生命科學(xué)儀器公司治理

1、泓域/生命科學(xué)儀器公司治理生命科學(xué)儀器公司治理xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110955201 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110955201 h 3 HYPERLINK l _Toc110955202 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110955202 h 4 HYPERLINK l _Toc110955203 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110955203 h 4 HYPERLINK l _Toc110955204 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110955204 h

2、 4 HYPERLINK l _Toc110955205 三、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān) PAGEREF _Toc110955205 h 7 HYPERLINK l _Toc110955206 四、 董事會特征 PAGEREF _Toc110955206 h 10 HYPERLINK l _Toc110955207 五、 公司治理中存在的團(tuán)隊(duì)問題 PAGEREF _Toc110955207 h 12 HYPERLINK l _Toc110955208 六、 董事團(tuán)隊(duì)斷裂帶 PAGEREF _Toc110955208 h 16 HYPERLINK l _Toc110955209 七、 不完全契約與權(quán)力配置

3、PAGEREF _Toc110955209 h 24 HYPERLINK l _Toc110955210 八、 中國企業(yè)中契約的特點(diǎn) PAGEREF _Toc110955210 h 27 HYPERLINK l _Toc110955211 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110955211 h 28 HYPERLINK l _Toc110955212 十、 進(jìn)入行業(yè)的主要壁壘 PAGEREF _Toc110955212 h 28 HYPERLINK l _Toc110955213 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110955213 h 29 HYPERLINK l _T

4、oc110955214 十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110955214 h 30 HYPERLINK l _Toc110955215 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc110955215 h 37 HYPERLINK l _Toc110955216 十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110955216 h 50 HYPERLINK l _Toc110955217 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc110955217 h 53公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：何xx3、注冊資本：1100萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：x

5、xxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-5-257、營業(yè)期限：2013-5-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和

6、服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額15621.3612497.0911716.02負(fù)債總額5150.554120.443862.91股東權(quán)益合計(jì)10470.818376.657853.11公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入67103.8953683.1150327.92營業(yè)利潤11609.319287.458706.98利潤總額10902.568722.058176.92凈利潤8176.926378.005887.38歸屬于母公司所

7、有者的凈利潤8176.926378.005887.38項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx投資管理公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約75.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資43734.55萬元，其中：建設(shè)投資33292.99萬元，占項(xiàng)目總投資的76.13%；建設(shè)期利息460.20萬元，占項(xiàng)目總投資的1.05%；流動資金9981.36萬元，占項(xiàng)目總投資的22.82%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資43734.55萬元，根據(jù)資

8、金籌措方案，xxx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）24950.96萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額18783.59萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：97500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：74597.37萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：16774.44萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：30.76%。5、全部投資回收期（Pt）：4.73年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：34218.92萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積50000.00約75.00畝1.1總建筑面

9、積92539.84容積率1.851.2基底面積31000.00建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝433.772總投資萬元43734.552.1建設(shè)投資萬元33292.992.1.1工程費(fèi)用萬元28893.652.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3439.072.1.3預(yù)備費(fèi)萬元960.272.2建設(shè)期利息萬元460.202.3流動資金萬元9981.363資金籌措萬元43734.553.1自籌資金萬元24950.963.2銀行貸款萬元18783.594營業(yè)收入萬元97500.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元74597.376利潤總額萬元22365.927凈利潤萬元16774.448所得稅萬元5

10、591.489增值稅萬元4472.5310稅金及附加萬元536.7111納稅總額萬元10600.7212工業(yè)增加值萬元34506.4813盈虧平衡點(diǎn)萬元34218.92產(chǎn)值14回收期年4.73含建設(shè)期12個月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.76%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元45582.85所得稅后企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指當(dāng)某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)無法避免或由于可能獲利而需要冒險(xiǎn)時，必須承擔(dān)或保留的風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)績效、管理者的激勵體系和企業(yè)的生存環(huán)境存在密切關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)分為風(fēng)險(xiǎn)主動承擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)被動承擔(dān)，前者是事先知道某種風(fēng)險(xiǎn)的存在而選擇主動承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及其后果；后者是事先并不知道風(fēng)險(xiǎn)的存在，或已知道，但由于預(yù)測不準(zhǔn)確或忽視

