焦油精制產品項目人力資源管理手冊

1、泓域/焦油精制產品項目人力資源管理手冊焦油精制產品項目人力資源管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110727483 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110727483 h 2 HYPERLINK l _Toc110727484 二、 績效考評主體的分類和比較 PAGEREF _Toc110727484 h 4 HYPERLINK l _Toc110727485 三、 績效考評主體的確定 PAGEREF _Toc110727485 h 12 HYPERLINK l _Toc110727486 四、 績效考評方法的分類 PAGEREF _To

2、c110727486 h 13 HYPERLINK l _Toc110727487 五、 目的和要求 PAGEREF _Toc110727487 h 15 HYPERLINK l _Toc110727488 六、 用人單位內部勞動規(guī)則的特點 PAGEREF _Toc110727488 h 15 HYPERLINK l _Toc110727489 七、 用人單位內部勞動規(guī)則制定的程序 PAGEREF _Toc110727489 h 18 HYPERLINK l _Toc110727490 八、 職業(yè)安全衛(wèi)生防護設施、器具和個體用品管理臺賬的分類 PAGEREF _Toc110727490 h 2

3、1 HYPERLINK l _Toc110727491 九、 建立職業(yè)安全衛(wèi)生防護用品管理臺賬 PAGEREF _Toc110727491 h 21 HYPERLINK l _Toc110727492 十、 勞動爭議概述 PAGEREF _Toc110727492 h 21 HYPERLINK l _Toc110727493 十一、 企業(yè)勞動爭議調解委員會對勞動爭議的調解 PAGEREF _Toc110727493 h 25 HYPERLINK l _Toc110727494 十二、 薪酬管理制度 PAGEREF _Toc110727494 h 30 HYPERLINK l _Toc11072

4、7495 十三、 起草單項薪酬制度文本的程序 PAGEREF _Toc110727495 h 32 HYPERLINK l _Toc110727496 十四、 薪酬市場調查報告 PAGEREF _Toc110727496 h 33 HYPERLINK l _Toc110727497 十五、 薪酬市場調查的主要方法 PAGEREF _Toc110727497 h 35 HYPERLINK l _Toc110727498 十六、 崗位評價的主要步驟 PAGEREF _Toc110727498 h 37 HYPERLINK l _Toc110727499 十七、 崗位評價的概念 PAGEREF _T

5、oc110727499 h 38 HYPERLINK l _Toc110727500 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110727500 h 39 HYPERLINK l _Toc110727501 十九、 項目經濟效益評價 PAGEREF _Toc110727501 h 46 HYPERLINK l _Toc110727502 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110727502 h 46 HYPERLINK l _Toc110727503 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110727503 h 48 HYPERLINK l _Toc11

6、0727504 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110727504 h 49 HYPERLINK l _Toc110727505 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110727505 h 52 HYPERLINK l _Toc110727506 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110727506 h 54 HYPERLINK l _Toc110727507 二十、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc110727507 h 55 HYPERLINK l _Toc110727508 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110727508 h 55公司

7、基本情況（一）公司簡介面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。當前，國內外經濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經濟發(fā)展進入新常態(tài)，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力

8、從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。（二）核心人員介

9、紹1、侯xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、高xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、曹xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、姜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷

10、，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。5、孫xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席?？冃Э荚u主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義?？冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級

11、和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據企業(yè)績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據所選擇的考評主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1）上級考評。在大多

12、數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用?？傊?，直接上級在

13、觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據著最有利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間

14、在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿?，促使考評對象更好地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經過系統(tǒng)研究，他特別對同級考評結果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級之間會產生某種利益上的沖突，從而

15、影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度，人們經常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結合起來使用）。自我考評的理論基礎是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們

16、機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評，并采取必要的措施進行改進。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入

17、低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們

18、的優(yōu)缺點，幫助上級進行更有建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報復，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。

19、如果企業(yè)想把下級考評導入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團體不適合采用下屬考評的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時，人

20、們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常想當然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結果要進行合理分析和應用?？傊?，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現(xiàn)組織的績效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理

21、狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調查已經成為許多企業(yè)的日常工作。（5）客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導考評對象的行為。例如，在服務行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素，這類組織通過

22、將客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工更好地為客戶提供服務?？冃Ь哂卸嗑S性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優(yōu)點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲

