沖突管理培訓教材(61p)課件

1、章沖突管理第1頁，共62頁。學習目標1、了解沖突的含義與分類2、理解沖突的形成機理和發(fā)展過程3、掌握沖突管理的基本方法第2頁，共62頁。故事概要 生產(chǎn)部技術骨干小王是個性格急躁、辦事快捷的人，深受主管歡迎，并有意提拔。倉庫管理員小劉是個穩(wěn)重固執(zhí)、有條不紊的人，其主管說他很適合倉庫管理一職。 小王最近失戀。 一日，生產(chǎn)部接到通知，產(chǎn)品A因故損耗5萬個，需優(yōu)先緊急生產(chǎn)A產(chǎn)品5萬個，三日內完成。生產(chǎn)部門即刻忙碌起來，小王的任務是去倉庫領用5萬個的關鍵零件A1。 當小王到達倉庫時，正好零件8萬個A1在卸貨，小劉和質量管理員正在驗貨和辦入庫。而倉庫無A1零件。小王知道如果要完成8萬個A1的驗貨和入庫，得

2、一個上午，而他需要在1小時內提供車間A1零件。無A1零件，A產(chǎn)品無法生產(chǎn)。 于是小王要求馬上領用1萬個A1零件先用后補單。小劉不答應，說必須全部驗貨、入庫后才能領用。否則會亂。 小王說生產(chǎn)任務緊急，時間寶貴。小劉說生產(chǎn)部的人以前也有先領后補單，領的時候求著我們，補單卻遲遲不交，影響我們自己的工作。生產(chǎn)是你們的事，我的工作是按公司要求，管理倉庫，沒有入庫，就沒有零件，我怎么讓你領用？ 小王火了，開始罵。然后，小王動手了，小劉還手。被人拉開后，小王輕傷，小劉臉部腫脹。被各自的主管訓。因影響較壞，公司開會決定處理意見。第3頁，共62頁。5人角色扮演討論小王的處理問題：按公司規(guī)定嚴重打架斗毆者，可開除

3、。由副總主持，以下人員參與：生產(chǎn)部主管、行政部主管、人事部主管、倉庫主管。先由各位主管討論，最后決定由副總做出。（各主管可根據(jù)故事情節(jié)及各自指引，增加合理性的理由，來影響副總的決定。）5人扮演，要求融入角色。第4頁，共62頁。5人角色扮演-角色指示生產(chǎn)部主管：不希望被開除。 原因1、小王是技術骨干，能干。2、出發(fā)點是為生產(chǎn)考慮。3、小王事后承認自己一時沖動。 行政部主管：希望被開除。 原因：1、最近廠風有點亂，偷盜斗毆增多，需殺雞敬猴。2、公司效益不好，與管理混亂有關，小王欲隨意領用零件就是一葉知秋的落葉。3、剛上任，需立威。人事部主管：不希望被開除。 原因：1、最近事多人少，忙的焦頭爛額。2

4、、技術人員特別難招。倉庫主管：希望被開除 原因：1、小劉完全正確，需先入庫后出庫。2、生產(chǎn)部門高高在上，倉庫很受傷，有必要給點反擊。3、生產(chǎn)部的緊急生產(chǎn)，倉庫并不知情。第5頁，共62頁。5人角色游戲-思考11、討論有無分歧？2、產(chǎn)生分歧的深層次原因是什么？3、分歧能否調節(jié)？如何調節(jié)？4、打架事件，你怎么評價？好還是不好？5、如果你是小王，有否其他方法達到自己的目的？第6頁，共62頁。第一節(jié) 沖突概述一、沖突的含義沖突乃有關雙方在觀念和行為上的對立或對抗，是一種在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn) 。第7頁，共62頁。二、沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀點（20

