XXXXyx渠道沖突管理

1、第七章 渠道沖突管理渠道沖突概述典型渠道沖突竄貨渠道伙伴關(guān)系聯(lián)盟渠道沖突管理1渠道沖突課外學(xué)習(xí)一.要求1、每位同學(xué)要有查閱書面資料，2、了解其內(nèi)容，課堂發(fā)言3、評(píng)分，答者加5分，不答者扣5分二.內(nèi)容1、結(jié)合第七章內(nèi)容，回答本章課后的基本訓(xùn)練題（知識(shí)題、技能題 和案例題）2、結(jié)合你企業(yè)的實(shí)際，分析企業(yè)渠道沖突的類型、原因，如何解決？3、結(jié)合你企業(yè)的實(shí)際，分析企業(yè)渠道串貨的類型、原因，如何解決？2渠道沖突眾相云生： 2004年2月，成都國(guó)美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對(duì)其所銷售的格力空調(diào)大幅降價(jià)。對(duì)此格力公司表示，國(guó)美的行為嚴(yán)重的損害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r(jià)格體系，也導(dǎo)致了其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿

2、。 3月，國(guó)美總部向全國(guó)分公司下達(dá)通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫存，此前，成都國(guó)美的6家賣場(chǎng)已徹底撤出了格力空調(diào)。此事引發(fā)了關(guān)于營(yíng)銷渠道的諸多爭(zhēng)論。 格力和國(guó)美兩種分銷體制的矛盾和沖突不可避免，“新興連鎖銷售”和“傳統(tǒng)代理商銷售”，誰將主導(dǎo)家電流通渠道？為什么？ 3P153P155-雅芳渠道困惑2010年諾基亞經(jīng)銷商的集體反戈4一、渠道沖突概述渠道沖突含義及形成過程渠道沖突類型渠道沖突原因分析渠道沖突影響渠道沖突的解決5 渠道學(xué)者羅森布羅姆認(rèn)為渠道沖突是指某渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在從事會(huì)損害、威脅其利益或者以犧牲其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)，或是由于觀點(diǎn)不一、目標(biāo)差異從而引發(fā)在他們之

3、間的爭(zhēng)執(zhí)、敵對(duì)和報(bào)復(fù)等行為。渠道價(jià)值鏈 制造商-代理商-經(jīng)銷商-零售商-消費(fèi)者渠道系統(tǒng)-依賴-合作-沖突 （一）渠道沖突含義6 2、渠道沖突的發(fā)展階段p1567 Pondy龐德（1967）認(rèn)為沖突是一個(gè)動(dòng)態(tài)漸進(jìn)的過程。該過程包括五個(gè)階段：一、潛在沖突：指沖突的基本來源；二、知覺沖突：知覺到?jīng)_突存在；三、情感沖突：在已知覺到?jīng)_突情形下，感到緊張、焦慮與不滿；四、顯性沖突：表現(xiàn)出阻礙他人達(dá)成目標(biāo)的行為；具有破壞性。五、沖突余波：沖突后的行為，解決或抑制沖突。8潛在沖突最為典型，由渠道成員各方利益分配不一致的情形引起。當(dāng)所有各方都追求自己?jiǎn)为?dú)的目標(biāo)，盡力保持其自主權(quán)，并且爭(zhēng)奪有限的資源時(shí)，渠道成員的

4、利益不可避免地發(fā)生沖突。當(dāng)外部條件正適合競(jìng)爭(zhēng)而組織卻并未意識(shí)到時(shí)，潛在沖突就將產(chǎn)生。這是組織成員沒有感知到的沖突，相反，當(dāng)一個(gè)渠道成員意識(shí)到某種對(duì)立的存在時(shí)，知覺沖突才發(fā)生，如觀點(diǎn)、感覺、情感、興趣和意圖等的對(duì)立，它是一種認(rèn)知上的對(duì)立狀態(tài)。9兩個(gè)組織能夠察覺到他們的意見不一，但結(jié)果是他們各自成員的情緒并沒有受到太大的影響。當(dāng)情緒因素介入時(shí)，渠道將體驗(yàn)到情感沖突,組織成員體驗(yàn)到了負(fù)面的情感：緊張、焦慮、憤怒、沮喪和敵意等。如果處理不當(dāng)，情感沖突可能很快上升成為顯性沖突。這種沖突是看得見的，因?yàn)樗怯眯袆?dòng)來表達(dá)的。在兩個(gè)組織之間，顯性沖突通常表現(xiàn)為相互阻止對(duì)方的發(fā)展，并撤銷支持。10沖突的態(tài)度性根