23、得上級的認同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源，他們能夠對管理者在其實現(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應當考慮這種相互作用和依存關系，以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息，以便使他們成為

24、更好的團隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應商等利益相關群體。客戶是使用組織產品和服務即輸出物的人，一個組織只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業(yè)生產提供原材料，至少對與供應商打交道的員工來說，供應商也能夠提供有價值的績效反饋信息?？冃Э荚u主體的確定在設計績效考評體系時，選擇正確的考評主體、確?？荚u主體與考評內容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確定績

25、效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效考評的準確性和公正性產生不良的影響。2、績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效考評主體不但應該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現(xiàn)一定職責任務目的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現(xiàn)一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的考評主體，因為員工的直接上級應該對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能。在這種情況下

26、，直接上級可以通過績效考評者的身份更好地了解、監(jiān)督并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標?？冃Э荚u方法的分類在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。（一）品質主導型1、品質主導型的績效考評采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人。2、由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、

27、可靠、主動、創(chuàng)造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質主導型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質，如領導能力、人際溝通能力、組織協(xié)調能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。（二）行為主導型行為主導型的績效考評采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導型的考評重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商

28、業(yè)大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要重點考評其日常行為表現(xiàn)。（三）結果主導型結果主導型的績效考評采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。由于結果主導型的考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻即工作業(yè)績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。例如，著名管理學家德魯克設計的目標管理法就是屬于結果主導型的考評方法。結果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對

29、事務性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說，結果主導型的績效考評，首先是為員工設定一個衡量工作成果的標準，然后將員工的工作結果與標準對照。工作標準是計量檢驗工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩個方面的指標。目的和要求設計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件，幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進行評價。采用這種績效分析方法，目的是通過“一對一”的績效面談，幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認識，并提出改善自己績效的措施和辦法。用人單位內部勞動規(guī)則的特點用人單位內部勞動規(guī)則是企業(yè)勞動關系調節(jié)的重要形式。在現(xiàn)代社會，勞動關系主體受到的規(guī)范約束主要有

30、兩種：一是以主體雙方同意為條件的合同規(guī)范；二是并不以主體是否同意為條件，而是主體必須遵循的、具有強制性的法律規(guī)范。因此，關于用人單位內部勞動規(guī)則的性質問題，應當從合同規(guī)范和法律規(guī)范的兩個視角去理解。用人單位內部勞動規(guī)則具有合同規(guī)范和法律規(guī)范兼有的屬性。從合同規(guī)范的視角理解，用人單位內部勞動規(guī)則首先由用人單位單方面制定或變更，經過勞動者或勞動者團體（工會或職工代表）同意后才成為勞動者與用人單位之間的勞動合同、集體合同內容的一部分，進而具有約束力。規(guī)章制度可以是勞動合同、集體合同的組成部分，其之所以具有約束力，是因為其經過勞動者或其團體的同意成為勞動合同、集體合同的內容。對于不同意用人單位規(guī)章制度

31、內容的勞動者來說，勞動關系通常不能建立。在訂立勞動合同時，勞動者對規(guī)章制度的同意，事實上多數(shù)表現(xiàn)為默示同意或概括性同意，正是在此基礎之上，用人單位的規(guī)章制度才可以作為勞動合同的附件，規(guī)章制度對所有勞動者都具有約束力。在協(xié)商訂立集體合同或平等協(xié)商直接關系到勞動條件的內部勞動規(guī)則制定時，更是以協(xié)商雙方達成一致為成立的條件。從法律規(guī)范的視角理解，用人單位內部勞動規(guī)則在工作場所事實上發(fā)揮著行為規(guī)范的作用。從法理的角度觀察，用人單位內部勞動規(guī)則本身并不是法律規(guī)范，而是法律法規(guī)的延伸和具體化，它的強制力和約束力的基礎是法律的授予。用人單位內部勞動規(guī)則只是由于得到了勞動法的保護而被賦予了法律效力，因而應該在

