作業(yè)成本計(jì)算與管理

1、 作業(yè)成本計(jì)算與管理案例雅利桑那菲尼克斯AEROTECH公司曾宣布它的定價(jià)結(jié)構(gòu)要經(jīng)歷一次重大的轉(zhuǎn)變。這家企業(yè)生產(chǎn)飛機(jī)雷達(dá)和通訊設(shè)備用的電路板，它已面臨亞洲和歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。AEROTECH企業(yè)總裁克雷斯丁斯科特說(shuō)：“過(guò)去幾十年來(lái)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直在壓低我們號(hào)產(chǎn)品的價(jià)格。那是我們公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，而且我們認(rèn)為我們的生產(chǎn)效率并不比別人低。我們不明白為什么我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能制定出的產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)低于我們的價(jià)格。同時(shí)在我們看來(lái)，我們從號(hào)電路板受益匪淺。號(hào)電路板是我們生產(chǎn)工藝”“最復(fù)雜的產(chǎn)品，它的銷(xiāo)量遠(yuǎn)低于號(hào)和號(hào)電路板的銷(xiāo)量。號(hào)電路板是一種高度專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品，我們的競(jìng)爭(zhēng)者似乎不想涉及號(hào)電路板的市場(chǎng)。即使我們

2、數(shù)次提高號(hào)電路板的價(jià)格，客戶(hù)仍然源源不絕?！惫镜母笨偨?jīng)理約翰斯通補(bǔ)充道：“我發(fā)現(xiàn)整個(gè)形勢(shì)令人迷惑。為什么你以最有效率低生產(chǎn)一種高產(chǎn)量的產(chǎn)品，但卻只能從市場(chǎng)中獲得最低的回報(bào)，并且還面臨降價(jià)的壓力？我們所有的人都關(guān)心這種現(xiàn)象。而號(hào)產(chǎn)品是我們的主營(yíng)產(chǎn)品?！睘槭裁碅EROTECH公司要?jiǎng)×业馗淖児镜亩▋r(jià)政策呢？斯科特說(shuō)“要求會(huì)計(jì)人員能解決這一問(wèn)題。我們的總會(huì)計(jì)師聽(tīng)說(shuō)一種能提供更準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算方法。它關(guān)注公司制造每種產(chǎn)品中涉及的作業(yè)，它還計(jì)量作業(yè)消耗的資源量。我們使用這種名為作業(yè)成本計(jì)算的方法做了一項(xiàng)先期研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我們高估了產(chǎn)量高、工藝簡(jiǎn)單的產(chǎn)品的成本。在本公司號(hào)電路板和號(hào)電路板就是這種產(chǎn)

3、品。但是我們”“大大低估了號(hào)電路板的成本。號(hào)電路板是一種產(chǎn)量低、工藝較復(fù)雜的產(chǎn)品，這些特性使得號(hào)電路板沒(méi)有承擔(dān)其應(yīng)該承擔(dān)的成本。號(hào)電路板消耗的工程成本和材料處理成本遠(yuǎn)超乎我們的想像”斯科特繼續(xù)解釋道，新產(chǎn)品成本法表明公司的管理當(dāng)局能輕松地為號(hào)電路板制定能與亞洲和歐洲競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格。同時(shí)為了彌補(bǔ)成本，必須大幅提高號(hào)電路板的價(jià)格。成本分類(lèi)直接材料直接人工制造費(fèi)用主要成本轉(zhuǎn)換成本成本流動(dòng)與分類(lèi)直接材料直接人工制造費(fèi)用在成品產(chǎn)成品銷(xiāo)售產(chǎn)品成本銷(xiāo)售及管理管理費(fèi)用產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表存貨銷(xiāo)售產(chǎn)品銷(xiāo)售收入毛利凈利潤(rùn)期間成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D折 舊 費(fèi)判斷間接費(fèi)用

4、的成本區(qū)分直接成本以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時(shí),按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費(fèi)共同成本各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時(shí)，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。部門(mén)個(gè)別費(fèi)用成本的發(fā)生場(chǎng)所和金額很清楚，可以按部門(mén)直接匯總的成本。部門(mén)共同費(fèi)用在所有或一部分部門(mén)共同發(fā)生的成本。間接費(fèi)用、共同費(fèi)用必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀痉植匠杀居?jì)算（A產(chǎn)品）分批成本計(jì)算（B產(chǎn)品）原材料費(fèi)間接費(fèi)用輔助部門(mén)費(fèi)用制造部門(mén)費(fèi)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（交易數(shù)據(jù)）直接費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用直接計(jì)入分?jǐn)偘促M(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算按部門(mén)計(jì)算按產(chǎn)品計(jì)算成本匯總程序按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類(lèi)再輔

