn)注冊(cè)資本金的公司虧損了300萬(wàn)，企業(yè)可承擔(dān)債務(wù)的能力就變成200萬(wàn)了，如此問(wèn)題就專(zhuān)門(mén)嚴(yán)峻了，因此年檢沒(méi)有通過(guò)。一般納稅人轉(zhuǎn)正對(duì)商貿(mào)企業(yè)年?duì)I業(yè)額的要求是180萬(wàn)，對(duì)稅負(fù)的要求是達(dá)到營(yíng)業(yè)額的2%。該公司營(yíng)業(yè)額為120萬(wàn)，達(dá)不到180萬(wàn)的標(biāo)準(zhǔn)；繳納稅款5000元，增值稅稅負(fù)是0?41%，稅負(fù)沒(méi)有達(dá)到要求。營(yíng)業(yè)額不夠，稅負(fù)也不達(dá)標(biāo)，因此該公司一般納稅人轉(zhuǎn)正無(wú)法通過(guò)。沒(méi)有哪家企業(yè)

28、情愿看到自己通只是工商年檢，一般納稅人資格被取消。那么什么緣故有些企業(yè)依舊在那個(gè)問(wèn)題上栽了跟頭呢？我們來(lái)看看張老總沒(méi)有通過(guò)年檢的深層次緣故。第一，這是由該公司的實(shí)際情況決定的。因?yàn)槭切鲁闪⒌墓?，前期投入比較大，因此它的虧損額度比較大是正常的。假如是工業(yè)企業(yè)，從投產(chǎn)到贏利，沒(méi)有一兩年的時(shí)刻專(zhuān)門(mén)難辦到，因?yàn)槠髽I(yè)從投產(chǎn)到生產(chǎn)工藝的成熟、到人員配置合理化，這一整套磨合的過(guò)程需要專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)一段時(shí)刻。假如是商貿(mào)企業(yè)，周期短一些，但也需要幾個(gè)月，要緊是了解市場(chǎng)、熟悉渠道。實(shí)際情況決定了大多數(shù)公司成立初期的贏利狀況可不能太好。第二個(gè)緣故確實(shí)是財(cái)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)欠缺。小李是工作不到兩年的會(huì)計(jì)，工作經(jīng)驗(yàn)還不太豐富。他不熟

29、悉工商年檢各種指標(biāo)的要求，也不太熟悉稅法，張老總也沒(méi)有給他這種指導(dǎo)。一句話，張老總在決策過(guò)程中、小李在財(cái)務(wù)核算過(guò)程中都沒(méi)有考慮到工商、稅務(wù)的問(wèn)題。第三個(gè)緣故確實(shí)是傳統(tǒng)的事后算賬。第9節(jié)：賬前消化(2)張老總負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，小李負(fù)責(zé)做賬。張老總顧不上治理財(cái)務(wù)，他僅是在需要開(kāi)票的時(shí)候讓出納開(kāi)具發(fā)票，然后將票據(jù)交給會(huì)計(jì)做賬，小李處在整個(gè)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)鏈的終端，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)崗位的職能決定了小李只能是事后算賬。第四，從全然上講，企業(yè)的財(cái)務(wù)治理指導(dǎo)思想出了問(wèn)題。有些老總沒(méi)有事從來(lái)不算賬，他們的適應(yīng)是“臨時(shí)抱佛腳”，出了問(wèn)題才想起財(cái)務(wù)，有事才算賬，而不是事前算賬。事后算賬是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)體系最要緊的運(yùn)行特征，更反映出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)

30、治理指導(dǎo)思想的局限性。國(guó)家對(duì)企業(yè)的治理是通過(guò)工商和稅務(wù)兩個(gè)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。對(duì)企業(yè)來(lái)講，工商和稅務(wù)部門(mén)的治理要求是剛性的，企業(yè)一定要從被動(dòng)到主動(dòng)，詳細(xì)了解工商和稅務(wù)部門(mén)的具體要求，并以此為導(dǎo)向指導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。工商年檢關(guān)注什么？工商年檢，全稱(chēng)為“工商企業(yè)年度檢驗(yàn)”，是指工商行政治理機(jī)關(guān)依法按年度對(duì)企業(yè)進(jìn)行檢查，確認(rèn)企業(yè)接著經(jīng)營(yíng)資格的法定制度。工商年檢的內(nèi)容包括：企業(yè)登記事項(xiàng)執(zhí)行和變動(dòng)情況，股東或出資人的出資或提供合作條件的情況，企業(yè)對(duì)外投資情況，企業(yè)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)情況，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。從財(cái)務(wù)上看，除了上述虧損額度以外，工商部門(mén)還要緊關(guān)注如下兩點(diǎn)：第一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是注冊(cè)資本金。我國(guó)工商治理實(shí)行的是注冊(cè)