32、法律授權的范圍內承認其法律規(guī)范性。用人單位內部勞動規(guī)則作為一種規(guī)范，具有對勞動關系運行實施規(guī)制的效力。根據最高人民法院關于審理勞動爭議案件若干問題的解釋第十九條的規(guī)定，用人單位根據勞動法第四條之規(guī)定，通過民主程序制定的規(guī)章制度，不違反國家法律、行政法規(guī)及政策規(guī)定，并已向勞動者公示的，可以作為人民法院審理勞動爭議案件的依據。用人單位內部勞動規(guī)則是企業(yè)規(guī)章制度的組成部分，具有以下特點。1、制定主體的特定性。用人單位內部勞動規(guī)則以用人單位為制定主體以用人單位公開、正式的行政文件為表現(xiàn)形式，只在本單位范圍內適用。2、企業(yè)和勞動者共同的行為規(guī)范。用人單位內部勞動規(guī)則是規(guī)范在勞動過程中的企業(yè)和勞動者之間以

33、及勞動者相互之間的關系。用人單位內部勞動規(guī)則所調整的行為是作為勞動過程組成部分的用工行為和勞動行為，既約束全體勞動者，又約束企業(yè)行政各職能部門和企業(yè)的各組成部分3、企業(yè)經營權與職工民主管理權相結合的產物。用人單位內部勞動則的制定和實施是企業(yè)以規(guī)范化、制度化的方法協(xié)調勞動關系，對勞動過程進行組織和管理的行為，是企業(yè)以經營權為基礎決定的行使用工權的形式和手段。制定用人單位內部勞動規(guī)則必須保證企業(yè)職工的參與。企業(yè)職工既有權參與相關制度的制定，又有權對制度的實施進行監(jiān)督。用人單位內部勞動規(guī)則制定的程序制定用人單位內部勞動規(guī)則必須遵循以下法定程序。1、制定主體合法，即內部勞動規(guī)則制定主體必須具備制定內部

34、勞動規(guī)則的法律資格。內部勞動規(guī)則只能由單位行政制定，而單位行政是一個由多層次、多部門管理機構所組成的管理系統(tǒng)，并非其中任何一個管理機構都有權制定內部勞動規(guī)則。有權制定內部勞動規(guī)則的，應當是單位行政系統(tǒng)中處于決策層次、對用人單位的各個組成部分和全體職工有權實行全面和統(tǒng)一管理的機構。這樣才能保證所制定的內部勞動規(guī)則在本單位范圍內具有統(tǒng)一性和權威性。至于單位行政系統(tǒng)中的其他管理機構，雖然可參與內部勞動規(guī)則的制定，但無權以用人單位名義制定內部勞動規(guī)則。這種主體資格應當依據公司法或用人單位的章程來確定。只有依據公司法或用人單位的章程有權制定內部勞動規(guī)則的管理機構，才具有內部勞動規(guī)則制定主體的資格。2、內

35、容合法，即內部勞動規(guī)則的內容不得違反法律、法規(guī)的規(guī)定。內部勞動規(guī)則的內容與集體合同有相互重疊的部分應使之保持協(xié)調而不能相互沖突。內部勞動規(guī)則與集體合同在內容上雖然有交叉，但各有側重。前者側重于規(guī)定在勞動過程的組織、管理中勞動者和單位行政雙方的職責，即勞動行為規(guī)則和用工行為規(guī)則；后者則側重于規(guī)定本單位范圍內的最低勞動標準。單位行政在其勞動管理中應當履行集體合同所約定的義務，而制定和實施內部勞動規(guī)則是單位行政進行勞動管理的一種方式，所以內部勞動規(guī)則的內容應當符合集體合同的規(guī)定，即內部勞動規(guī)則所規(guī)定的勞動者利益不得低于集體合同所規(guī)定的標準。3、職工參與。用人單位內部勞動規(guī)則的制定雖然是企業(yè)生產經營管

36、理權的表現(xiàn)，是單方的法律行為，但只有在吸收和體現(xiàn)勞動者一方的意志，或者得到勞動者認同的情況下，才能確保其實施。而且，用人單位內部勞動規(guī)則是調整勞動行為和用工行為的標準，直接涉及勞動者的利益。我國立法規(guī)定，勞動者通過職工大會、職工代表大會或其他形式，參與民主管理。因此，制定用人單位內部勞動規(guī)則，用人單位有義務保證職工參與，聽取、征求工會和職工意見。4、正式公布。用人單位內部勞動規(guī)則以全體職工和企業(yè)行政各個部門或組成部分為約束對象，應當為全體職工和企業(yè)各個部門所了解，因此，應當以合法有效的形式公布。其公布形式通常為由企業(yè)法定代表人簽署和加蓋公章的正式文件的形式公布。1997年11月25日發(fā)布的勞動