11、，自己不得不被動地承擔(dān)后果。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的概念，最早是由Cantillon等人（1734）在探討企業(yè)家精神時提出，他們認(rèn)為企業(yè)家和員工的不同之處就是企業(yè)家要承擔(dān)雇傭風(fēng)險(xiǎn)。目前大多數(shù)研究認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是一種決策行為取向，主要表現(xiàn)為管理者在投資決策過程中，對那些既可以帶來預(yù)期收益或現(xiàn)金流，同時又充滿不確定性因素的投資項(xiàng)目進(jìn)行分析和選擇，它是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)行為。Lumpkin&Dess（1996）指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)代表了企業(yè)追逐市場高額利潤并愿意為之付出代價的傾向，可看作衡量企業(yè)未來增長前景的綜合指標(biāo)。企業(yè)在經(jīng)營過程中不可避免地會面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，其中最大的風(fēng)險(xiǎn)來自投資。因?yàn)橥顿Y決策與當(dāng)前資本投入以及未來現(xiàn)

12、金流緊密相關(guān)，直接影響企業(yè)的長久發(fā)展甚至存亡。因此，學(xué)者多從投資決策的角度定義企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時，兩類風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)都可能存在，但被動風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)可能發(fā)生得更多。在全球競爭加劇，總體經(jīng)濟(jì)可能下滑的大環(huán)境下，中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生顯著的變化：第一，當(dāng)代中國企業(yè)可能面臨少有的經(jīng)濟(jì)增長長期放緩的趨勢；第二，中國企業(yè)的管理者在過去30年經(jīng)濟(jì)牛市下慣有的決策思維方式可能受到考驗(yàn)。在上述的變化中，企業(yè)管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)無疑將加劇，而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)績效密切相關(guān)。所以，在未來企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可能進(jìn)一步加劇的環(huán)境下，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響機(jī)理對當(dāng)今的企業(yè)決策者而言是一個非常值得思考的問題。雖然經(jīng)

13、濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)政策等大環(huán)境是影響企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和績效的重要因素，但企業(yè)決策者的特征及能力對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響也不可忽視。如果說在奶粉中添加三聚氧胺對三鹿而言是違背企業(yè)社會倫理與責(zé)任的極度冒風(fēng)險(xiǎn)的決策，那么該事件引發(fā)學(xué)者們對如下基本問題的關(guān)注：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響機(jī)制是什么？三鹿集團(tuán)的董事長在接受審判時表示，三鹿事件的根本原因是他們對歐洲檢測標(biāo)準(zhǔn)過于自信，那么決策者過度自信與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的關(guān)系是什么？高階理論提出，企業(yè)決策者的心理特征和人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征對企業(yè)的決策和績效有重要影響；行為決策理論也提出，過度自信的決策者往往因?yàn)榈凸里L(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)過多的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。Sanders&Hambrick（2007

14、）提出，研究決策者的過度自信與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)關(guān)系中的傳導(dǎo)機(jī)制和調(diào)節(jié)因素非常必要。聯(lián)想三鹿董事長田文華要在2010年實(shí)現(xiàn)功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國第一的管理目標(biāo)，以及涌金集團(tuán)董事長離職時留下的解釋：外部環(huán)境給了我巨大的壓力如果決策者感覺領(lǐng)導(dǎo)崗位需求很高，那么對高度自信的決策者而言，其選擇高風(fēng)險(xiǎn)決策的可能性越大，從而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)決策過程中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的權(quán)威分布也會影響決策的形成。管理者的決策權(quán)威可以幫助管理者更順利地制定符合自己意愿的決策，但決策制定后的實(shí)施和執(zhí)行依然是影響企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平的主要因素。在做出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為