5、以按功能的分類(lèi)、與產(chǎn)品有關(guān)的分類(lèi)，最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用按部門(mén)計(jì)算將費(fèi)用項(xiàng)目算出的成本，再按各發(fā)生場(chǎng)所加以匯總。當(dāng)按部門(mén)分別生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，需要按部門(mén)分別計(jì)算各種產(chǎn)品的成本。為了正確地計(jì)算制造成本，需要按成本發(fā)生場(chǎng)所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過(guò)的工序和部門(mén)的順序，依次匯總成本。按產(chǎn)品計(jì)算按產(chǎn)品進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。這種成本計(jì)算方式可以分為：分步成本計(jì)算分批成本計(jì)算傳統(tǒng)成本計(jì)算兩步制程序第一步第二步資 源成本庫(kù)(歸集點(diǎn))工廠或部門(mén)成 本 對(duì) 象成本、成本（庫(kù)）歸集點(diǎn)、成本對(duì)象作業(yè)成本庫(kù)成本對(duì)象電動(dòng)傳送材料處理監(jiān) 督包裝

6、材料最后檢查組裝車(chē)間包裝車(chē)間洗碗機(jī)洗衣機(jī)傳統(tǒng)成本計(jì)算直接費(fèi)用全部按照不同的產(chǎn)品進(jìn)行匯總；間接費(fèi)用只是特定部門(mén)發(fā)生的部門(mén)個(gè)別費(fèi)用和部門(mén)共同費(fèi)用，這些費(fèi)用將通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分?jǐn)?。傳統(tǒng)成本計(jì)算輔助服務(wù)部門(mén)為了幫助制造部門(mén)順利地進(jìn)行生產(chǎn)而提供服務(wù)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用將根據(jù)各個(gè)部門(mén)受到的服務(wù)量，分別由各制造部門(mén)分?jǐn)?。制造部門(mén)匯總的間接制造費(fèi)用將根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間和機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品身上。間接制造費(fèi)用的分?jǐn)偧俣称髽I(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。間接制造費(fèi)用必須分?jǐn)偟紸、B產(chǎn)品上。假定制造部門(mén)匯總的間接制造費(fèi)用為720 000元，應(yīng)根據(jù)直接作業(yè)時(shí)

7、間分?jǐn)?。傳統(tǒng)成本計(jì)算A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計(jì)年產(chǎn)量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費(fèi)用（元）300 000400 000220 000280 000520 000680 000720 000直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）400030007000傳統(tǒng)成本計(jì)算直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）分配率（元小時(shí)）分?jǐn)傤~（元）A產(chǎn)品4000411 429B產(chǎn)品3000308 571合計(jì)7000102.857720 000傳統(tǒng)成本計(jì)算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位總額單位直接材料直接人工間接制造費(fèi)用300 000400 000411 429150200206220 000280 000

8、308 571220280309制造成本合計(jì)1 111 429556808 571809傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性1.間接費(fèi)用分配基礎(chǔ)的疑問(wèn)費(fèi)用與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度削弱人工小時(shí)與機(jī)器小時(shí)的不足2.成本計(jì)算方法對(duì)決策的影響作業(yè)成本法(ABC)的必要性影響企業(yè)盈利性的市場(chǎng)力量：低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新）迅猛發(fā)展的科技快速多變的顧客需求產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量作業(yè)成本法(ABC)的必要性企業(yè)的反應(yīng)：采取許多措施以保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)果：成本結(jié)構(gòu)變化對(duì)策：成本管理的日益重視一般一袋洗衣粉的價(jià)錢(qián)大約35元，約10%的利潤(rùn)，成本是價(jià)格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）

9、和勞動(dòng)力成本（即工資），此外還有運(yùn)輸和分銷(xiāo)成本。其中，勞動(dòng)力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價(jià)錢(qián)本來(lái)就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。再回過(guò)頭來(lái)看軟件開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開(kāi)發(fā)能源的時(shí)間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護(hù)費(fèi)用可能占10%到20%，利潤(rùn)有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價(jià)格也不低，所以工資水平就很高。作業(yè)成本法(ABC)的必要性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理們提出的要求：了解產(chǎn)品、客戶(hù)、分銷(xiāo)渠道的盈利性掌握利潤(rùn)和成本動(dòng)因明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程滿(mǎn)足顧客需求、快速反應(yīng)市場(chǎng)之措施企業(yè)盈利、成本信息狀況不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不

10、同工作小組對(duì)同一產(chǎn)品或客戶(hù)的業(yè)績(jī)和盈利能力得出完全不同的結(jié)論：各部門(mén)的總和與企業(yè)總體不相等不同角度（如產(chǎn)品、客戶(hù)、部門(mén)）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。企業(yè)盈利、成本信息狀況成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息作業(yè)成本計(jì)算原理作業(yè)消耗資源成本對(duì)象（產(chǎn)品、客戶(hù)、部門(mén)）消耗作業(yè)作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序資 源成本對(duì)象(產(chǎn)品/客戶(hù)/部門(mén))成本庫(kù)(歸集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)中心資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本計(jì)算基本步驟第一步 確認(rèn)主要 作業(yè)中心第二步 將成本(資源） 分配作業(yè)中心第三步