31、資本金到位制度，工商年檢在注冊(cè)資本金的問(wèn)題上，要緊檢查是否虛增。有些企業(yè)在注冊(cè)時(shí)由于資本金不夠，就請(qǐng)他人或者中介機(jī)構(gòu)代為墊資，這種情況是檢查的重點(diǎn)。第二個(gè)關(guān)注點(diǎn)是往來(lái)款項(xiàng)。其目的一是了解企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)狀況；二是往來(lái)款項(xiàng)中是不是有隱含收入，比如有些公司應(yīng)收賬款或預(yù)收款在賬上掛了好幾年，出于避稅的需要，不轉(zhuǎn)為收入，而這些款項(xiàng)里面實(shí)際上就有已實(shí)現(xiàn)的收入；三是從往來(lái)款項(xiàng)中有可能查出注冊(cè)資本金虛增問(wèn)題。以上是從財(cái)務(wù)角度看工商年檢問(wèn)題，從其他方面來(lái)看，我們國(guó)家工商治理一般都適用屬地治理原則，因此工商年檢還要檢查企業(yè)注冊(cè)地情況。我們從案例中小李的具體操作上分析一下傳統(tǒng)做賬法的弊端。小李的做賬過(guò)程包括三個(gè)環(huán)

32、節(jié)：第一個(gè)環(huán)節(jié)是老總或企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)與客戶或其他單位發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，也確實(shí)是進(jìn)行交易。第二是業(yè)務(wù)發(fā)生了以后要開(kāi)發(fā)票。發(fā)票誰(shuí)開(kāi)？一般情況下發(fā)票由出納治理、開(kāi)具。第三，出納開(kāi)完票以后，把票據(jù)交給會(huì)計(jì)做賬。由于會(huì)計(jì)僅在最后一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，因而他就難以改變既成的事實(shí)了，發(fā)生了什么業(yè)務(wù)，出納開(kāi)了什么票，那么會(huì)計(jì)就只能做什么賬。第10節(jié)：賬前消化(3)在這種情況下，業(yè)務(wù)的格局決定了開(kāi)票的格局，合同如何簽訂決定了如何開(kāi)票、開(kāi)多少票、什么時(shí)候開(kāi)票，開(kāi)票格局又決定了會(huì)計(jì)核算的格局，因?yàn)闀?huì)計(jì)做賬與律師打官司有些類(lèi)似，律師打官司憑的是證據(jù)，而會(huì)計(jì)做賬必須以票據(jù)講話。傳統(tǒng)做賬方法的最大弊端是事后算賬，它既不考慮稅務(wù)、工商

33、、信貸部門(mén)等外在因素的制約，也不考慮企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、組織框架等內(nèi)在的治理需要，這種事后算賬給企業(yè)賬務(wù)治理和核算工作造成了極大的苦惱。弊端一，事后算賬只有事后認(rèn)賬。例如，某企業(yè)2005年初為了吸引投資，請(qǐng)我們?yōu)槠湔?003年的賬目。我們組織專(zhuān)家審查了2003年的賬目，針對(duì)企業(yè)的情況提出一套解決方案，然而在操作中遇到了專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題，其中一點(diǎn)就專(zhuān)門(mén)令人頭痛企業(yè)2003年的票據(jù)不全。整理2003年的賬，需要反映2003年業(yè)務(wù)的所有票據(jù)，但實(shí)際情況是，時(shí)隔一年，票據(jù)差不多不完整。沒(méi)有票據(jù)就無(wú)法做賬，我們的好方案因?yàn)槠睋?jù)不全而不能實(shí)施，老總感到特不懊惱，但也只有認(rèn)賬。弊端二，事后算賬滿足不了企業(yè)的合理性需

34、要。有觀點(diǎn)認(rèn)為，會(huì)計(jì)核算的差不多要求是真實(shí)性，事后算賬應(yīng)該是真實(shí)、完整地記錄了公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，然而企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)需要是：在真實(shí)性的基礎(chǔ)上滿足合理性。事后算賬滿足不了企業(yè)合理性的需要，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的合理求是企業(yè)進(jìn)展的最內(nèi)在、最原始的動(dòng)力。弊端三，新舊賬目難以銜接。假如把企業(yè)差不多向稅務(wù)部門(mén)報(bào)出的賬目稱(chēng)為舊賬，整理以后的賬目稱(chēng)為新賬，新賬整理出來(lái)后一般與舊賬是不一致的，存在著一些差異，如何調(diào)整這些差異？?jī)H僅從賬目處理上講，應(yīng)該不存在問(wèn)題，然而企業(yè)向稅務(wù)部門(mén)報(bào)賬以后，稅務(wù)部門(mén)是留有記錄的，整理后的新賬必須要與稅務(wù)部門(mén)的記錄相銜接。這就不是簡(jiǎn)單的賬目調(diào)整問(wèn)題了，專(zhuān)門(mén)可能涉及多繳或者少繳稅款

35、的問(wèn)題。如此一來(lái)，新舊賬目的銜接就變得比較復(fù)雜和困難了。二、賬前消化四部曲（一）目標(biāo)操縱做賬法傳統(tǒng)的做賬方法的最大弊端是事后算賬，而事后算賬導(dǎo)致了企業(yè)一系列財(cái)務(wù)問(wèn)題的產(chǎn)生。那么，我們能不能由被動(dòng)到主動(dòng)、變事后算賬為事前算賬呢？我們?cè)诳偨Y(jié)和提煉長(zhǎng)期工作心得的基礎(chǔ)上，早在1999年就提出了目標(biāo)操縱做賬法。目標(biāo)操縱做賬法是指依照企業(yè)整體戰(zhàn)略確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，變事后被動(dòng)做賬為事前主動(dòng)消化，在遵循國(guó)家各項(xiàng)法律法規(guī)、不違背會(huì)計(jì)原則的基礎(chǔ)上，做到既真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，同時(shí)又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一種賬務(wù)處理方法第11節(jié)：賬前消化(4)目標(biāo)操縱做賬法與傳統(tǒng)做賬法的區(qū)不是，傳統(tǒng)做賬法的做賬過(guò)程是：業(yè)務(wù)開(kāi)票核算