37、部關于對新開辦用人單位實行勞動規(guī)章制度備案制度的通知指出，自1998年1月1日起，對新開辦用人單位實行勞動規(guī)章制度備案制度。對新開辦用人單位實行備案制度是勞動行政部門進一步加強勞動監(jiān)察工作，促進用人單位提高勞動管理水平的一項重要措施。通過對新開辦單位實行備案制度，能夠及時發(fā)現(xiàn)和解決新開辦用人單位在制定內部勞動規(guī)則過程中存在的問題，預防勞動違法行為的發(fā)生，更好地維護勞動者的合法權益。各級勞動行政部門對新開辦用人單位內部勞動規(guī)則備案審查的內容主要包括內部勞動規(guī)則內容是否符合法律法規(guī)規(guī)定、制定內部勞動規(guī)則的程序是否符合有關規(guī)定。要求用人單位對其內部勞動規(guī)則進行備案是勞動部門依法行使行政管理職能、依法

38、對用人單位規(guī)章制度進行合法性審查的一種行政監(jiān)督管理措施。鑒于勞動行政管理機關規(guī)定了用人單位制定的內部勞動規(guī)則應當送交勞動行政部門備案的制度，并將該制度的實施情況作為對企業(yè)勞動年檢的內容之一，因此，如果企業(yè)當?shù)氐膭趧有姓块T對企業(yè)內部勞動規(guī)則提供備案，建議企業(yè)在內部勞動規(guī)則制定后及時送交勞動行政部門備案。但內部勞動規(guī)則備案與否并不影響企業(yè)內部勞動規(guī)則的效力，只要該內部勞動規(guī)則具備前面的三個要件，是否送交勞動行政部門審查備案并不影響規(guī)章的效力。職業(yè)安全衛(wèi)生防護設施、器具和個體用品管理臺賬的分類職業(yè)安全衛(wèi)生防護用品管理臺賬，按照具體內容可以分為以下五類。1、職業(yè)安全衛(wèi)生防護設施和職業(yè)安全衛(wèi)生防護器具

39、管理臺賬。2、一般防護用品發(fā)放臺賬，包括工作服、工作帽、工作靴、防暑降溫用品等的發(fā)放記錄。3、特殊防護用品發(fā)放臺賬，包括防塵、防毒、耐酸堿、耐油、絕緣、防水、防高溫、防噪聲、防沖擊、真空作業(yè)用品等的發(fā)放記錄。4、防護用品購置臺賬。5、防護用品修理、檢驗、檢測臺賬。建立職業(yè)安全衛(wèi)生防護用品管理臺賬建立職業(yè)安全衛(wèi)生防護用品管理臺賬是企業(yè)職業(yè)安全衛(wèi)生管理制度的要求。因此，應根據企業(yè)職業(yè)安全衛(wèi)生要求建立以下臺賬，并且按照臺賬表冊管理制度的具體要求，適時登記并定期進行審核。勞動爭議概述（一）勞動爭議的概念勞動爭議也稱勞動糾紛，是指勞動關系雙方當事人之間因勞動權利和勞動義務的認定與實現(xiàn)所發(fā)生的糾紛。勞動爭

40、議實質上是勞動關系當事人之間利益矛盾、利益沖突的表現(xiàn)。勞動爭議與其他社會關系糾紛相比，具有以下特征。1、勞動爭議的當事人是特定的。勞動爭議的當事人就是勞動關系的當事人，即一方為企業(yè)，另一方為勞動者或其團體，并且只有存在勞動關系的企業(yè)和勞動者或其團體才有可能成為勞動爭議的當事人；而其他糾紛的當事人則不具有這個特點。2、勞動爭議的內容是特定的。勞動爭議的標的是勞動權利和勞動義務。勞動權利和勞動義務是依據勞動法律、法規(guī)以及勞動合同、集體合同等確定的，因此，勞動爭議在一定意義上說是因實施勞動法而產生的爭議，如就業(yè)、工資、工時、勞動條件、保險福利、培訓、獎懲等各個方面，內容相當廣泛。凡是以勞動權利義務之