11、 將成本分配到 各種成本對(duì)象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C步驟1作業(yè)的確定采購(gòu)部門(mén)銷(xiāo)售上的確定、訂貨、交貨期的確認(rèn)等銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪問(wèn)、估價(jià)報(bào)告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議、報(bào)告等步驟1識(shí)別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析4類(lèi)作業(yè)單位級(jí)作業(yè)(unit-level activity)完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè)批別級(jí)作業(yè)(batch-level activity):因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè)產(chǎn)品級(jí)作業(yè)(product-level activity):為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)設(shè)備級(jí)作業(yè)(facility-level activity) 在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)

12、而發(fā)生的作業(yè)步驟2作業(yè)中心的設(shè)置各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對(duì)各自的間接制造費(fèi)用進(jìn)行匯總。例如：通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、零部件集散、材料采購(gòu)、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。步驟3將資源成本分配給作業(yè)典型的資源動(dòng)因：公用事業(yè) - 儀表數(shù)薪酬作業(yè) - 雇員人數(shù)調(diào)整作業(yè) - 調(diào)整次數(shù)材料整理作業(yè) - 材料移動(dòng)次數(shù)機(jī)器運(yùn)行作業(yè) - 機(jī)器小時(shí)門(mén)衛(wèi)、清潔作業(yè) - 空間大小步驟4確定作業(yè)動(dòng)因?qū)⑴c各項(xiàng)作業(yè)的成本有密切關(guān)系的數(shù)量數(shù)據(jù)作為分?jǐn)偟幕鶞?zhǔn)（成本動(dòng)因）。例如：就零部件集散來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)單上的數(shù)量、訂購(gòu)零部件種類(lèi)數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來(lái)考慮。步驟4將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象典型的

13、作業(yè)動(dòng)因：采購(gòu)訂單份數(shù)驗(yàn)收單份數(shù)檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)或時(shí)數(shù)零部件儲(chǔ)存數(shù)支付次數(shù)直接人工小時(shí)機(jī)器小時(shí)步驟5最終產(chǎn)品的明確化使用分配基準(zhǔn)將各項(xiàng)作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行成本計(jì)算。步驟5將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象典型的成本對(duì)象：產(chǎn)品服務(wù)顧客部門(mén)業(yè)務(wù)單位間接制造費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢 查材料采購(gòu)設(shè) 計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)間機(jī)械時(shí)間作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本分配作業(yè)成本計(jì)算作業(yè)金額作業(yè)動(dòng)因作業(yè)量單位作業(yè)成本作業(yè)成本合計(jì)合計(jì)ABAB材料采購(gòu)100 000采購(gòu)次數(shù)106410 00060 00040 000檢查340 000檢查項(xiàng)目20 00010 00010 00017170 00

14、0170 000機(jī)械作業(yè)280 000作業(yè)時(shí)間7 0004 0003 00040160 000120 000合計(jì)720 000390 000330 000作業(yè)成本計(jì)算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位成本總額單位成本直接材料300 000150220 000220直接人工400 000200280 000280間接制造費(fèi)用材料采購(gòu)檢查機(jī)械作業(yè)60 000170 000160 00030858040 000170 000120 00040170120合計(jì)1090 000545630 000830北方高科有限公司案例生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩種打印機(jī)。有關(guān)資料如下：作業(yè)及其動(dòng)因?qū)嶋H作業(yè)傳統(tǒng)成本計(jì)算

15、法下工廠間接成本分配 直接人工小時(shí) 分配率 分配額($)普通型 75 000 1 500 000 豪華型 25 000 500 000合 計(jì) 100 000 $20/DLH 2 000 000單位間接成本： 普通型： $ 1 500 00015 000 $ 100 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100傳統(tǒng)成本計(jì)算制下產(chǎn)品盈利能力分析 豪華型 普通型單位售價(jià) $400 $200單位產(chǎn)品成本 直接材料和人工 200 80 工廠間接成本 100 100 單位成本 300 180 產(chǎn)品利潤(rùn) $100 $20作業(yè)成本計(jì)算（1） （2） （3） （4）=(2)/(3)作業(yè)動(dòng)因 成本

16、作業(yè)消耗 作業(yè)分配率工程作業(yè)時(shí)間 $125 000 12 500 $10調(diào)整次數(shù) 300 000 300 1 000機(jī)器小時(shí) 1 500 000 150 000 10包裝單數(shù)量 75 000 15 000 5間接成本分配豪華型打印機(jī)（1） （2） （3） （4）（2）（3） （5）作業(yè)動(dòng)因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間 $10 5 000 $50 000 $10調(diào)整次數(shù) 1 000 200 200 000 40機(jī)器小時(shí) 10 50 000 500 000 100包裝單數(shù)量 5 500 25 000 5間接成本分配普通型打印機(jī)（1） （2） （3） （4）（2）（3） （5