36、，沒(méi)有賬前消化的過(guò)程，是事后算賬。目標(biāo)操縱做賬法的過(guò)程是：賬前消化合同操縱開(kāi)票治理財(cái)務(wù)核算，既有賬前消化，又有對(duì)業(yè)務(wù)的合同操縱，更有對(duì)財(cái)務(wù)票據(jù)的治理，最后才是財(cái)務(wù)核算，是對(duì)算賬的全過(guò)程的操縱。目標(biāo)操縱做賬法的要緊特點(diǎn)是事前算賬,關(guān)鍵點(diǎn)是賬前消化。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)講，財(cái)務(wù)治理是企業(yè)治理的子系統(tǒng)，而賬務(wù)處理又是財(cái)務(wù)治理的子系統(tǒng)。從賬務(wù)處理角度看，在企業(yè)治理大系統(tǒng)當(dāng)中，所有賬務(wù)處理之前的因素我們能夠把它稱(chēng)為賬前環(huán)境。事物差不多上普遍聯(lián)系的，正是賬前環(huán)境與賬務(wù)處理系統(tǒng)發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，阻礙甚至決定著賬務(wù)處理系統(tǒng)。賬務(wù)處理處于企業(yè)治理環(huán)節(jié)的最后一環(huán)，賬前環(huán)境中所有的問(wèn)題、矛盾最終都會(huì)歸結(jié)到賬務(wù)上，因此

37、企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)往往成為矛盾的焦點(diǎn)和中心。這些矛盾當(dāng)中，有些是財(cái)務(wù)部本身的問(wèn)題，有些則是企業(yè)其他矛盾轉(zhuǎn)化、積淀而成的。要解決這些矛盾，就不能就事論事，僅從財(cái)務(wù)部門(mén)找緣故，要變事后為事前查找矛盾形成的根源，在賬前環(huán)境中查找緣故，從財(cái)務(wù)問(wèn)題形成的過(guò)程中找緣故，將矛盾盡可能消化在賬前，為賬務(wù)處理制造良好的基礎(chǔ)和前提，因此必須事前算賬、賬前消化。（二）賬前消化四部曲賬前消化什么？在賬前環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的治理模式、企業(yè)的合同、企業(yè)的票據(jù)取得等因素是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)治理和核算產(chǎn)生直接阻礙的重要因素，因此，首先應(yīng)該消化的是企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)；第二是企業(yè)的治理模式，

38、它決定了財(cái)務(wù)的治理框架和核算框架；第三是企業(yè)合同的簽訂，合同的簽訂阻礙企業(yè)的財(cái)務(wù)處理；第四是票據(jù)的取得。那么賬前如何消化呢？從會(huì)計(jì)的思維角度來(lái)看，賬前消化是如此的一個(gè)過(guò)程。首先，財(cái)務(wù)部門(mén)要學(xué)會(huì)先行一步，要預(yù)先考慮企業(yè)的票據(jù)問(wèn)題，考慮前面的票據(jù)開(kāi)立和后面的做賬是否協(xié)調(diào)，兩者之間的關(guān)系能不能滿足企業(yè)的賬目需求。第二步，票據(jù)的來(lái)源在哪？票據(jù)是依照什么產(chǎn)生的？票據(jù)是依照企業(yè)合同產(chǎn)生的，合同決定了如何開(kāi)票、什么時(shí)候開(kāi)票、開(kāi)多大金額的票。企業(yè)跟客戶或者是供應(yīng)商之間的合同決定了票據(jù)開(kāi)立的內(nèi)容、節(jié)奏、方式和時(shí)刻。會(huì)計(jì)第一步考慮票據(jù)的時(shí)候，確實(shí)是要確定票據(jù)什么時(shí)候進(jìn)賬合適。由于票據(jù)是由合同決定的，因此財(cái)務(wù)部門(mén)要

39、介入到合同的簽訂當(dāng)中，從財(cái)務(wù)的角度，就合同的簽訂時(shí)刻給公司提意見(jiàn)。第12節(jié)：賬前消化(5)比如講，公司接了一單100萬(wàn)的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門(mén)就要考慮這100萬(wàn)什么時(shí)候進(jìn)賬比較合適。這確實(shí)是講，財(cái)務(wù)部門(mén)必須把考慮問(wèn)題的范圍從票據(jù)再往前走一步，要介入到合同的簽訂中，否則的話，合同簽完了，財(cái)務(wù)也就沒(méi)有方法消化了。第三步，公司簽訂這份合同與企業(yè)整體的治理目標(biāo)之間是什么關(guān)系？財(cái)務(wù)的治理如何更好地為企業(yè)治理提供依據(jù)？ 第四步，財(cái)務(wù)部如何配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略？如何形成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略？可見(jiàn)，財(cái)務(wù)部門(mén)考慮問(wèn)題的順序是票據(jù)合同治理框架企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為財(cái)務(wù)部門(mén)，要主動(dòng)去關(guān)心老總處理好財(cái)務(wù)與票據(jù)的取得、合同的簽訂、企業(yè)的治理模