5、源沖突的結(jié)構(gòu)性根源其他條件知覺性或情感性沖突明顯性沖突沖突的潛在或?qū)嶋H的后果 沖突的調(diào)解渠道沖突的一個(gè)過程模型11渠道沖突與渠道競(jìng)爭(zhēng)1.渠道沖突是一種直接的、受個(gè)人情感因素影響的、以對(duì)手為中心的渠道成員之間的爭(zhēng)執(zhí)、敵對(duì)和報(bào)復(fù)行為。2.渠道競(jìng)爭(zhēng)是一種間接的、不受個(gè)人情感因素影響的、以目標(biāo)為中心的渠道成員之間的競(jìng)爭(zhēng)行為。3.渠道競(jìng)爭(zhēng)如果表現(xiàn)為對(duì)抗性，即為渠道沖突。12啟發(fā)渠道成員之間沖突是不可避免的，是個(gè)常態(tài)，13（二）、渠道沖突類型 141、按渠道成員關(guān)系分類水平（橫向）渠道沖突：同一渠道中同一層次的成員之間的沖突。如制造商與經(jīng)銷商垂直（縱向）渠道沖突：同一渠道中不同層次渠道成員之間的沖突。如經(jīng)

6、銷商之間，零售商之間多渠道的沖突：指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突。如實(shí)體渠道與網(wǎng)上渠道，傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道等。15企業(yè)銷售部區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商客戶客戶客戶客戶16李寧渠道體系用戶17 類別 沖突的表現(xiàn)形式垂直沖突 回款、折扣率、激勵(lì)政策、 淡旺季的產(chǎn)品供應(yīng)、 市場(chǎng)推廣支持、渠道調(diào)整水平?jīng)_突 價(jià)格混亂、產(chǎn)品供應(yīng)不平衡、促銷方式差異、侵蝕地 盤交叉沖突 價(jià)格混亂、竄貨18 請(qǐng)思考請(qǐng)分別水平、垂直和多渠道沖突的原因？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)3種沖突的解決對(duì)策。你企業(yè)的渠道沖突有哪些分別分析原因和設(shè)計(jì)解決對(duì)策。192、按沖突發(fā)生的原因分競(jìng)爭(zhēng)性沖突:渠道成員之間的在相同或類似市場(chǎng)上競(jìng)

7、爭(zhēng)時(shí)發(fā)生的沖突。 非競(jìng)爭(zhēng)性沖突:渠道成員在目標(biāo)、角色、政策及利益分配等方面的不一致造成的沖突。203、按渠道沖突的顯現(xiàn)程度分潛在沖突：渠道成員由于目標(biāo)、角色、意識(shí)和資源分配等方面的差異，且沒有導(dǎo)致彼此行為的對(duì)抗的一種沖突?，F(xiàn)實(shí)沖突：渠道成員彼此之間相互對(duì)抗、詆毀和抱負(fù)等對(duì)抗行為沖突狀態(tài)。214、根據(jù)渠道沖突的性質(zhì) Rawwas等人（1997）根據(jù)渠道沖突的性質(zhì)來劃分 ，將沖突區(qū)分為功能性和病態(tài)性沖突兩種 ，其強(qiáng)調(diào)渠道間成員沖突不可避免，由消滅沖突觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉_突觀念。 功能性(良性)沖突：渠道成員把對(duì)抗作為消除渠道伙伴關(guān)系之間潛在的、有害的的緊張氣氛和病態(tài)動(dòng)機(jī)的一種方法時(shí)的沖突狀態(tài)。 病態(tài)性