41、外的權利義務為標的的爭議都不屬于勞動爭議。3、勞動爭議有特定的表現(xiàn)形式。一般的社會關系糾紛表現(xiàn)為爭議主體之間的利益沖突，其影響范圍通常局限在爭議主體之間，而重大的集體勞動爭議、團體勞動爭議除可表現(xiàn)為一般勞動關系糾紛的形式，有時還會以消極怠工、罷工、示威、請愿等形式出現(xiàn)，涉及面廣，影響范圍大，甚至超越事發(fā)地區(qū)，有的甚或造成國際性影響。（二）勞動爭議的分類1、按照勞動爭議的主體劃分。（1）個別爭議。職工一方當事人數(shù)為9人以下、有共同爭議理由的。（2）集體爭議。職工一方當事人數(shù)為10人以上、有共同理由的（3）團體爭議。工會與用人單位因簽訂或履行集體合同發(fā)生的爭議。2、按照勞動爭議的性質劃分。（1）權

42、利爭議，又稱既定權利爭議。權利爭議是指勞動關系當事人基于勞動法律、法規(guī)的規(guī)定，或集體合同、勞動合同約定的權利與義務所發(fā)生的爭議。在當事人權利義務既定的情況下，只要當事人雙方都按照法律或合同的規(guī)定或約定行使權利、履行義務，一般不會發(fā)生爭議；若當事人不按照規(guī)定行為，侵犯另一方既定權利，或者當事人對如何行使權利義務理解上存在分歧，爭議就會發(fā)生。（2）利益爭議。利益爭議是指當事人因主張有待確定的權利和義務所發(fā)生的爭議。在勞動關系當事人的權利義務尚未確定的情況下，雙方對權利義務有不同的主張，即對當事人的利益未來如何分配而發(fā)生的爭議。顯然，只有在存在勞動關系的情況下，才會發(fā)生此類爭議。它通常表現(xiàn)為簽訂、變

43、更集體合同所發(fā)生的爭議。3、按照勞動爭議的標的劃分。（1）勞動合同爭議。解除、終止勞動合同而發(fā)生的爭議，即開除、除名、辭職等因適用條件的不同理解與實施而發(fā)生的爭議。（2）關于勞動安全衛(wèi)生、工作時間、休息休假、保險福利而發(fā)生的爭議。（3）關于勞動報酬、培訓、獎懲等因適用條件的不同理解與實施而發(fā)生的爭議。（三）勞動爭議產生的原因1、勞動爭議的內容只能是以勞動權利義務為標的。權利義務的基礎在于勞動法律、集體合同、勞動合同、企業(yè)內部勞動管理規(guī)則的規(guī)定或約定是否遵循法律規(guī)范和合同規(guī)范是勞動爭議產生的直接原因。勞動權利義務的內容涉及就業(yè)、工資、工時、勞動保護、保險福利、培訓、民主管理、獎勵懲罰等各個方面，

44、內容十分復雜，任何一種不規(guī)范的行為都有可能產生爭議。2、市場經濟中物質利益原則的作用，使勞動關系當事人之間既有共同的利益和合作的基礎，又有利益的差別和沖突。勞動爭議的實質是勞動關系主體的利益差別而導致的利益沖突。只要是市場經濟體制，只要勞動關系當事人有相對獨立的物質利益，勞動爭議的產生就具有必然性。勞動爭議的產生雖然具有必然性，但是仍然要積極預防勞動爭議的發(fā)生。企業(yè)應當依法執(zhí)行職工大會、職工代表大會、廠務公開等民主管理制度，建立集體協(xié)商、集體合同制度，維護勞動關系和諧穩(wěn)定。企業(yè)應當建立勞資雙方溝通對話機制，暢通勞動者利益訴求表達渠道。勞動者認為企業(yè)在履行勞動合同、集體合同，執(zhí)行勞動保障法律、法

45、規(guī)和企業(yè)勞動規(guī)章制度等方面存在問題的，可以向企業(yè)勞動爭議調解委員會（以下簡稱調解委員會）提出。調解委員會應當及時核實情況，協(xié)調企業(yè)進行整改或者向勞動者作出說明。勞動者也可以通過調解委員會向企業(yè)提出其他合理訴求。調解委員會應當及時向企業(yè)轉達，并向勞動者反饋情況。企業(yè)應當加強對勞動者的人文關懷，關心勞動者的訴求，關注勞動者的心理健康，引導勞動者理性維權，預防勞動爭議發(fā)生。企業(yè)勞動爭議調解委員會對勞動爭議的調解（一）調解的特點1、群眾性。企業(yè)勞動爭議調解委員會是企業(yè)內依法成立的處理勞動爭議的群眾性組織，這體現(xiàn)在其人員組成和工作原則上。調解活動強調群眾的直接參與。2、自治性。調解是企業(yè)內的勞動者對本單