17、）作業(yè)動(dòng)因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間 $10 7 500 $75 000 $5.00調(diào)整次數(shù) 1 000 100 100 000 6.67機(jī)器小時(shí) 10 100 000 1000 000 66.67包裝單數(shù)量 5 1 000 50 000 3.33ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析 豪華型 普通型單位售價(jià) $400 $200單位成本 直接材料和人工 $200 $80 工廠間接成本 技術(shù) $10 $5.00 調(diào)整 40 6.67 機(jī)器運(yùn)行 100 66.67 包裝 5 155 355 3.33 81.67 161.67 利潤(rùn) $45 $38.33作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果 在傳統(tǒng)的

18、產(chǎn)品/服務(wù)成本制度下，往往會(huì)高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往 會(huì)高估達(dá)5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會(huì)被低估，且低估達(dá)、 50%。 當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時(shí)，成本計(jì)算可通過(guò)分銷(xiāo)渠道、顧客細(xì)分和或地理區(qū)域等進(jìn)行。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品服務(wù)成本可包括分銷(xiāo)、銷(xiāo)售、工程設(shè)計(jì)以及一般和管理成本。作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果 組織往往會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售相關(guān) 的作業(yè)時(shí)，很多分銷(xiāo)渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無(wú)利可圖了。 一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來(lái)100%的報(bào)告利潤(rùn)，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。資源動(dòng)因資源耗費(fèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)）成本對(duì)象

19、（流程、產(chǎn)品、客戶(hù))成本動(dòng)因績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)流程改進(jìn)作業(yè)動(dòng)因ABM成本視角成本視角作業(yè)分析成本動(dòng)因分析業(yè)績(jī)分析ABM從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營(yíng)狀況的目的。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新：對(duì)所有的活動(dòng)進(jìn)行篩選，按照顧客滿(mǎn)意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動(dòng)（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價(jià)值的增值作業(yè)非增值作業(yè)。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新增值作業(yè)促進(jìn)和強(qiáng)化其工作效率非增值作業(yè)予以撤銷(xiāo)或消除依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新為降低成本必須重視現(xiàn)場(chǎng)和流程導(dǎo)向意識(shí)：產(chǎn)品流程變革，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間縮短產(chǎn)品交貨時(shí)間排除多余浪費(fèi)、不合理和重復(fù)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率化顧客服務(wù)的滲透成本的降低質(zhì)量的改善依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新根據(jù)ABC編制作業(yè)預(yù)

20、算進(jìn)行業(yè)績(jī)分析，據(jù)以了解：無(wú)效作業(yè)無(wú)效作業(yè)成本改善作業(yè)ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用把握業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)）增值作業(yè)設(shè)定行業(yè)基準(zhǔn)非增值作業(yè)減少或消除本公司業(yè)務(wù)改善ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用掌握成本動(dòng)因分析造成非增值作業(yè)的原因了解他同改善活動(dòng)的關(guān)系例如：“獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因：訂單票據(jù)的頁(yè)數(shù)銷(xiāo)售人員數(shù)“發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因：產(chǎn)品單位數(shù)量距離重量等ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用確定問(wèn)題和成本降低活動(dòng)在把握問(wèn)題的基礎(chǔ)上，通過(guò)日常作業(yè)，降低成本：減少浪費(fèi)的時(shí)間消除無(wú)效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè)機(jī)械化重組和整合利用外部資源ABC工作原理流程中心 作業(yè)動(dòng)因：處理件數(shù) 服務(wù) 部門(mén) 產(chǎn)品 客戶(hù)復(fù)核編碼支票服務(wù)儲(chǔ)蓄

21、貨幣市場(chǎng)A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸ABC的戰(zhàn)略性作用1. 提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù)從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性間接制造費(fèi)用管理可視化解決了從產(chǎn)品、客戶(hù)、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問(wèn)題ABC的戰(zhàn)略性作用2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源控制成本的關(guān)鍵在于：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)改善ABMABC的戰(zhàn)略性作用3. 有效支持市場(chǎng)定位決策企業(yè)市場(chǎng)定位應(yīng)解決的問(wèn)題：應(yīng)開(kāi)發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？產(chǎn)品應(yīng)該賣(mài)給誰(shuí)才能盈利？何種分銷(xiāo)渠道向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品？用ABC信息進(jìn)行盈利能力分析作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用戰(zhàn)略成本管

22、理產(chǎn)品成本計(jì)算客戶(hù)的盈利能力經(jīng)營(yíng)成本管理戰(zhàn) 略規(guī) 劃資 源管 理績(jī)效管理作 業(yè)管 理成 本降 低作 業(yè)預(yù) 算盈利能力分析ABC如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)如何進(jìn)行定價(jià)哪些產(chǎn)品需要促銷(xiāo)哪些客戶(hù)有盈利利用哪些分銷(xiāo)渠道那些產(chǎn)品需要促銷(xiāo)？分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響 那類(lèi)客戶(hù)有利可圖， 為什么？識(shí)別客戶(hù)或不同客戶(hù)類(lèi)型的真實(shí)成本/盈利水平如何定價(jià)？識(shí)別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平如何考評(píng)績(jī)效？識(shí)別成本性態(tài)的責(zé)任（責(zé)任成本）選用那些分銷(xiāo)渠道？分析備選分配渠道的成本和績(jī)效贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顧客盈利能力分析不管所處行業(yè)如何不同，通過(guò)顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。許多公司通過(guò)顧客盈利能力分析后