8、(惡性)沖突：渠道成員之間的敵對(duì)情緒和對(duì)抗行為超過一定限度，并對(duì)渠道關(guān)系和渠道績(jī)效產(chǎn)生破壞性影響的沖突狀態(tài)。如低價(jià)格竄貨，虧本銷售等。22功能性沖突病態(tài)性沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)勝利十分關(guān)心樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見不愿聽對(duì)方的觀點(diǎn)、意見大家以爭(zhēng)論問題為中心由問題的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊互相交換情報(bào)不斷增加互相交換情報(bào)不斷減少23其影響 良性沖突是正常的競(jìng)爭(zhēng)，可激發(fā)渠道成員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為制造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，降低總經(jīng)銷或獨(dú)家代理的反控制力.適度倒貨可以促進(jìn)市場(chǎng)盡早進(jìn)入火爆狀態(tài)，提高市場(chǎng)占有率. 惡性沖突具有破壞渠道成員的合作關(guān)系，損害雙方的利益，降低整個(gè)渠道

9、的銷售業(yè)績(jī)，使整個(gè)渠道的規(guī)則體系受到破壞，影響產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位。24（三）、渠道沖突原因分析渠道沖突根源分析（潛在原因）渠道沖突具體原因分析25 各派觀點(diǎn)分析：對(duì)于渠道沖突原因在學(xué)術(shù)界存在不同觀點(diǎn)： 第一派:Stern & Gorman（1969）認(rèn)為沖突源自于七種情形角色方面：渠道成員彼此立場(chǎng)觀點(diǎn)的不一致，雙方權(quán)利義務(wù)也不相同。若一方權(quán)利受損，或另一方要求其必須履行的義務(wù)不合理時(shí)，便會(huì)引發(fā)沖突。資源方面：當(dāng)渠道成員彼此間協(xié)議失敗，資源分配無法滿足各個(gè)成員時(shí)所引發(fā)的沖突。26認(rèn)知方面：指決策者對(duì)于事實(shí)的認(rèn)知不同，所引發(fā)的沖突。決策方面：指渠道成員間決策范圍互相干涉時(shí)所引發(fā)的沖突。預(yù)

10、期方面：指當(dāng)渠道成員預(yù)期將有不利于自己的事發(fā)生時(shí)，先采取報(bào)復(fù)的行動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)致該預(yù)期結(jié)果真的發(fā)生。目標(biāo)方面：指渠道成員間目標(biāo)的不一致所引發(fā)的沖突。溝通方面：由于選擇性知覺與溝通網(wǎng)的缺乏，因而導(dǎo)致渠道成員間無法做有效的溝通。272: Etgar（1979）將沖突原因分為以下兩類： 態(tài)度上沖突來源，即指渠道成員在接收信息時(shí)，所產(chǎn)生知覺上、期望上的差異及溝通不良； 結(jié)構(gòu)性沖突來源，在資源有限的情況下，加上渠道成員彼此間目標(biāo)不一致、自主性的追求及競(jìng)爭(zhēng)稀有資源等，反映出彼此間在利益上的對(duì)立狀態(tài)。283:Louis W. Stern和Adel I. El-Ansary（1996）認(rèn)為渠道沖突產(chǎn)生的根本原因有

11、3個(gè)： 目標(biāo)不一致、領(lǐng)域（domain）沖突、對(duì)實(shí)情（reality）的理解不同。 4:Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. EI-Ansary（1996，2001）認(rèn)為：灰色營(yíng)銷也是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因?；疑珷I(yíng)銷是指權(quán)威的和有品牌的產(chǎn)品通過未經(jīng)授權(quán)的分銷渠道進(jìn)行銷售，灰色營(yíng)銷不等同于那些將假貨當(dāng)品牌商品銷售的黑色營(yíng)銷。 29 5:Stern & EI-Ansary （1992） 將渠道沖突發(fā)生的原因歸為三類。目標(biāo)不同：由于渠道成員扮演角色不一，各自追求不同的目標(biāo)，因此在立場(chǎng)觀點(diǎn)不一致的情況下，常會(huì)引發(fā)沖突。范圍意見

