京東組織能力案例-肯耐珂薩

1、京東：13萬人的商業(yè)帝國，如何保持著驚人的活力？從光磁產品代理銷售到大型綜合零售電商，從單一業(yè)務到多元化擴張，從數十名員工到13萬員工，交易額增長9萬倍，十九年里，京東走過了一條充滿挑戰(zhàn)又充滿榮耀的超高速創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路。這一路經歷了四次戰(zhàn)略轉型：從線下到線上、從使用第三方物流到自建物流體系、從專注3C品類到全品類擴張、從自營到開放平臺，逐步形成了三大核心業(yè)務板塊：電商（京東商城和海外電商）、金融（京東金融和互聯網保險）、技術（京東大數據、云和智能）?，F在是京東的第五次戰(zhàn)略轉型，升級后就是另一個商業(yè)帝國。正是這樣一個集“速度、體量、復雜性”于一身的龐大組織，如何依然保持著驚人的活力？這個問題不會簡

2、單，涉及許多因素和路徑。我們不了解完整的答案，但可能知道其中幾點：京東組織變革的背后邏輯。京東是如何進行分權的？未來組織最重要的職能“賦能”，京東如何落地的？13萬鐵軍的“形散而神不散。與中國很多集團化企業(yè)類似，京東也是沿著“先兒子，后老爸”的發(fā)展路徑，直到2014年才正式成立了京東集團。一開始，衍生出來的創(chuàng)新業(yè)務，都是在原有平臺上運營；隨著創(chuàng)新業(yè)務不斷發(fā)展壯大，和原有業(yè)務的業(yè)務模式、組織能力的差異越來越凸顯，最終，“老爸”這個集團總部應運而生。相關多元化業(yè)務布局，給京東運營帶來了兩個非常明顯的挑戰(zhàn)：一是，對管理人員的挑戰(zhàn)。集團公司一把手要從管理單一業(yè)務的“業(yè)務管理思維”向“集團多元化管理思維

3、”轉變。此外，每個業(yè)務板塊的領軍人要突破之前作為部門負責人的思維慣性，站在“山頂”進行戰(zhàn)略性思考和決策。二是，對管理模式的挑戰(zhàn)。業(yè)務模式的差異化，導致了各自對組織能力的需求不盡相同。但同時，各個業(yè)務板塊之間又不是割裂不相關的，反而需要密切的高效協(xié)同，打造1+12的合力效果。不同的業(yè)務板塊和事業(yè)部（15年京東還進行了組織架構的事業(yè)部制調整），正如火車的一節(jié)節(jié)車廂。業(yè)務復雜度增加、人員規(guī)模膨脹，后面的車廂也就越多，如果還沿襲之前的集權式管理，就如同綠皮火車一樣，只有火車頭有動力，速度會越來越慢。此時，如果通過授權式管理，就能把綠皮火車換成動車組，讓每一節(jié)車廂都有動力源。京東的業(yè)務模式決定了京東的核

4、心組織能力是用戶體驗、高效率、低成本和創(chuàng)新，而之前“事無巨細的事前審批”式中央集權管理，勢必已不適合，甚至會滋生嚴重的官僚主義。京東走向授權式管理成為必然，一句話總結京東組織變革的四個關鍵詞：授權：和客戶相關的決策權下移，“讓一線聽得到炮火的人決策”。賦能：從多個角度提供資源支持，培養(yǎng)員工獨立思考和決策能力。激活：通過授權、賦能，打造善打硬仗的小團隊。4.找邊界：設置管理紅線，做到企業(yè)管理的形散而神不散。組不洱授權會車會？員工齟力員工能不能找邊界通過隼團時問、盹對輿損糧和賦能.充分愍活BCBU的組陽話力.實玫各經帥巧至整嚇集團曲高效按風京東的組織管控機制：攪權、賦能、激活JD.COM京東激活連