5、世紀40年代前）人際關系觀點（20世紀40年代末至70年代中葉）相互作用觀點（20世紀70年代末期以來）所有的沖突都是不良的、消極的、有害的，是應該避免的。常與暴亂、破壞和非理性同時使用。對于所有群體和組織而言，沖突都是與生俱來的，不能被徹底消除，它有時還會有益于群體工作績效，因此應接納沖突。沖突是好或壞取決于沖突的類型，鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，使群體保持一種旺盛的生命力。一些沖突支持群體的目標，并能提高群體的工作績效，是功能正常的沖突；一些沖突阻礙了群體的工作績效，具有破壞性，是功能失調的沖突。第8頁，共62頁?？?效高低高沖突水平低由停滯導致低績效由混亂導致低績效最佳沖突水平?jīng)_突

6、和績效的現(xiàn)代觀點 要想成功的處理沖突，首先要確認一個適宜的沖突水平，然后尋找一個策略。第9頁，共62頁。沖突的基本類型建設性沖突：會給組織帶來創(chuàng)意、活力和發(fā)展破壞性沖突：則是干擾組織目標順利實現(xiàn)的障礙第10頁，共62頁。兩種不同性質的沖突的比較建設性沖突破壞性沖突雙方對實現(xiàn)共同的目標的關心雙方對贏得自己觀點勝利十分關心樂于了解對方的觀點、意見不愿聽對方的觀點、意見大家以爭論問題為中心由問題的爭論轉為人身攻擊互相交換情報不斷增加互相交換情報不斷減少第11頁，共62頁。三、沖突的分類 個體層面 人際層面 團隊層面第12頁，共62頁。個人內心的沖突沖突的層次之一（小王失戀）1、目標沖突2、認識沖突第

7、13頁，共62頁。人際沖突沖突的層次之二人與人之間在認識、行為、態(tài)度及價值觀等方面存在著分歧1、個性特征2、對自我社會地位的保護意識3、文化差異第14頁，共62頁。 兩名嫌疑犯被關押，檢察官知道他們犯有某種罪，但苦于沒有證據(jù)。兩囚犯的選擇：如果都不招供，將被指控為犯有類似小偷小摸或非法擁有槍支等罪，懲處不會太重；如果都招供，都將受到嚴懲；如果一個招供，另一個人不招供，招供者輕，不招供者重判。最后結果？經(jīng)典例子：囚徒困境第15頁，共62頁。 囚徒困境判3年監(jiān)禁判3年監(jiān)禁否認否認判1年監(jiān)禁判10年監(jiān)禁承認否認判10年監(jiān)禁判1年監(jiān)禁否認承認 判6年監(jiān)禁判6年監(jiān)禁承認承認乙的結局甲的結局乙的選擇甲的選

8、擇這一困境隱含了人際溝通中一個很重要的基礎？是什么？相互信任第16頁，共62頁。個人與群體、部門間的沖突（團體內沖突）沖突的層次之三1、領導風格2、任務結構3、團隊構成4、團隊規(guī)模5、外部威脅參見視頻：贏在中國第一季b第17頁，共62頁。群體、部門的沖突（團體間沖突）沖突的層次之四-5人角色扮演1、任務相互依賴性2、對稀缺資源的依賴3、團體職責的模糊性參見視頻：贏在中國第一季5第18頁，共62頁。四、 沖突產(chǎn)生的原因資源不足，不能同時滿足兩個或多個需求時間限制：職位限制：資金有限：人與人的不同價值觀的不同性格的不同目標的不同文化差異第19頁，共62頁。沖突產(chǎn)生的原因信息不充分(誤解或誤會)信息

9、影響感覺，進而影響到?jīng)Q策沒有收到信息信息模糊錯誤解釋信息從不同的渠道收到信息職責不明你不想做，我也不想做(同級)你想做，我也想做(同級)沒有權力做，受到批評，產(chǎn)生反抗第20頁，共62頁。5人角色游戲-思考21、討論有無分歧？2、產(chǎn)生分歧的深層次原因是什么？3、分歧能否調節(jié)？如何調節(jié)？4、打架事件，你怎么評價？好還是不好？5、如果你是小王，有否其他方法達到自己的目的？第21頁，共62頁。沖突的激烈程度連續(xù)體消滅對方身體攻擊威脅或最后通蹀明確的語言攻擊公開的質疑或懷疑觀點不一致功能正常的沖突功能失調的沖突破壞性極大。如罷工、騷亂和戰(zhàn)爭五、沖突的作用第22頁，共62頁。（一）沖突的積極作用促進問題的