12、不同：因范圍不同所引發(fā)的沖突主要有四個(gè)方面，即目標(biāo)市場(chǎng)不同、涵蓋區(qū)域不同、執(zhí)行任務(wù)或功能不同和使用分銷技術(shù)不同。對(duì)事實(shí)知覺的不同：渠道成員彼此對(duì)同一件事務(wù)的知覺不同，導(dǎo)致不同的行動(dòng)所引發(fā)的沖突。 30 總結(jié)-渠道沖突的原因分析渠道沖突產(chǎn)生根源（潛在原因）渠道沖突直接原因311、渠道沖突產(chǎn)生根源目標(biāo)不相容 領(lǐng)域或歸屬?zèng)_突 ：渠道成員在目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道功能分配和技術(shù)等方面在歸屬上產(chǎn)生的差異和矛盾。 感知（對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知）差異：渠道成員的立場(chǎng)不同，對(duì)渠道系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)與新變化和新情況，在認(rèn)知上總會(huì)有差異 。322）、渠道沖突直接原因價(jià)格、折扣原因，分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品存貨水平，新舊產(chǎn)品交替認(rèn)知差異

13、 顧客歸屬，分銷區(qū)域 銷售回款，技術(shù)咨詢與服務(wù)問題， 目標(biāo)不相容感知差異領(lǐng)域或歸屬?zèng)_突33 思考與提升 -不同渠道沖突原因分析 .水平渠道沖突的原因 .垂直渠道沖突的原因 .多渠道沖突的原因 .竄貨的原因34 .水平渠道沖突的原因 1、其本質(zhì)是各分銷渠道成員是不同的利益主體，存在利益沖突。 2、各渠道成員在目標(biāo)和愿景上有差異，各自不一。 3、企業(yè)提供給渠道的政策不一，引發(fā)矛盾。 4、 企業(yè)對(duì)渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強(qiáng)有力的凝聚力，導(dǎo)致渠道成員各自為政。35 .垂直渠道沖突的原因1渠道成員的目標(biāo)不同2分銷渠道政策不完善 3渠道成員的實(shí)力不對(duì)稱 供貨方要以高價(jià)出售，并傾向于現(xiàn)款交易，而

14、購買者則要支付低價(jià)，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用企業(yè)希望增加市場(chǎng)占有率，增長(zhǎng)銷售額；但大多數(shù)批發(fā)商和零售商，希望在本地市場(chǎng)上維持壟斷的地位，注重短期利潤(rùn).企業(yè)希望渠道主推和專銷；但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪家的.企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻將折扣留給自己.企業(yè)希望中間商參與廣告促銷，中間商則將其視為可能的利潤(rùn).每一個(gè)成員都希望對(duì)方多保持一些庫存.36 .多渠道沖突的原因定位模糊、業(yè)務(wù)重疊目標(biāo)差異、缺乏信任規(guī)劃混亂、策略單一 掌控不足、各自為政 沖突對(duì)策：1.合理定位 2.顧客細(xì)分 3.有效溝通 4.增強(qiáng)控制力37 （四）、渠道沖突水平與沖突影響Magrat and Hardy(1988

15、)從三個(gè)方面描述沖突沖突強(qiáng)度沖突頻率沖突的重要性 沖突劃分為三個(gè)層次：高沖突，中沖突，低沖突。其中中沖突有利于提高渠道效率。38 1、渠道沖突水平分析沖突頻度 沖突問題的重要程度 高水平?jīng)_突區(qū) 中等水平?jīng)_突區(qū) 低水平?jīng)_突區(qū) 沖突強(qiáng)度 渠道沖突水平示意圖 392、沖突的測(cè)度stern 提出沖突的程度由四個(gè)因素確定：f=f（abc）其中f表示沖突強(qiáng)度，a表示問題的重要性,，b表示意見不一致的頻率， c表示爭(zhēng)論的強(qiáng)度，測(cè)度沖突的步驟第一.確定沖突問題:在渠道關(guān)系中，與雙方都有關(guān)聯(lián)的主要問題是什么？ 對(duì)于汽車經(jīng)銷商來說，一項(xiàng)研究揭示了經(jīng)銷商在處理與生產(chǎn)商的關(guān)系時(shí)必須面對(duì)的15個(gè)問題，包括存貨，廣告，經(jīng)