5、過長化賦詭.為陌/BU創(chuàng)直劇奸的經昌與營迴環(huán)I*通過iS血.哉毬&織活力賦能尉BWBU疑總與骨理戢力亠捉升業(yè)務HR專業(yè)陡力臥理I車肖經百和萱理決笫權一奈馬迴配權.悪勵分瓦氏*譽化詼韜，逞升酋浬恭率/京東是如何進行分權的？在京東，權力分為三大類：財權、人權、業(yè)務權，如何進行分權呢？總方向是：從集團總部到BG、從BG到BU,和客戶相關的決策權往下移,讓一線聽得到炮火的人決策”一、財務授權，集團總部負責總包預算管控，BG在預算內自主調配費用。例如，BG如果覺得今年市場預算過多，但在未來3年內需要培養(yǎng)很多人才，管理者有權力將這筆預算調整到人力預算的范圍里。二、人事授權，集團總部負責高管人才的選、用、育

6、、留和調配（高管包括VP級別及以上管理人員）；BG負責總監(jiān)及以下人員的人事管理，并在預算范圍內進行激勵資源的分配。三、業(yè)務授權，集團總部負責大方向的戰(zhàn)略制定、風險把控及跨BG重大資源調配；BG則負責經營策略制定、營銷資源和業(yè)務活動的日常管理。授權目的就是讓一線聽得到炮火聲音的人來快速決策、快速響應。京東實踐中，授權有兩個最關鍵的事情：“授什么權”和“收什么權，并要堅守“控權守住管理紅線，授權做到經營自主，及時反饋、持續(xù)優(yōu)化”的原則。側十乞膽渥營目主血MPSteS.ifsaoi丸宙遞凋IS人収:總監(jiān)鳳以下人員的人宇肯醫(yī)；用脾內I助賣禪甘配個維度對BG和BU進行賦能，確保獲得必要的技能與資源。一、

7、機制賦能，機制是非常重要的，包括管控機制、內部結算交易機制、會議溝通機制、數據監(jiān)測預警與改進機制。從機制上讓負責人明晰自己的工作成果，實現賦能。二、組織賦能，通過給各業(yè)務配備獨立的HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）財務BP（財務業(yè)務伙伴）和研發(fā)人員，形成業(yè)務運營閉環(huán)，業(yè)務負責人則聚焦于業(yè)務和戰(zhàn)略決策層面。三、實踐賦能，孵化新業(yè)務時，先由集團總部全面托管，待其成熟后再由業(yè)務部門獨立接管。同時通過教練式幫扶，參與并輔導業(yè)務部門重大事項的開展與決策。四、專業(yè)賦能，通過體系、制度、平臺、工具、信息系統(tǒng)、數據分析、會議溝通、項目共享、專業(yè)咨詢、專家資源、培訓課程等多樣方式，提升BG和BU管理團隊的專業(yè)能力，支

8、持員工跑得更快。京東賦能于人的核心思想就是“授人以魚不如授人以漁，目的在于讓業(yè)務負責人學會怎么來運用各種資源，形成相對獨立的思考和決策能力。13萬鐵軍的“形散而神不散”受“楊三角”理論模型的啟發(fā)，京東通過“授權”、“賦能”讓一線聽得見炮火的人，有權力決策、有能力決策，激發(fā)他們愿意決策的意愿，從而激活整個組織活力。正是打造了一個個善打硬仗的小團隊，讓13萬員工成為了來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍，一直保持靈活敏捷和高執(zhí)行力。但是，“授權、“賦能”并不是靜態(tài)不變的，兩者的投放力度需要結合考慮各BG、BU的發(fā)展階段、業(yè)務復雜度、核心團隊對公司價值觀的踐行程度以及能力成熟度。所以這是個磨合的動態(tài)過程，其中的

9、磨合劑就是“找邊界”在實踐中調整尺度，不斷完善?！罢疫吔纭钡幕A是管理紅線，這個龐大組織將實踐經驗和管理理念進行提煉，無論之前的人事管理八項規(guī)定，還是近期剛剛升級的人事與組織效率鐵律十四條，通過這些來進行“原則管理”。不管是哪一級的管理者，都要遵守這些原則?？梢哉f，在京東，雖然具體決策者不同，但是決策的依據都是一樣的，真正起到“形散而神不散”的管理效果。（插圖：以下文字）“管理是一門藝術，一定是相互之間通過磨合把中間舒服的那條邊界線給找到?！本〇|隆雨一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。這是劉強東第一次創(chuàng)業(yè)失敗后收獲的經驗，“團隊是最基礎的，大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行?！睆闹嘘P村一家賣碟片的檔口，到如今市值600億美元，京東所堅持的很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業(yè)拉開差距的往往正在于此。這也是很多卓越公司的共同點，它們在組織能力