40、式、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，按照賬前消化四部曲，事前逐一消化這四大因素的阻礙。盡管這不是財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)處理范疇，然而卻往往決定著財(cái)務(wù)工作的最終結(jié)果。然而在實(shí)際工作中，由于老總與會(huì)計(jì)人員所處的地位和思維角度不同，這就給賬前消化的順利實(shí)施制造了一定的困難。比如，從思維順序來(lái)看，老總和財(cái)務(wù)人員的思維過(guò)程往往是相反的，老總考慮問(wèn)題遵循的是從企業(yè)頂層戰(zhàn)略目標(biāo)到治理框架再到合同和票據(jù)的邏輯順序；從考慮的內(nèi)容來(lái)看，老總考慮更多的是業(yè)務(wù)問(wèn)題。為幸免這種矛盾的發(fā)生，老總們就要改變思路，不能只從業(yè)務(wù)著眼，還要在考慮上述四個(gè)問(wèn)題時(shí)兼顧財(cái)務(wù)的需要。在賬前消化過(guò)程中，老總應(yīng)依照內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)地調(diào)整策略，沒(méi)有適用于所有企業(yè)

41、的現(xiàn)成的解決方案。老總在賬前消化過(guò)程中有三個(gè)原則是必須遵循的：第一，合法是底線，賬前消化必須在合法的框架內(nèi)進(jìn)行，離開(kāi)了這一點(diǎn)，賬前消化就失去了意義。第二，要注意“80/20法則”的運(yùn)用，善于查找和解決要緊矛盾。第三，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”，善于綜合兼顧其他財(cái)務(wù)矛盾。三、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題的賬前消化（一）老總個(gè)人價(jià)值取向的消化由于民營(yíng)企業(yè)的專(zhuān)門(mén)性，老總個(gè)人價(jià)值取向?qū)ζ髽I(yè)的進(jìn)展往往有著決定性的阻礙。比如，有的老總滿足于當(dāng)個(gè)“土皇帝”，辦企業(yè)的要緊目的是想掙點(diǎn)鈔票，因此他專(zhuān)門(mén)可能只要求會(huì)計(jì)能夠讓企業(yè)的賬目在工商和稅務(wù)方面過(guò)得去就能夠了。而有的老總則想當(dāng)“總統(tǒng)”，希望企業(yè)上市，要把企業(yè)做大做強(qiáng)，因此他對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的

42、要求就必須在滿足國(guó)家規(guī)定的基礎(chǔ)之上，還必須符合上市公司的“游戲規(guī)則”，增加企業(yè)的透明度，等等。2?2什么緣故利潤(rùn)相同的公司個(gè)人可支配收入相差7萬(wàn)元？新蘭公司和費(fèi)蘭公司是在1999年初注冊(cè)成立的兩家公司，注冊(cè)資本金差不多上15萬(wàn)元。新蘭公司由李劍發(fā)起成立，是一家有限責(zé)任公司，而費(fèi)蘭公司則由李劍的弟弟李利發(fā)起成立，是一家個(gè)人獨(dú)資企業(yè)。當(dāng)年兩家公司都實(shí)現(xiàn)了60萬(wàn)元的稅前利潤(rùn)，但在年終結(jié)算的時(shí)候，李劍發(fā)覺(jué)，假如他想從公司里取出資金用于個(gè)人消費(fèi)，他還要額外繳納一筆稅款，而他的弟弟李利就不用了。最終，兩個(gè)人的可支配資金竟相差7萬(wàn)多元第13節(jié)：賬前消化(6)問(wèn)題出在哪里呢？按照稅法的規(guī)定，有限責(zé)任公司在有利

43、潤(rùn)的情況下要繳納企業(yè)所得稅（稅率有18、27和33三檔），在將稅后利潤(rùn)分配給企業(yè)投資人的時(shí)候，投資人還要依照分得的紅利繳納稅率為20的個(gè)人所得稅。個(gè)人獨(dú)資企業(yè)的出資人只繳納個(gè)人所得稅而不繳納企業(yè)所得稅（稅率為5檔超額累進(jìn)制），在將稅后利潤(rùn)分配給企業(yè)投資人的時(shí)候，不必再繳納個(gè)人所得稅。這確實(shí)是有限公司與個(gè)人獨(dú)資企業(yè)在法律責(zé)任上的差異。請(qǐng)看下表： 表2?1（單位：元）新蘭公司（有限公司）費(fèi)蘭公司（個(gè)人獨(dú)資）稅前利潤(rùn)600000600000繳納企業(yè)所得稅198000（6000033）0繳納個(gè)人所得稅0203250（計(jì)算過(guò)程略）稅后利潤(rùn)402000396750將企業(yè)的鈔票分配到個(gè)人手中繳納個(gè)人所得稅8