10、公開討論促進問題的盡快解決提高員工在組織事務中的參與程度增進員工間的溝通與了解化解積怨五、沖突的作用第23頁，共62頁。（二）沖突的消極作用影響員工的心理健康造成組織內部的不滿與不信任導致員工和整個組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標的實現(xiàn)第24頁，共62頁。5人角色游戲-思考41、討論有無分歧？2、產(chǎn)生分歧的深層次原因是什么？3、分歧能否調節(jié)？如何調節(jié)？4、打架事件，你怎么評價？好還是不好？5、如果你是小王，有否其他方法達到自己的目的？第25頁，共62頁。第二節(jié) 沖突管理第26頁，共62頁。引導案例第27頁，共62頁。一、沖突過程 羅賓斯的五階段說：1、潛在的對立或失調階段（“無意識”）2、認

11、知和個性化階段（“有意識”）3、行為意向階段（“做決策”）4、行為階段（“做斗爭”）5、結果階段第28頁，共62頁。案例：亞通網(wǎng)絡公司 亞通網(wǎng)絡公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡服務的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。 亞通公司的組織結構由于是直線職能

12、制，部門之間的協(xié)調非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。 研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。 討論：亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？ 如何解決亞通公司存在的沖突？ 第29頁，共62頁。（一）沖突管理的一般過程分析沖突的實質確定沖突的原因確定沖突的發(fā)展程度選擇解決辦法并實施二、沖突管理的過程第30頁，共62頁。（二）組織中沖突管理的步驟1、確定組織管理目標2、診斷組織

13、的沖突3、制定組織沖突管理策略4、組織沖突處理：過程法和結構法5、評估組織沖突管理結構并進行反饋方法：（1）目標實現(xiàn)法； （2）系統(tǒng)資源法； （3）內部過程法； （4）戰(zhàn)略影響法。 第31頁，共62頁。（一）五種沖突策略的應用技巧31452折衷合作遷就強制/競爭回避愿意滿足別人的程度愿意滿足自己的程度合作性不合作合作不肯定肯定自我肯定性三、沖突管理的具體方法第32頁，共62頁。 為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經(jīng)理向人力資源部提出了用人申請，很長時間過去了，人力資源部沒有能夠提供這樣的程序員?？纯慈罱?jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理是怎么對待這件事的？角色扮演：請按照5種方法進行角色扮演！思考：不同方法各自

14、會產(chǎn)生什么影響？第33頁，共62頁。第34頁，共62頁。結果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至因這次沖突會產(chǎn)生個人恩怨；結果二：問題得不到解決。結果三：只好由雙方的上司來“擺平”。結果四：引發(fā)更大范圍的不和；結果五：問題的根源還在。第35頁，共62頁。第36頁，共62頁。結果一：矛盾潛伏下來。結果二：連鎖反應，“躲著走”。結果三：增加了今后解決問題的成本；結果四：公司的事情沒人管。第37頁，共62頁。第38頁，共62頁。結果一：沖突暫時被防止；結果二：犧牲了整個團隊利益，換取了暫時的合作； 結果三：公司管理懈??；結果四：團隊績效不斷下降；結果五：團隊成員平等關系破壞。第39頁，共62頁。第40頁，共62