23、驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤(rùn)的顧客比例是如此之大。一般說(shuō)來(lái)，超過(guò)30的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。顧客盈利能力分析企業(yè)的利潤(rùn)和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。企業(yè)解決這類(lèi)問(wèn)題的方法是采用以豐補(bǔ)欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠(chéng)度比例。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)式的攻擊，他們會(huì)努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有30，那么，危險(xiǎn)是顯而易見(jiàn)的。顧客盈利能力分析管理理論總是拿出帕累托定律來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。按照這個(gè)定律，20的顧客創(chuàng)造了公

24、司80的利潤(rùn)。這顯然是不正確的。20的顧客也許會(huì)帶來(lái)公司80的銷(xiāo)售量，但利用利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量，情況可能就截然不同了。因?yàn)殇N(xiāo)售量不一定帶來(lái)利潤(rùn)，而且這種利潤(rùn)在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。資料來(lái)源：This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類(lèi)，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)工作的開(kāi)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的顧客群體。20的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)帶來(lái)80的利潤(rùn)顧客盈利能力分析根據(jù)Kaj Storb

25、acka對(duì)商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿(mǎn)意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。因此，顧客可以分為這樣幾類(lèi)：少量購(gòu)買(mǎi)并滿(mǎn)意的不盈利顧客、大量購(gòu)買(mǎi)的不盈利顧客、少量購(gòu)買(mǎi)的盈利顧客、大量購(gòu)買(mǎi)的盈利顧客。對(duì)這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。顧客盈利能力分析企業(yè)A購(gòu)買(mǎi)量大量中等量少量 0 顧客關(guān)系盈利能力 顧客盈利能力分析企業(yè)B購(gòu)買(mǎi)量大量中等量少量 0 顧客關(guān)系盈利能力 顧客盈利能力分析如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，就沒(méi)有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗?。例如，?duì)那些不盈利的少量顧客

26、應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對(duì)低廉的服務(wù)系統(tǒng)。如企業(yè)鼓勵(lì)那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計(jì)算機(jī)來(lái)付款，而對(duì)大量購(gòu)買(mǎi)但不盈利的顧客則采用另外的策略。顧客盈利能力分析需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來(lái)設(shè)計(jì)的。因此，需要對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析顧客盈利能力分析。顧客盈利能力分析-確定合適的產(chǎn)品和客戶(hù)組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略：“向所有客戶(hù)提供所有產(chǎn)品”已經(jīng)不再奏效面臨的問(wèn)題：潛在客戶(hù)和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限顧客盈利能力分析關(guān)鍵性對(duì)策：發(fā)現(xiàn)盈利市場(chǎng)或產(chǎn)品組合結(jié)合企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇決定為誰(shuí)服務(wù)以及如何提供服務(wù)。必須確定合適的

27、產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場(chǎng)提供給合適的客戶(hù)群體顧客盈利能力分析高市場(chǎng)份額并注意味著高利潤(rùn)關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報(bào)，首先要搞清楚你公司的利潤(rùn)地帶在哪里金錢(qián)無(wú)法買(mǎi)到顧客的忠誠(chéng)顧客盈利能力分析設(shè)某公司生產(chǎn)銷(xiāo)售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類(lèi)，向他們銷(xiāo)售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：顧客盈利能力分析根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： 銷(xiāo)售收入 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大顧客群 38.1 67.3中顧客群 22.7 32.8小顧客群 39.2 (0.1)顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力

28、分析顧客盈利能力分析困難：支持產(chǎn)品管理和客戶(hù)盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶(hù)盈利和產(chǎn)品盈利不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。對(duì)策：采用一套綜合信息解決方案，同時(shí)滿(mǎn)足產(chǎn)品和客戶(hù)兩個(gè)視角的要求。這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶(hù)所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。顧客盈利能力分析產(chǎn)品管理過(guò)程產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷(xiāo)、監(jiān)督）。顧客盈利能力分析客戶(hù)盈利能力過(guò)程定位并定義客戶(hù)群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶(hù)定價(jià)、客戶(hù)初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。顧客盈利能力分析產(chǎn)品管理系統(tǒng)將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息客戶(hù)視角對(duì)各個(gè)垂直產(chǎn)品和系