46、位運行的勞動關系進行自我管理、自我調節(jié)、自我化解矛盾的有效形式。3、非強制性。調解程序完全體現(xiàn)自愿的特點。申請調解自愿，即不能強制；調解協(xié)議的履行依賴于當事人的自愿以及輿論的約束。（二）調解委員會的調解1、在勞動爭議處理中的地位不同。調解委員會的調解是獨立的程序，后者的調解不具有程序性。2、主持調解的主體不同。3、調解案件的范圍不同。4、調解的效力不同。（三）調解委員會的構成和職責依據勞動爭議調解仲裁法的規(guī)定，勞動爭議的調解組織為企業(yè)勞動爭議調解委員會，依法設立的基層人民調解組織，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道設立的具有勞動爭議調解職能的組織。這里主要敘述企業(yè)勞動爭議調解委員會的構成和職責。1、調解委員會的設立

47、。大中型企業(yè)應當依法設立調解委員會，并配備專職或者兼職工作人員。有分公司、分店、分廠的企業(yè)，可以根據需要在分支機構設立調解委員會。總部調解委員會指導分支機構調解委員會開展勞動爭議預防調解工作。調解委員會可以根據需要在車間、工段、班組設立調解小組。小微型企業(yè)可以設立調解委員會，也可以由勞動者和企業(yè)共同推舉人員，開展調解工作。調解委員會由勞動者代表和企業(yè)代表組成，人數(shù)由雙方協(xié)商確定，雙方人數(shù)應當對等。勞動者代表由工會委員會成員擔任或者由全體勞動者推舉產生，企業(yè)代表由企業(yè)負責人指定。調解委員會主任由工會委員會成員或者雙方推舉的人員擔任。調解委員會應當建立健全調解登記、調解記錄、督促履行、檔案管理.業(yè)

48、務培訓、統(tǒng)計報告、工作考評等制度。企業(yè)應當支持調解委員會開展調解工作，提供辦公場所，保障工作經費。企業(yè)未按照規(guī)定成立調解委員會，勞動爭議或者群體性事件頻發(fā)，影響勞動關系和諧，造成重大社會影響的，由縣級以上人力資源社會保障行政部門予以通報；違反法律法規(guī)規(guī)定的，依法予以處理。2、調解委員會的職責。（1）宣傳勞動保障法律、法規(guī)和政策。（2）對本企業(yè)發(fā)生的勞動爭議進行調解。（3）監(jiān)督和解協(xié)議、調解協(xié)議的履行。（4）聘任、解聘和管理調解員。（5）參與協(xié)調履行勞動合同、集體合同、執(zhí)行企業(yè)勞動規(guī)章制度等方面出現(xiàn)的問題，（6）參與研究涉及勞動者切身利益的重大方案。（7）協(xié)助企業(yè)建立勞動爭議預防預警機制。3、調

49、解員及其職責。調解員應當公道正派、聯(lián)系群眾、熱心調解工作，具有一定的勞動保障法律政策知識和溝通協(xié)調能力。調解員由調解委員會聘任的本企業(yè)工作人員擔任，調解委員會成員均為調解員。調解員的聘期至少為1年，可以續(xù)聘。調解員不能履行調解職責時，調解委員會應當及時調整。調解員依法履行調解職責，需要占用生產或者工作時間的，企業(yè)應當予以支持，并按照正常出勤對待。調解員依法履行以下職責。（1）關注本企業(yè)勞動關系狀況，及時向調解委員會報告。（2）接受調解委員會指派，調解勞動爭議案件。（3）監(jiān)督和解協(xié)議、調解協(xié)議的履行。（4）完成調解委員會交辦的其他工作。調解員在調解過程中存在嚴重失職或者違法違紀行為，侵害當事人合