15、頁。結果一：表面上，事情得到了“圓滿”的解決。結果二：處理沖突的成本較低，又能維護團隊成員的面子和平等關系；結果三：丟失原則。引起一系列“并發(fā)癥”；結果四：以延誤工作為代價；結果五：問題沒有得到根本解決并且積累下來。第41頁，共62頁。第42頁，共62頁。結果一：問題被事先預防或被消滅在萌芽狀態(tài)；結果二：將出現(xiàn)良好的循環(huán)；結果三：團隊價值得到提升；結果四：雙方的工作目標均得以達成。第43頁，共62頁。沖突處理策略與適用沖突類型策略類型適用的沖突類型強制策略（有原則，不協(xié)作）1.遇緊急情況，必須采取果斷行動時；2.需要采取特殊手段處理重要問題時；3.反對采取不正當競爭手段的人；4.處理嚴重違紀行

16、為和事故時折衷策略1.雙方各持己見且勢均力敵時；2.形勢緊急，需要馬上就問題達成一致時；3.問題很嚴重，又不能采取獨裁或合作方式解決時；4.雙方有共同的利益，但又不能用其他的方法達成一致時遷就策略（無原則，可協(xié)作）1.需要維護穩(wěn)定大局時；2.計劃矛盾會導致更大的損失時；3.自己犯了錯誤或不如對方時；4.做出讓步會帶來長遠利益時；5.對方的利益比自己的利益更重要時合作策略（有原則，可協(xié)作）雙方有共同的利益，且可以通過改變方法策略滿足雙方的意愿時回避策略（無原則，不協(xié)作）1.處理無關緊要的問題時；2.處理沒有可能解決的問題時；3.解決問題的損失可能超過收益時第44頁，共62頁。（二）幾種典型的沖突

17、及解決溝通問題引發(fā)的沖突價值觀不同引發(fā)的沖突個人主義引發(fā)的沖突不良情緒引發(fā)的沖突不同職責引發(fā)的沖突本位主義引發(fā)的沖突第45頁，共62頁。遲到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部門經(jīng)理，他平常的工作表現(xiàn)一直很出色，公司總經(jīng)理王彥很信任他，讓他負責公司最重要的部門。但最近毛敏的母親得了重病，因為覺得這是自己的家事，因此他沒有向公司任何人透漏這件事。但他工作效率開始下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來越壞，最近還與其他部門發(fā)生了好幾次矛盾。王彥注意到了他的變化，決定找他談一談，最初毛敏不愿意說出這件事，王彥沒有勉強他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說出了壓在他心頭的事，王彥表示很理解他，同時為

18、他提供了一些建議和幫助。談話結束后，毛敏的情緒好了很多，度過了這段特殊的時期后，毛敏的工作也有了長足的改進。問題：王彥和毛敏的談話對后者起到了怎樣的積極效果？如果王彥沒有找毛敏談話會出現(xiàn)什么問題？第46頁，共62頁。1、溝通問題引發(fā)的沖突及解決通過正式渠道溝通和當事人直接溝通積極主動地進行溝通培養(yǎng)溝通能力第47頁，共62頁。中美文化價值沖突某機械制造公司是一家美國在中國投資的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車配件。公司的管理人員有30%是美國總公司派到中國來的，并引入了美國式的管理方式。應該說公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位，但是中方的管理人員和員工對美方的管理方式還是頗有微詞。中方的一位經(jīng)理

19、說：“美方管理人員總是在開會時直截了當?shù)嘏u中方人員，弄得當事人幾乎沒有臉面在公司呆下去了，這樣下去，中國人的尊嚴都掃地了，為外國人干真是沒有什么意思！”如果您是這家公司的中方總經(jīng)理，您該如何看待和處理公司的沖突？第48頁，共62頁。2、不同價值觀的沖突及解決價值觀差異：穩(wěn)定、自主、審美、創(chuàng)造、風險、成就、和諧、競爭解決辦法加強溝通：換位思考和平共處：不要試圖改變對方保持距離：差距太大，難于緩解官方命令第49頁，共62頁。3、個人主義引發(fā)的沖突及解決個人主義：過于強調自己的利益解決方法加強人員甄選提倡團隊精神和奉獻精神提高員工的精神境界就事論事，不影響工作第50頁，共62頁。4、不良情緒引發(fā)的