16、銷人員的規(guī)模等等。40第二步:沖突要素衡量a. 重要性對(duì)于每個(gè)問題，確定其對(duì)經(jīng)銷商的重要性。這必須做得非常周到或者直接詢問經(jīng)銷商。例如：對(duì)于每個(gè)問題在經(jīng)銷商貨利中的重要性程度，可以用0-10予以打分。b. 意見不一致的頻率對(duì)于每個(gè)問題，應(yīng)該詳細(xì)查明事實(shí)，或者就雙方發(fā)生分歧的頻率收集數(shù)據(jù)，弄清楚經(jīng)銷商與生產(chǎn)商意見不一致的頻率。例如，可以要求經(jīng)銷商回憶過去一年中與生產(chǎn)商在這一問題的爭(zhēng)論，并就這些爭(zhēng)論中出現(xiàn)分歧的頻率予以用0-10予以打分。41c. 爭(zhēng)論的強(qiáng)度對(duì)每個(gè)問題，詳細(xì)查明或者通過收集有關(guān)雙方就這一問題分歧的強(qiáng)度數(shù)據(jù)。例如：經(jīng)銷商可以用0-10表示在一次有代表性的討論中雙方的激烈程度。 第三步

17、:計(jì)算沖突指數(shù) 沖突=重要性*頻率*強(qiáng)度第四步:確定沖突程度42實(shí)證研究根據(jù)大量的實(shí)證研究，沖突是否具有功能性沖突的良性作用取決于沖突的類型stephenp.robbins認(rèn)為沖突可分為三種類型-關(guān)系沖突，任務(wù)沖突，過程沖突。其中絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能性失調(diào)的。因?yàn)樵陉P(guān)系沖突中表現(xiàn)為人與人之間的敵對(duì)、不和與摩擦。它加劇了人們?nèi)烁裰g的差異，降低了相互之間的理解，因而阻礙了組織任務(wù)的完成。低水平的過程沖突和中低的任務(wù)沖突都對(duì)組織任務(wù)的完成有促進(jìn)作用。43Stern的觀點(diǎn) stern認(rèn)為當(dāng)渠道成員認(rèn)識(shí)到相互的貢獻(xiàn)并明白任何一方的成功都離不開另外一方時(shí)，適度水平的沖突便經(jīng)常能夠增進(jìn)渠道成員之間的交

18、流，提高整個(gè)渠道的效率，此時(shí)的沖突即是功能性沖突。 我們首先必須測(cè)度渠道沖突的程度。然后在確認(rèn)沖突程度的基礎(chǔ)上，將劇烈沖突降低，潛在沖突激發(fā)，達(dá)到在渠道組織保持功能性沖突的適度沖突水平.44結(jié)論沖突不能根除，但可以治理-原因：追求利益是渠道的天性渠道成員是都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體渠道的復(fù)雜性和管理水平的有限性。45 （五）渠道沖突解決方略渠道沖突產(chǎn)生是一個(gè)漸進(jìn)的過程，因此解決渠道沖突是個(gè)系統(tǒng)過程 ：預(yù)防-預(yù)警-處理。461、渠道沖突管理層級(jí)機(jī)制47第一層次：渠道沖突預(yù)防方略1渠道沖突預(yù)防含義和特點(diǎn)2渠道沖突預(yù)防層次和重點(diǎn)-（潛在沖突預(yù)防、知覺、感覺、明顯沖突預(yù)防；）3渠道沖突預(yù)防策略原因三大原因（目