44、0400（40200020）0個(gè)人可支配資金321600396750由表2?1能夠看出，兩家公司的稅前利潤(rùn)差不多上60萬(wàn)元，新蘭公司繳納的企業(yè)所得稅為19?8萬(wàn)元，稅率為33%；費(fèi)蘭公司因?yàn)槭仟?dú)資企業(yè)，這項(xiàng)稅不用交。在個(gè)人所得稅上，新蘭公司不用交，然而費(fèi)蘭公司要交203250元。稅后利潤(rùn)，新蘭公司是40萬(wàn)元多點(diǎn)，費(fèi)蘭公司是不足40萬(wàn)，兩者相差不多。在將企業(yè)的利潤(rùn)分到個(gè)人手中的時(shí)候，新蘭公司股東分紅時(shí)還要交個(gè)人所得稅。假設(shè)40萬(wàn)利潤(rùn)都分配的話，個(gè)人所得稅稅率為20%，要繳納80400元。而費(fèi)蘭公司由因此個(gè)人獨(dú)資企業(yè)，在那個(gè)環(huán)節(jié)就不用再交稅了。如此下來(lái)，最后計(jì)算出的個(gè)人可支配資金，新蘭公司是321

45、600元，費(fèi)蘭公司是396750元，兩者相差75150元！這兩家公司是同時(shí)注冊(cè)的，利潤(rùn)額相同，然而最后的個(gè)人可支配資金卻相差7萬(wàn)多。什么緣故會(huì)產(chǎn)生這種情況呢？緣故確實(shí)是企業(yè)不同組織形式的選擇。選擇了有限責(zé)任公司，就要受到有限責(zé)任公司所得稅法的操縱。個(gè)人獨(dú)資企業(yè)是按照個(gè)人獨(dú)資企業(yè)所得稅體系來(lái)監(jiān)管的，可見(jiàn)由于不同的公司組織形式，導(dǎo)致企業(yè)所承擔(dān)的稅負(fù)是不一樣的。老總們?cè)谠O(shè)立企業(yè)的時(shí)候，一定要從自己的實(shí)際情況動(dòng)身，慎重選擇注冊(cè)的企業(yè)類(lèi)型。對(duì)有限責(zé)任公司來(lái)講，企業(yè)所得稅稅率是33（然而有兩檔優(yōu)惠稅率，一檔是27，一檔是18），個(gè)人獨(dú)資企業(yè)交一次個(gè)人所得稅就能夠了，有限責(zé)任公司股東在分紅時(shí)還要交一次個(gè)人所

46、得稅。假如只是希望賺取一定利潤(rùn)，并不想把企業(yè)做大做強(qiáng)，那么建議選擇個(gè)人獨(dú)資企業(yè)或合伙企業(yè)的形式；假如希望實(shí)現(xiàn)企業(yè)從弱到強(qiáng)、從小到大的進(jìn)展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇公司制組織形式。第14節(jié)：賬前消化(7)因此，在選擇公司形式時(shí)，也不能單單考慮稅的問(wèn)題，還要考慮到法律責(zé)任的問(wèn)題。有限責(zé)任公司以注冊(cè)資本金為限承擔(dān)法律責(zé)任，而個(gè)人獨(dú)資企業(yè)是承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任的。也確實(shí)是講，關(guān)于公司的負(fù)債，有限責(zé)任公司是以注冊(cè)資本金為限承擔(dān)責(zé)任，個(gè)人獨(dú)資企業(yè)假如公司的資本金不夠還債的話，就要?jiǎng)佑贸鲑Y人的個(gè)人資產(chǎn)。因此，創(chuàng)業(yè)者要從自身實(shí)際情況動(dòng)身，選擇一個(gè)最適合自己的企業(yè)組織形式。（二）企業(yè)進(jìn)展時(shí)期的消化從財(cái)務(wù)的角度看

47、，能夠把民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)展過(guò)程歸納為四個(gè)時(shí)期，同時(shí)，相應(yīng)地把民企老總劃分為四種類(lèi)型。民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期分不是原始積存時(shí)期、二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期、投資擴(kuò)張時(shí)期和資本運(yùn)營(yíng)時(shí)期。第一，原始積存時(shí)期。這是民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展的第一時(shí)期，老總要解決的核心問(wèn)題是企業(yè)生存問(wèn)題。老總操心的是如何擴(kuò)大業(yè)務(wù)，占據(jù)市場(chǎng)，一切圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)，重視市場(chǎng)份額或利潤(rùn)，那個(gè)時(shí)候的老總能夠稱(chēng)為業(yè)務(wù)型老總。通俗地講，老總在某種程度上確實(shí)是一個(gè)大業(yè)務(wù)員，帶領(lǐng)三五個(gè)人、七八條槍闖市場(chǎng)。在那個(gè)時(shí)期，企業(yè)貫徹的是以業(yè)務(wù)為中心的財(cái)務(wù)思維。按照馬斯洛人的需求理論，生存是人的第一需求，企業(yè)也是一樣。老總在第一時(shí)期把工作重點(diǎn)放在(經(jīng)營(yíng))業(yè)務(wù)上是無(wú)可厚非的，甚至是最