20、沖突及解決情緒：需要滿足與否所產(chǎn)生的反應解決辦法理解情緒疏導情緒：聊天、談心、運動、娛樂等發(fā)泄方式淡化情緒：認識上淡化回避情緒第51頁，共62頁。5、職責不同引發(fā)的沖突及解決不同部門和崗位的工作職責不同導致的沖突解決辦法：對事不對人加強溝通解決關鍵問題改變組織結構上級仲裁第52頁，共62頁。監(jiān)督者的煩惱 某藥業(yè)集團公司在全國主要城市設立了20多個分公司，負責當?shù)氐漠a(chǎn)品推廣、銷售和服務工作。分公司與集團公司之間按照事業(yè)部制劃分職能、進行管理，分公司總經(jīng)理有較大的人事和財務自主權。后來集團公司為了監(jiān)督各分公司的工作，設立了監(jiān)察部，負責定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作。督查部每到一處，便會檢查分

21、公司賬目、聽取分公司工作匯報。但是分公司由于長期以來都是自己說了算，督查部的工作讓他們感到十分別扭。督查部視察工作期間總是會發(fā)生各種各樣的沖突，甚至還引起過一些大的矛盾。 思考：如果您是該集團公司的人力資源總監(jiān)，您將如何處理督查部與各分公司之間的矛盾？第53頁，共62頁。6、本位主義引發(fā)的沖突及解決本位主義：不同部門為了自身利益與其他部門發(fā)生沖突。解決方法溝通與交流目標升級：更高一級目標資源開發(fā)和分配團隊精神培養(yǎng)：競爭與合作5人角色扮演第54頁，共62頁。（三）將沖突轉變?yōu)閱栴}解決的建議建議一：對團隊存在的沖突表示歡迎；建議二：理解沖突中的意見，不急于評價；建議三：體會各方的感情并表示理解；建

22、議四：指出誰將對正在討論的問題做出決定；建議五：提出解決爭端的程序和基本原則的建議；建議六：重點維護爭議各方之間的關系；建議七：提供合適的交流渠道建議八：建議促進問題解決的程序。第55頁，共62頁。（四）組織和群體內部激發(fā)沖突達成一致的方法1、鼓勵沖突2、運用溝通3、引入競爭4、利用外部刺激5、主動進行組織變革6、改變組織文化，創(chuàng)造沖突環(huán)境第56頁，共62頁。（五）評價沖突管理效果的標準技術標準心理標準法律標準政治標準第57頁，共62頁。（六）分析沖突嚴重程度的技巧1、沖突的起因分析2、沖突雙方的依賴程度分析3、潛在利益矛盾分析4、沖突雙方實力的對比分析5、問題的復雜性分析6、雙方交往狀態(tài)分析

23、第58頁，共62頁。四、沖突處理的正確原則保持公平和公正對事不對人盡量雙贏借助外力接受沖突存在第59頁，共62頁。5人角色游戲-思考3、51、討論有無分歧？2、產(chǎn)生分歧的深層次原因是什么？3、分歧能否調節(jié)？如何調節(jié)？4、打架事件，你怎么評價？好還是不好？5、如果你是小王，有否其他方法達到自己的目的？第60頁，共62頁。于我何益？本課程，收獲了什么？沖突管理，用于我內心，我會有什么變化呢？沖突管理，用于生活中，我會有什么變化呢？第61頁，共62頁。1、聰明的人有長的耳朵和短的舌頭。 弗萊格 2、重復是學習之母。 狄慈根 3、當你還不能對自己說今天學到了什么東西時，你就不要去睡覺。 利希頓堡 4、人天天都學到一點東西，而往往所學到的是發(fā)現(xiàn)昨日學到的是錯的。 B.V 5、學到很多東西的訣竅，就是一下子不要學很多。 洛 克 6、學問是異常珍