19、標(biāo)不一致、歸屬差異和感知差異）4渠道沖突預(yù)防策略-（超級(jí)組織目標(biāo)、渠道組織管理、建立信息溝通）48第一層次：渠道沖突預(yù)防策略49總結(jié)渠道沖突預(yù)防源于渠道沖突產(chǎn)生的根源渠道沖突根源源于渠道系統(tǒng)渠道沖突預(yù)防從渠道設(shè)計(jì)開始：渠道模式、渠道組合和渠道組織系統(tǒng)。其次；經(jīng)銷商的選擇與渠道政策的設(shè)計(jì)最后：50第二層次、渠道沖突預(yù)警渠道沖突預(yù)警是指對(duì)可能發(fā)生的渠道沖突進(jìn)行預(yù)先確認(rèn)和報(bào)告，便于對(duì)其提前做出相應(yīng)的措施安排過程，以達(dá)到預(yù)防沖突發(fā)生或沖突發(fā)生時(shí)對(duì)沖突做出及時(shí)有效的處理。沖突預(yù)警的五個(gè)級(jí)別：潛在預(yù)警-知覺預(yù)警-感覺預(yù)警-明顯預(yù)警-再?zèng)_突預(yù)警。預(yù)警的重點(diǎn)：沖突預(yù)警水平的確定 沖突預(yù)警水平=重要程度x強(qiáng)度x

20、頻率沖突預(yù)警原則：時(shí)效性和準(zhǔn)確性51沖突的預(yù)警重在找出各種沖突狀態(tài)的征兆重點(diǎn)第二層次、渠道沖突預(yù)警方法52第三層次、渠道沖突處理沖突處理是對(duì)現(xiàn)實(shí)沖突狀態(tài)教學(xué)分析研究，確定解決沖突方案并評(píng)估、選擇和落實(shí)方案的過程。沖突處理重點(diǎn)：潛在處理-知覺處理-感覺處理-明顯處理-再?zèng)_突處理。目標(biāo)：減少和消滅惡性沖突的影響。當(dāng)渠道沖突惡化后，就進(jìn)入沖突處理階段，渠道沖突處理設(shè)計(jì)兩方面：渠道成員對(duì)待沖突的態(tài)度沖突處理方法531）、渠道成員對(duì)待沖突的態(tài)度AnneTCoughlan和ErinAnderso從協(xié)調(diào)手段的角度解決沖突。他以渠道成員的固執(zhí)性、對(duì)達(dá)成自己目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)力度和一定程度的合作性、對(duì)另一方目標(biāo)的關(guān)心為

21、變量，將渠道成員的談判方式區(qū)分為：回避型、遷就型、競(jìng)爭(zhēng)或進(jìn)攻型，妥協(xié)以及合作或問題解決型。這種處理沖突的方法有合理性。但這個(gè)模型在熟悉渠道沖突及處理沖突方法上過于狹窄、方法單一。 542）.渠道沖突處理方法（策略）March和Simon斯坦恩.丹特和斯庫爾建立的沖突解決程序上，根據(jù)渠道權(quán)利的對(duì)稱性和渠道成員關(guān)系密切度以及合作意識(shí)度，建立 兩個(gè)基本的沖突管理策略 ：“信息加強(qiáng)型策略”(informationintensive)和“信息保護(hù)型策略”(informationprotecting)。551)信息加強(qiáng)型渠道沖突管理策略信息加強(qiáng)型渠道沖突管理策略旨在通過渠道成員之間的充分溝通，建立和維護(hù)彼此間的良好合作關(guān)系，達(dá)到減少?zèng)_突的可能，弱化和降低沖突水平等預(yù)防和化解沖突的目的。具體的策略包括：共享信息、協(xié)會(huì)會(huì)員制度、組織間的人員交換、共同規(guī)劃(渠道成員參與制造商的經(jīng)營(yíng)決策或咨詢)或合營(yíng)等策略。這些基本的策略也是寶潔公司渠道沖突管理的主要做法。562)信息保護(hù)型渠道沖突管理策略信息保護(hù)型渠道沖突管理策略指雙方都為保護(hù)自己的信息，不期望在沖突管理的過程中成為共同目標(biāo)，因此，就需要相關(guān)第三方的調(diào)解人或仲裁者介入，協(xié)調(diào)雙方的利益，促使渠道成員加強(qiáng)交流來緩解和控制渠道沖突。對(duì)于這兩種基本的渠道沖突管理策略，Dant和Schul通過對(duì)美國(guó)企業(yè)的大量實(shí)證研