48、佳選擇。因?yàn)槔峡偸紫纫^(guò)生存關(guān)，只有生存問(wèn)題解決了，老總不再為能否保住自己的飯碗擔(dān)心了，才有可能沿著“金字塔”往上走，追求更高境地的成功。第二，二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期。企業(yè)在進(jìn)展到一定程度，完成了原始積存之后，就進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期。能完成原始積存的老總在進(jìn)展中是淘汰了一大批企業(yè)的，而二次創(chuàng)業(yè)又將有一大批企業(yè)被淘汰。在那個(gè)時(shí)期，隨著企業(yè)業(yè)績(jī)的不斷攀升，企業(yè)的成長(zhǎng)速度會(huì)更快。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，在原始積存時(shí)期粗放式經(jīng)營(yíng)所累積的問(wèn)題越來(lái)越多地顯現(xiàn)出來(lái)，要緊是由于治理滯后嚴(yán)峻地阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步進(jìn)展壯大，業(yè)務(wù)型老總差不多不適應(yīng)更加殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)了。因此在關(guān)注業(yè)務(wù)的同時(shí)，老總逐步騰出手來(lái)加強(qiáng)企業(yè)治理體

49、系尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)治理體系的建設(shè)，財(cái)務(wù)治理逐漸被老總們重視起來(lái)。因?yàn)槔峡倐兛吹搅耍?cái)務(wù)手段確實(shí)是企業(yè)治理的一個(gè)特不行的工具。那個(gè)時(shí)候的老總稱(chēng)為治理型的老總。然而，老總們往往由于缺乏財(cái)務(wù)最差不多的知識(shí)而不能專(zhuān)門(mén)好地運(yùn)用財(cái)務(wù)手段為企業(yè)治理服務(wù)。第三，投資擴(kuò)張時(shí)期。民企老總在進(jìn)行原始積存的時(shí)候，介入某個(gè)行業(yè)專(zhuān)門(mén)可能具有一定的偶然性，在通過(guò)原始積存和二次創(chuàng)業(yè)、積存了一定的資金和經(jīng)驗(yàn)后，將會(huì)有意識(shí)地選擇更為賺鈔票的行業(yè)，企業(yè)進(jìn)入投資擴(kuò)張時(shí)期。那個(gè)時(shí)期的老總我們稱(chēng)為投資型老總。由于對(duì)外投資的需要，企業(yè)財(cái)務(wù)治理的重心就會(huì)轉(zhuǎn)移到以籌集和使用資金為中心。在那個(gè)時(shí)期需要老總充分運(yùn)用財(cái)務(wù)治理手段，保證對(duì)外投資資金的安

50、全和贏利。第15節(jié)：賬前消化(8)第四，資本運(yùn)營(yíng)時(shí)期。這是企業(yè)的贏利模式從產(chǎn)品利潤(rùn)轉(zhuǎn)化到資本利潤(rùn)的時(shí)期，企業(yè)要做強(qiáng)做大一般都要經(jīng)歷那個(gè)時(shí)期?？v觀世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，幾乎專(zhuān)門(mén)少不是上市公司。那個(gè)時(shí)期的老總稱(chēng)為首領(lǐng)型老總?，F(xiàn)在老總所憑的不完全是治理上的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，更要緊的是總結(jié)出了一套適合自己企業(yè)的治理思想和治理哲學(xué)。這是企業(yè)家比較高級(jí)的時(shí)期，需要老總具備駕馭資本市場(chǎng)的財(cái)務(wù)治理能力。在企業(yè)進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期中，如何從業(yè)務(wù)型逐漸地向首領(lǐng)型轉(zhuǎn)變，包含了老總的三次自我超越，老總只有專(zhuān)門(mén)好地完成這三次自我超越，不斷提高自身的財(cái)務(wù)素養(yǎng)，才能夠使老總與企業(yè)之間達(dá)到人、企匹配。老總的第一次自我超越由“瘸腿”走路到兩條

51、腿并行，從業(yè)務(wù)型過(guò)渡到治理型。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)能夠比作企業(yè)的兩條腿，企業(yè)要闊步向前，就必須做到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略匹配。其中業(yè)務(wù)所要解決的是市場(chǎng)定位、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、盈利模式等方面的問(wèn)題，財(cái)務(wù)所要解決的是資金、成本、資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)操縱等方面的問(wèn)題。財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的重要戰(zhàn)略支持，缺乏穩(wěn)健財(cái)務(wù)的支持，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展情況來(lái)看，老總普遍存在重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)的現(xiàn)象。究其緣故，除我國(guó)多年來(lái)實(shí)行的是打算經(jīng)濟(jì)體制的專(zhuān)門(mén)歷史環(huán)境因素外，還有兩個(gè)緣故：第一，由于業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、利潤(rùn)來(lái)源、行業(yè)地位、品牌等發(fā)生直接的聯(lián)系。因此，理所因此受到老總高度的重視。第二，在

52、民營(yíng)企業(yè)中，大部分老總差不多上業(yè)務(wù)或技術(shù)出身，對(duì)業(yè)務(wù)比較熟悉。因此，日常決策和工作的著重點(diǎn)就自覺(jué)或不自覺(jué)地落在業(yè)務(wù)方面，致使企業(yè)財(cái)務(wù)治理工作被弱化，財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)的服務(wù)工具，不能主動(dòng)地參與企業(yè)決策、組織和操縱的全過(guò)程，結(jié)果常常導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)與財(cái)務(wù)治理互相脫節(jié)，直接阻礙了企業(yè)的健康成長(zhǎng)。從財(cái)務(wù)角度講，老總要有賺取治理利潤(rùn)的意識(shí)，由原來(lái)的僅僅賺取業(yè)務(wù)利潤(rùn)到既賺取業(yè)務(wù)利潤(rùn)又賺取治理利潤(rùn)。然而在現(xiàn)實(shí)中，專(zhuān)門(mén)多老總并沒(méi)有自覺(jué)地意識(shí)到那個(gè)轉(zhuǎn)變，依舊用業(yè)務(wù)型老總的思維處理二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)問(wèn)題，適應(yīng)于左兜掏右兜式的財(cái)務(wù)治理方法治理企業(yè)財(cái)務(wù)，某種意義上講是老總的自身素養(yǎng)跟不上企業(yè)的進(jìn)展，因此，產(chǎn)生了第一次人、