29、統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并。建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶(hù)盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情況。顧客盈利能力分析按帳戶(hù)或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶(hù)和客戶(hù)的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶(hù)與客戶(hù)相互聯(lián)系并按客戶(hù)分類(lèi)的客戶(hù)靜態(tài)數(shù)據(jù)按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當(dāng)成本金額較大時(shí)按產(chǎn)品和客戶(hù)劃分的例外數(shù)據(jù)由于計(jì)算機(jī)無(wú)法自動(dòng)生成或因咨詢(xún)業(yè)務(wù)而無(wú)法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶(hù)進(jìn)行比較分析和報(bào)告。（包括部門(mén)內(nèi)及跨部門(mén)）顧客盈利能力分析顧客類(lèi)型細(xì)分全面成本管理1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有

30、多大？ 3. 為什么成本會(huì)很高？ 審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 改進(jìn)機(jī)會(huì)、成本削減 5. 我們的工作情況如何？ 績(jī)效評(píng)價(jià)分析深度業(yè)務(wù)流程分析作業(yè)成本計(jì)算流程價(jià)值分析流程改進(jìn)成本削減績(jī)效評(píng)價(jià)全面成本管理全面成本管理機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè)傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法：降低成本預(yù)算在部門(mén)層次考核實(shí)際費(fèi)用按比例進(jìn)行成本削減裁員等全面成本管理傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果：并未刪除產(chǎn)生成本的動(dòng)因作業(yè)成本會(huì)恢復(fù)到原有水平除非工作量會(huì)真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來(lái)完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來(lái)企業(yè)成本的不自覺(jué)上升。全面成本管理削減作業(yè)，成本自

31、然就會(huì)減少Peter F Drucker：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。業(yè)務(wù)流程分析應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。一個(gè)部門(mén)從事多個(gè)不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個(gè)流程要由企業(yè)中的多個(gè)部門(mén)來(lái)實(shí)施。業(yè)務(wù)流程分析流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶(hù)需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。外部客戶(hù)：購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)，要求高質(zhì)、廉價(jià)、快速服務(wù)內(nèi)部客戶(hù)：利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入，

32、要求保質(zhì)、保量、保時(shí)間。業(yè)務(wù)流程分析全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)：確定客戶(hù)需要滿(mǎn)足客戶(hù)需要的必備工作完成工作的成本節(jié)約方法不關(guān)注：組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)業(yè)務(wù)流程分析的步驟確定相關(guān)作業(yè)確定并論證對(duì)其他領(lǐng)域的輸入要求估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間確定作業(yè)動(dòng)因和作業(yè)使用者確定每項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客需要的價(jià)值確定根本原因找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。流程動(dòng)因：不兼容的系統(tǒng)多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入）設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格）妨礙工作流程的工作領(lǐng)域控制不足或過(guò)度控制等流程價(jià)值分析定義從客戶(hù)的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿(mǎn)足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類(lèi)。增值作業(yè)實(shí)際增值作業(yè)：為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要經(jīng)營(yíng)增值作業(yè)：本身并不能增值，但

33、是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的流程價(jià)值分析非增值作業(yè)實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè)客戶(hù)認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè)例如：存儲(chǔ)、返工等根據(jù)流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。全面成本管理的細(xì)分能力 1號(hào)流程這些流程 ABC和作業(yè)成本有多大 1號(hào)作業(yè) 2 號(hào)作業(yè) 3號(hào)作業(yè)為什么 流程價(jià)成本很高 值分析 根本原 因分析如何改進(jìn) 改進(jìn)機(jī)會(huì)客戶(hù)服務(wù)咨詢(xún)接到咨詢(xún)調(diào)查客戶(hù)帳戶(hù)產(chǎn)品政策支付選擇答復(fù)咨詢(xún)令人迷惑的帳戶(hù)報(bào)表多種支付方式重新設(shè)計(jì)表格限制選擇方式增值和非增值成本分析 ABC 傳統(tǒng)方法 增值作業(yè) 非增值作業(yè) 總計(jì)工資 11 9 2 11設(shè)備 2 1 1 2場(chǎng)地租賃費(fèi) 4 3.5 0.5 4應(yīng)計(jì)利

34、息 1 1 1日常管理費(fèi) 3 2 1 3總 計(jì) 21 15.5 5.5 21控制流程中的非增值因素增值-流程的客戶(hù)愿意為這個(gè)活動(dòng)付錢(qián)流程-增值鏈但流程中對(duì)輸出不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)究竟占多大比例?-思考的企業(yè)比例不高國(guó)際研究結(jié)果:流程中增值活動(dòng)時(shí)間占全流程周期的比例通常不到5%,大量的資源和時(shí)間浪費(fèi)在非增值活動(dòng)（作業(yè)）上.流程中非增值作業(yè)作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待,造成時(shí)間上的延誤;過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降；不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和成本增加；復(fù)雜的客戶(hù)界面，或太多的客戶(hù)接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿(mǎn)意度的下降控制流程中非