50、法權益的，調解委員會應當予以解聘。（四）調解勞動爭議的原則調解勞動爭議，應當根據事實和有關法律法規(guī)的規(guī)定，遵循平等、自愿、合法、公正、及時的原則。與勞動爭議仲裁程序比較，調解委員會調解勞動爭議強調自愿原則。1、申請自愿。此項原則包括三個方面的內容。（1）申請調解自愿。只有勞動爭議雙方當事人都同意調解，調解委員會才能受理，有一方不同意則不得受理。（2）調解過程自愿。調解人員在調解過程中不能采取任何強制或命令的手段，強迫當事人接受調解意見，而應在通過協(xié)商、說服教育、分清是非的基礎上達成一致。調解協(xié)議的所有內容必須是當事人真實、一致的意思表示，不得勉強。（3）履行協(xié)議自愿。調解協(xié)議達成后，當事人自愿

51、履行，一方或雙方不履行或反悔的，則為調解不成。調解委員會不得強迫當事人履行。2、尊重當事人申請仲裁和訴訟的權利。企業(yè)勞動爭議調解委員會對勞動爭議的調解并不是勞動爭議仲裁或訴訟的必要條件或必經程序，在調解委員會調解勞動爭議的任何階段，勞動爭議雙方當事人都有依法提請仲裁和訴訟的權利。此項原則具體包括三個方面的內容。（1）勞動爭議發(fā)生后，解決勞動爭議的方式由當事人自由選擇協(xié)商、調解或仲裁，調解委員會不得阻止。（2）調解過程中，當事人都可提出申請仲裁的請求，調解委員會不得干涉。（3）勞動爭議經調解委員會調解達成協(xié)議，當事人反悔不愿履行該協(xié)議的，仍享有提請仲裁的權利。對此，調解委員會不得阻攔和干預。薪酬

52、管理制度薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制定的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和，也稱內部勞動規(guī)則，是企業(yè)內部的“法律”。薪酬管理制度的實質是薪酬體系的制度化產物，它是讓員工和雇主都滿意的有關薪酬體系的設計理念、設計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的規(guī)定性說明，其內容不僅包括薪酬的組成要素和結構，還包括薪酬理念、薪酬結構、薪酬等級等具體地說，薪酬制度體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容。基于以上定義，薪酬制度是一個比較寬泛的概念，它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結

53、構、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的內容。（一）薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)根據經營環(huán)境制定的以支付方式為主的專項戰(zhàn)略，這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產生很大的影響，具體內容包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構、薪酬的管理機制。形成一個薪酬戰(zhàn)略，需要評價企業(yè)文化、價值觀、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響，使薪酬決策與組織戰(zhàn)略、環(huán)境相適應，設計-個把薪酬戰(zhàn)略具體化的體系，重新評估薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略、環(huán)境之間的適應性。（二）薪酬體系薪酬體系是指員工從企業(yè)獲取的薪酬組合，一般包括基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬、福利、各類津貼等。（三）薪酬結構薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及

54、其比重，通常指固定薪酬和變動、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比例關系。選擇什么樣的薪酬結構取決于每一種結構的特征和具體的企業(yè)狀況。（四）薪酬政策薪酬政策是指企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結構和薪酬形式，所確立的薪酬管理導向和基本思路的文字說明或者統(tǒng)一意向。（五）薪酬水平薪酬水平是指企業(yè)內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。這類戰(zhàn)略性決策無疑會對吸引和保留員工以及實現(xiàn)勞動力成本控制目標產生關鍵影響。（六）薪酬管理薪酬管理是指對薪酬體系運行狀況進行控制和監(jiān)督，以減少運行過程中的偏差。薪酬管理涉及兩方面內容：一是薪酬設計的科學化和薪酬決策的透明度，

55、即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開；二是員工參與度，即員工在多大程度上參與設計和管理薪酬制度。薪酬管理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產生直接影響。起草單項薪酬制度文本的程序薪酬管理制度文本是企業(yè)為了落實薪酬策略、實施薪酬管理而制定的在企業(yè)內部具有法規(guī)性與約束力的文件，對企業(yè)薪酬管理具有指導和約束作用，是企業(yè)實施薪酬管理活動、員工領取所得薪酬的準則和依據。薪酬管理制度文本的結構由標題、正文、發(fā)布（或落款）以及附件組成。1、標題，基本是由企業(yè)名稱、薪酬制度內容和制度稱謂組成。2、正文，可根據實際情況或繁或簡。內容較繁的薪酬制度，可分總則、分則、附則。每一部分均可按內容的多少分列若干章或若干條