53、企不匹配。老總的第二次自我超越“借我一雙慧眼”，由治理型過(guò)渡到投資型。假如講企業(yè)在原始積存時(shí)期是偶然投資獵取利潤(rùn)，那么在企業(yè)到達(dá)了對(duì)外投資時(shí)期以后，確實(shí)是一個(gè)自主投資賺鈔票的過(guò)程。在成為投資型老總之前，老總所進(jìn)行的企業(yè)治理差不多屬于微觀治理。第16節(jié)：賬前消化(9)然而在從治理型向投資型過(guò)渡的過(guò)程中，其投資對(duì)象可能不僅局限于本行業(yè)，企業(yè)能夠跳出所在行業(yè)，從宏觀角度推斷和分析哪個(gè)行業(yè)更賺鈔票?！安荒馨阉械碾u蛋放在一個(gè)籃子里”，老總往往會(huì)考慮企業(yè)進(jìn)展多元化問(wèn)題，以化解投資風(fēng)險(xiǎn)。這要求老總不僅要明白企業(yè)治理，更要明白宏觀經(jīng)濟(jì)治理，企業(yè)老總的思維要跳出微觀上升到宏觀，只有如此，才能實(shí)施富有遠(yuǎn)見(jiàn)的投資

54、。投資時(shí)期盡管會(huì)形成又一個(gè)賺取利潤(rùn)的方式，但同時(shí)也是企業(yè)特不危險(xiǎn)的時(shí)期，有些老總在那個(gè)時(shí)期往往還用前兩個(gè)時(shí)期積存的治理經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理投資時(shí)期的財(cái)務(wù)問(wèn)題，無(wú)意識(shí)中就有可能給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前?！边@有可能產(chǎn)生第二次人、企不匹配。老總的第三次自我超越為企業(yè)鑄就靈魂，從投資型過(guò)渡到首領(lǐng)型。老總這時(shí)候所賺取的利潤(rùn)有產(chǎn)品利潤(rùn)和資本利潤(rùn)，所憑借的不僅僅是治理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，更要緊的是治理哲學(xué)和思想。大伙兒在電視上看到萬(wàn)科集團(tuán)的老總王石登上了喜瑪拉雅山，有的人就不理解：作為企業(yè)的老總，他不在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理，跑到喜瑪拉雅山干什么去？事實(shí)上，王石傳遞給外界的一個(gè)重要信息是，萬(wàn)科集團(tuán)的企業(yè)精神

55、確實(shí)是要攀登世界最高峰，他確實(shí)是靠著這種企業(yè)治理思想領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)攀登一個(gè)又一個(gè)高峰。那個(gè)時(shí)期的老總治理企業(yè)靠的不僅僅是制度、考勤打卡機(jī)，而是依靠思想來(lái)統(tǒng)一企業(yè)人員的行為，并逐漸形成自己的一套思想體系。企業(yè)不但生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，同時(shí)會(huì)產(chǎn)出精神產(chǎn)品。然而有的老總自身的治理水平仍然停留在依靠治理經(jīng)驗(yàn)和治理技術(shù)來(lái)維持企業(yè)的進(jìn)展，尤其在財(cái)務(wù)治理思想上，適應(yīng)于賺取產(chǎn)品利潤(rùn)，沒(méi)有駕馭資本利潤(rùn)的方法和能力，有可能產(chǎn)生第三次人、企不匹配?？傊?，老總要注意依照國(guó)家社會(huì)的進(jìn)展變化以及企業(yè)的不同進(jìn)展時(shí)期調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)，保持公司進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一和明晰，為財(cái)務(wù)工作提供良好的指導(dǎo)。（三）企業(yè)治理模式的消化什么緣故要消化企業(yè)治理模

56、式？要緊是因?yàn)槠髽I(yè)的進(jìn)展需求和治理模式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)治理體系和財(cái)務(wù)核算體系。假如企業(yè)是按照總、分機(jī)構(gòu)的模式設(shè)置的，那么就必須要設(shè)置與總、分機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)治理體系和財(cái)務(wù)核算體系。也確實(shí)是講，要依照企治理框架來(lái)設(shè)定財(cái)務(wù)體系。假如企業(yè)要實(shí)行部門(mén)核算，在財(cái)務(wù)上就要設(shè)置部門(mén)核算體系。我們的一位客戶去年就遇到過(guò)如此的問(wèn)題，這位老總希望對(duì)公司小車(chē)班的治理模式進(jìn)行改革。往常，司機(jī)連加油都要到他那兒批條子，搞得他煩不勝煩，他想改變治理模式，將小車(chē)班承包出去。依照上一年所有的差不多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：每輛車(chē)油費(fèi)多少、維修費(fèi)多少、保險(xiǎn)費(fèi)多少等來(lái)確定今年每輛車(chē)的費(fèi)用指標(biāo)。確定下來(lái)以后，公司只用指標(biāo)操縱就能夠了。這就形成一種企業(yè)的