35、增值作業(yè)的方法消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)減少返工優(yōu)化客戶(hù)接觸點(diǎn)消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等職能部門(mén)及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯(cuò)。IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶(hù)提出信貸申請(qǐng)到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部5個(gè)環(huán)節(jié)處理，流程周期要12周，而流程實(shí)際操作性時(shí)間不到1.5個(gè)小時(shí)，大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在公文旅行上，后來(lái)將5個(gè)角色合并為2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為4

36、個(gè)小時(shí)。將專(zhuān)業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個(gè)角色去執(zhí)行，可以提高留成的整體效率，降低人工成本。消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時(shí)間壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)本來(lái)目的為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。實(shí)際執(zhí)行效果銷(xiāo)售流程中合同評(píng)審環(huán)節(jié)太多，喪失商機(jī)物料采購(gòu)流程中層層審批，導(dǎo)致采購(gòu)周期太長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中審批點(diǎn)效率太低等等領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實(shí)際作用：體現(xiàn)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)實(shí)際執(zhí)行效果克萊斯勒公司的辦公用品審批流程流程中控制點(diǎn)過(guò)多，降低控制功效某高科技公司物料報(bào)廢流程要求4個(gè)簽字環(huán)節(jié)，通常要12個(gè)月。順利通過(guò)4個(gè)環(huán)節(jié)審批簽字而

37、報(bào)廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是4個(gè)簽字人都沒(méi)有看到實(shí)物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評(píng)審結(jié)論所需要的信息。優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)優(yōu)化流程評(píng)審點(diǎn)的方法：根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的概率來(lái)決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性，以及采用抽查還是全部檢查；取消重復(fù)審批點(diǎn)，明確審批點(diǎn)的審批目的、要素、輸入和輸出、責(zé)任人，增加審批的透明度；將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟s短審批時(shí)間；根據(jù)控制對(duì)象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批；選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)；采用窗口式服務(wù)或集中式評(píng)審，避免提交評(píng)審的人員在多個(gè)地點(diǎn)來(lái)回奔波。減少返工返工現(xiàn)象上門(mén)維修服務(wù)因少帶工具而二次上門(mén)；事先沒(méi)有與客戶(hù)溝

38、通而二次上門(mén)服務(wù)；因信息不充分而二次、三次評(píng)審等返工原因流程設(shè)計(jì)問(wèn)題只有高端流程，缺乏子流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板定義，僅憑員工的經(jīng)驗(yàn)行事易出錯(cuò)；流程執(zhí)行問(wèn)題沒(méi)有理解客戶(hù)需求、對(duì)員工缺少培訓(xùn)、沒(méi)有參考標(biāo)準(zhǔn)，人為造成返工優(yōu)化客戶(hù)接觸點(diǎn)缺少對(duì)客戶(hù)接觸點(diǎn)的深入關(guān)注，經(jīng)常導(dǎo)致客戶(hù)的投訴太多客戶(hù)接觸點(diǎn)讓客戶(hù)不方便每個(gè)接觸點(diǎn)存在服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題讓顧客多次往返、重填等非增值活動(dòng)，既延誤時(shí)間又使顧客不滿(mǎn)意。解決的辦法在客戶(hù)接觸點(diǎn)上盡量減少客戶(hù)的工作量，通過(guò)信息技術(shù)等手段簡(jiǎn)化接觸點(diǎn)避免太多不同的人直接與客戶(hù)接觸，流程設(shè)計(jì)時(shí)明確統(tǒng)一對(duì)客戶(hù)的人員，減少轉(zhuǎn)手，簡(jiǎn)化接口正和客戶(hù)接觸點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，須持續(xù)改

39、進(jìn)原則：建立成本、盈利能力和績(jī)效信息制定關(guān)鍵成功要素利用業(yè)務(wù)流程分析和ABC信息提高企業(yè)的決策支持能力企業(yè)實(shí)施ABC的一般步驟成本流動(dòng)的基本模式實(shí)施ABC的基本步驟確定ABC范圍用途收集財(cái)務(wù)信息確定作業(yè)與流程建立成本流動(dòng)模式確定成本動(dòng)因收集成本動(dòng)因信息 計(jì)算作業(yè)成本按成本對(duì)象計(jì)算成本(產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)等)。 作業(yè)成本計(jì)算法舉例 作業(yè)成本計(jì)算資料 某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，有關(guān)年產(chǎn)銷(xiāo)量、批次、成本、工時(shí)等資料見(jiàn)表： 表 產(chǎn)銷(xiāo)量及直接成本等資料表項(xiàng) 目A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)量（件）200 00040 000生產(chǎn)次數(shù)（次） 410定購(gòu)次數(shù)（次）410每次定購(gòu)量（件）25 0002 000直接材料成本（元