56、?？倓t可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則和適用范圍。分則是正文的主要部分，應分條具體地寫明其有關內容及項目。附則，說明制定權、修訂權或解釋權，以及適用對象和生效日期等。內容比較簡單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式起草，前言說明制定這項制度的目的意義，然后分條寫出具體內容。有些制度不必寫前言、結語，只寫若干條規(guī)定性文字即可。3、發(fā)布或落款，可以在標題下注明制定或發(fā)布的單位、時間，也可以在正文結尾處注明訂立制度的單位及發(fā)布日期。起草薪酬制度的語言要嚴謹、周密，條文要具體、切實、簡明。起草薪酬制度要明確制定的權限，不能越權隨意制定。薪酬制度的內容不能同國家法律法規(guī)、政策

57、等相抵觸，也不能與企業(yè)總體經營管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃內容和企業(yè)人力資源管理制度的精神和規(guī)定相抵觸。薪酬制度的起草部門可以是企業(yè)人力資源管理部門，也可以是企業(yè)薪酬管理委員會，制度起草完成后還需報相關主管部門核準備案。薪酬市場調查報告薪酬市場調查報告是通過對薪酬調查得到的數(shù)據進行匯總、整理、核對，并采用一定的方法對這些數(shù)據進行處理和分析，總結而成的報告。（一）薪酬市場調查報告的內容薪酬市場調查報告包括調查對象的基本資料和相關薪酬數(shù)據。具體內容可以分為兩大部分：一是薪酬調查概述，包括薪酬調查的背景、調查對象的資料、調查開展的具體過程、調查方法、調查樣本量的描述、調查的職位（崗位）描述；二是薪酬數(shù)據統(tǒng)計資

58、料，包括薪酬數(shù)據的匯總表格、結構圖、趨勢圖，主要是通過最低薪酬額度、最高薪酬額度、頻率、中位數(shù)、均值、眾數(shù)等數(shù)據進行描述。（二）外部薪酬調查報告的應用相比于參與薪酬調查的企業(yè)而言，更多的企業(yè)希望能夠直接購買相關的市場薪酬數(shù)據。外部薪酬數(shù)據的來源主要有兩個：一是政府部門的薪酬調查數(shù)據，即由人力資源社會保障部門定期發(fā)布的區(qū)域工資指導價數(shù)據；二是專業(yè)的管理咨詢公司或專業(yè)人力資源網站發(fā)布的薪酬數(shù)據。這兩者各有利弊。企業(yè)在使用外部薪酬調查的結果時，還應當注意以下問題。1、薪酬報告不是萬能的，薪酬調查的結果對企業(yè)來說永遠是參考。企業(yè)可以借助這些數(shù)據信息，判斷個人的市場價格并及時調整薪酬水平，以便更好地吸引

59、和激勵人才，防止人才的流失。但是，企業(yè)應該如何確定自己的市場定位、如何確定某個職位的薪酬結構，不是薪酬數(shù)據本身能夠解決的問題，而是薪酬設計和薪酬戰(zhàn)略應該關注和解決的。2、對應職責而不是對應職位進行數(shù)據比較。在使用薪酬調查結果時，同樣必須首先解決職位匹配問題，也就是需要確定薪酬報告中所提供的基準職位和企業(yè)內部崗位之間的對應關系。沒有進行嚴格的職位匹配而收集獲得的薪酬數(shù)據是沒有市場參考價值的。例如，企業(yè)對于普通銷售人員的命名可能會采用“銷售代表、銷售經理、客戶經理”等不同的崗位名稱，但他們不同薪酬數(shù)據的優(yōu)缺點。薪酬市場調查的主要方法（一）問卷調查法在眾多的調查方法中，問卷調查法是使用頻率最高的調查

60、方法。問卷調查法是通過向目標企業(yè)或個人發(fā)送事先根據企業(yè)自身需要而設計好的調查問卷，以書面語言與被調查者進行交流，來獲取企業(yè)所需信息和資料的一種方法。（二）面談調查法面談調查法是調查者通過與調查對象面對面談話來收集信息資料的方法，是獲取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬調查方法之一。專業(yè)的咨詢公司或市場調研機構通常采取此方法收集信息。（三）文獻收集法文獻收集法是指通過查閱、收集、分析和綜合有關薪酬調查的文獻材料，以獲取所需要的信息、知識、數(shù)據和資料的研究方法。這是一種比較簡單易行的薪酬調查方法。這種方法主要是對已經公布的有關薪酬調查的資料進行綜合分析，以找出對本企業(yè)有用的信息。這些信息主要來源于