57、部門(mén)治理模式。第17節(jié)：賬前消化(10)這種部門(mén)獨(dú)立核算的治理模式形成以后，這位老總擔(dān)心相應(yīng)的財(cái)務(wù)治理體系和核算體系能不能跟得上，比如，小車(chē)班費(fèi)用指標(biāo)定完以后，今年的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和指標(biāo)差多少？如何操縱？因此他請(qǐng)我們?cè)谠O(shè)置財(cái)務(wù)核算體系的時(shí)候關(guān)心他們?cè)O(shè)置部門(mén)核算體系。這就講明企業(yè)治理模式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)核算框架。假如企業(yè)實(shí)行的是項(xiàng)目治理制度，那么在財(cái)務(wù)上也應(yīng)該設(shè)置項(xiàng)目核算體系。假定某建筑企業(yè)今年同時(shí)開(kāi)工10個(gè)項(xiàng)目，作為企業(yè)的老總，他專(zhuān)門(mén)可能要重點(diǎn)考慮每一個(gè)項(xiàng)目是贏利了依舊虧損了，在整個(gè)財(cái)務(wù)核算治理過(guò)程中，就要設(shè)置項(xiàng)目核算，以及時(shí)反映相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。2?3跨地域的四家企業(yè)如何管？王老總擁有一家從事有色金屬

58、貿(mào)易的公司，注冊(cè)地在內(nèi)蒙古自治區(qū)，年?duì)I業(yè)額一個(gè)億左右。王老總有位朋友在陜西，是有色金屬材料研究方面的權(quán)威，為了與他合作，2000年王老總在陜西設(shè)立了一個(gè)研究所，雙方約定研究成果歸研究所所有。2004年6月，王老總找到我們?yōu)樗诒本┐碜?cè)一家從事咨詢(xún)服務(wù)的公司，要求有一般納稅人資格。原來(lái)，他在內(nèi)蒙古經(jīng)營(yíng)的企業(yè)年?duì)I業(yè)額達(dá)一億人民幣，規(guī)模太大了，預(yù)備用北京的企業(yè)分流一部分業(yè)務(wù)。同時(shí)，他預(yù)備用1000萬(wàn)左右的資金收購(gòu)位于揚(yáng)州的一家企業(yè)。該企業(yè)原來(lái)是他的一個(gè)大客戶，是國(guó)有企業(yè)，要改制，收購(gòu)這家企業(yè)有利于業(yè)務(wù)鏈的延伸。然而令他感到棘手的是，4家企業(yè)分不位于內(nèi)蒙古、陜西、北京和揚(yáng)州，地點(diǎn)過(guò)于分散，以后治理

59、起來(lái)有困難。假如講往常他治理位于內(nèi)蒙古的企業(yè)還算得心應(yīng)手的話，現(xiàn)在一下子進(jìn)展了這么多企業(yè)，治理上就有問(wèn)題了。盡管這些項(xiàng)目都專(zhuān)門(mén)好，然而王老總不敢放手去做，怕治理不行，搞得雞飛蛋打。王老總該如何辦呢？我們通過(guò)對(duì)企業(yè)的診斷發(fā)覺(jué)，該企業(yè)有對(duì)外擴(kuò)張需求，而且有專(zhuān)門(mén)好的條件和基礎(chǔ)，但地域上的分散給企業(yè)治理帶來(lái)困難，老總難下決心。企業(yè)進(jìn)展到了一定的規(guī)模以后，必定面臨著改變企業(yè)治理模式、尤其是改變企業(yè)財(cái)務(wù)治理模式的問(wèn)題，以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要，王老總面臨的確實(shí)是如此的問(wèn)題。作為企業(yè)的決策者，王老總可能差不多意識(shí)到那個(gè)變化，然而，由于財(cái)務(wù)治理知識(shí)和能力的欠缺使他一籌莫展。一、企業(yè)治理重心做地域調(diào)整，從內(nèi)蒙古自治

60、區(qū)轉(zhuǎn)移到北京，把北京作為總部。二、改變?cè)瓉?lái)的企業(yè)治理模式，建立虛擬的集團(tuán)公司框架，按照總、分機(jī)構(gòu)的治理方法治理分布在各地的企業(yè)。三、在財(cái)務(wù)上，由原來(lái)的分散治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)治理模式，使財(cái)務(wù)治理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。第18節(jié)：賬前消化(11)王老總同意了我們的建議以后，下決心實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，調(diào)整了企業(yè)治理模式和財(cái)務(wù)治理模式，順利地實(shí)現(xiàn)了新的跨越。針對(duì)集團(tuán)公司的治理問(wèn)題，一般來(lái)講差不多有兩種思路，一種是像上例中的王老總那樣采納虛擬集團(tuán)公司治理模式，其好處是既能做到集中治理，又分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；其缺點(diǎn)是，賬面上資金、資產(chǎn)分散反映，體現(xiàn)不出公司的整體實(shí)力，對(duì)招標(biāo)和吸引投資等業(yè)務(wù)不利。另外一種模式是真正