40、）24 000 0002 000 000直接人工成本（元）3 000 000600 000機(jī)器制造工時(shí)（小時(shí)）400 000160 000該企業(yè)當(dāng)年制造費(fèi)用項(xiàng)目與金額見(jiàn)表2。 項(xiàng) 目金 額材料驗(yàn)收成本300 000產(chǎn)品檢驗(yàn)成本470 000燃料與水電成本402 000開(kāi)工成本220 000職工福利支出190 000設(shè)備折舊300 000廠房折舊230 000材料儲(chǔ)存成本140 000經(jīng)營(yíng)者薪金100 000合 計(jì)2 352 000表 制造費(fèi)用明細(xì)表 單位：元 傳統(tǒng)成本計(jì)算法下成本計(jì)算 按傳統(tǒng)成本計(jì)算法，制造費(fèi)用可按機(jī)器制造工時(shí)進(jìn)行分配，制造費(fèi)用分配率為： 制造費(fèi)用分配率 4.2（元） A產(chǎn)品應(yīng)

41、分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用400 0004.21 680 000（元） B產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用160 0004.2672 000（元） 根據(jù)上述分析和計(jì)算可編制產(chǎn)品成本計(jì)算表如表33所示。 表 傳統(tǒng)成本計(jì)算法下成本計(jì)算表項(xiàng) 目A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品直接材料成本（元）24 000 0002 000 000直接人工成本（元）3 000 000600 000制造費(fèi)用（元）1 680 000672 000總成本（元）28 680 0003 272 000產(chǎn)銷(xiāo)量（件）200 00040 000單位產(chǎn)品成本（元）143.481.8 作業(yè)成本計(jì)算法下成本計(jì)算 作業(yè)成本計(jì)算的關(guān)鍵在于對(duì)制造費(fèi)用的處理不是完全按機(jī)器制造工時(shí)進(jìn)行分

42、配，而是根據(jù)作業(yè)中心與成本動(dòng)因，確定各類(lèi)制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。 下面分別確定表62中各項(xiàng)制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)和分配率： （1）對(duì)于材料驗(yàn)收成本、產(chǎn)品檢驗(yàn)成本和開(kāi)工成本，其成本動(dòng)因是生產(chǎn)與定購(gòu)次數(shù)，可以此作為這三項(xiàng)制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。其分配率為： 材料驗(yàn)收成本分配率 21428.57（元） 產(chǎn)品檢驗(yàn)成本分配率 33571.43（元） 開(kāi)工成本分配率 15714.29（元） （2）對(duì)于設(shè)備折舊費(fèi)用、燃料與水電費(fèi)用，其成本動(dòng)因是機(jī)器制造工時(shí)，可以機(jī)器制造工時(shí)作為這兩項(xiàng)費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。其分配率為： 設(shè)備折舊費(fèi)用分配率 0.53571（元） 燃料與水電費(fèi)分配率 0.717857（元） （3）對(duì)于職工福利支出

43、，其成本動(dòng)因是直接人工成本，可以直接人工成本作為職工福利支出的分配標(biāo)準(zhǔn)。其分配率為： 職工福利支出分配率 0.05278（元） （4）對(duì)于廠房折舊和經(jīng)營(yíng)者薪金，其成本曾因是產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)量，廠房折舊和經(jīng)營(yíng)者薪金可以此為分配標(biāo)準(zhǔn)。其分配率為： 廠房折舊費(fèi)用分配率 0.9583（元） 經(jīng)營(yíng)者薪金分配率 0.41667（元） （5）對(duì)于材料儲(chǔ)存成本，其成本動(dòng)因是折舊材料的數(shù)量或成本，可以此為標(biāo)準(zhǔn)分配材料儲(chǔ)存成本。其分配率為： 材料儲(chǔ)存成本分配率 0.00538（元） 根據(jù)上述計(jì)算的費(fèi)用分配率，將各項(xiàng)制造費(fèi)用在A產(chǎn)品和B產(chǎn)品之間分配，其分配結(jié)果見(jiàn)表34。表 制造費(fèi)用分配明細(xì)表項(xiàng) 目 合 計(jì)A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品材

44、料驗(yàn)收成本300 00085 714214 286產(chǎn)品檢驗(yàn)成本470 000134 286335 714燃料與水電成本402 000287 143114 857開(kāi)工成本220 00062 857157 143職工福利支出190 000158 34031 660設(shè)備折舊300 000214 28485 716廠房折舊230 000191 66038 340材料儲(chǔ)存成本140 000129 12010 880經(jīng)營(yíng)者薪金100 00083 33416 666合 計(jì)2 352 0001 346 7381 005 262 根據(jù)上述分析與計(jì)算可編制作業(yè)成本計(jì)算表如表35所示。 表 作業(yè)成本計(jì)算法下成本計(jì)算表項(xiàng) 目A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品直接材料成本（元）24 000 0002 000 000直接人工成本（元）3 000 000600 000制造費(fèi)用（元）1 346 7381 005 262總成本（元）28 346 7383 605 262產(chǎn)銷(xiāo)量（件）200 00040 000單位產(chǎn)品成本（元）141.7390.13 比較表73和表75可見(jiàn)，按作業(yè)成本計(jì)