15、都是將來時的行為。決策者對已經(jīng)制定的決策的承諾水平是影響企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的重要機(jī)制。董事會特征公司治理是研究企業(yè)中權(quán)力的來源、分配及運(yùn)行機(jī)制的理論，公司治理機(jī)制可以通過協(xié)調(diào)權(quán)力在利益相關(guān)者之間的分配有效減少代理成本，改善代理問題帶來的負(fù)面作用。因此，有效的公司治理機(jī)制可以改善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平。從代理理論出發(fā)研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響因素是現(xiàn)有研究的主要視角，公司治理機(jī)制主要通過對管理層的激，勵和約束兩個方面協(xié)調(diào)管理層與股東風(fēng)險(xiǎn)偏好的差異，減弱管理層機(jī)會主義行為對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的負(fù)面影響。以董事會為核心的內(nèi)部治理機(jī)制一方面可以有效激勵和約束企業(yè)管理層，促使管理層和股東的利益趨于一致，減少管理層的自利行為

16、，進(jìn)而提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平；另一方面可以通過發(fā)揮咨詢功能改善管理層的經(jīng)營決策，從而促進(jìn)企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的合理承擔(dān)。目前，關(guān)于董事會規(guī)模對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平的影響，學(xué)者們還沒有形成統(tǒng)一的意見。有研究發(fā)現(xiàn)董事會的規(guī)模越小，企業(yè)越有可能投資風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目。一方面是因?yàn)槿后w決策的最終結(jié)果是對多元意見的妥協(xié)，隨著董事會規(guī)模的增加，董事意見多元性也隨之增加，高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目被拒絕的可能性越大，最終更可能妥協(xié)于比較保守的投資項(xiàng)目：另一方面，隨著規(guī)模的增大，集體決策的效率會變低，董事會成員間“搭便車”現(xiàn)象也會弱化董事會對管理層的監(jiān)督作用。董事會獨(dú)立性是影響董事會治理效果的重要因素。董事按照其與公司的關(guān)系分為外部董事和內(nèi)部董

17、事。其中內(nèi)部董事由于利益關(guān)系可能會影響董事會監(jiān)督職能的發(fā)揮，而外部董事有利于提高董事會監(jiān)督的有效性，降低董事會與經(jīng)理人合謀的可能性，減少管理層機(jī)會主義行為。其中，董事會成員中的獨(dú)立董事有更加重要的作用。獨(dú)立董事可以提高董事會相對于管理層的獨(dú)立性，保證董事會的公正性和透明性，是影響董事會獨(dú)立性的重要因素。獨(dú)立董事的專業(yè)知識背景也增加了企業(yè)決策的專業(yè)性和客觀性，有助于提高公司風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。兩權(quán)分離導(dǎo)致管理層有道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的傾向，他們可能存在機(jī)會主義行為。董事長和CEO兩職合一意味著管理層自己監(jiān)督自己，削弱董事會的監(jiān)督職能，使得管理層缺乏承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的動機(jī)，為了謀求個人利益放棄高風(fēng)險(xiǎn)

18、高收益項(xiàng)目的可能性更大。而現(xiàn)代管家理論認(rèn)為董事長和總經(jīng)理都追求股東利益最大化，公司治理的重點(diǎn)不在于監(jiān)管，而在于提高經(jīng)理層的自主權(quán)和積極性，兩職合一可以提高決策效率。兩職合一也會增加管理者對風(fēng)險(xiǎn)感知的自信和樂觀程度，影響風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)偏好。董事會異質(zhì)性對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)產(chǎn)生影響，主要是指董事會成員不同的認(rèn)知模式對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度的影響。認(rèn)知模式?jīng)Q定了個人對公司所處環(huán)境的感知模式和解決問題的方式，異質(zhì)性較高的團(tuán)隊(duì)整體性較差，在協(xié)調(diào)和交流方面存在沖突，決策效率更低。所以異質(zhì)性高的董事會，更有可能提供來自不同視角的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，意見更為多元在投資項(xiàng)目的選擇上也更保守和謹(jǐn)慎。董事會群體斷裂帶對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響的相

19、關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，如果董事會群體斷裂帶較強(qiáng)，則需要董事會分配大量精力處理子群體之間的沖突和溝通問題，會阻礙董事參與討論。不確定性條件下群體決策的相關(guān)研究表明，群體內(nèi)共享目標(biāo)的達(dá)成和決策責(zé)任的分散有助于群體作出高風(fēng)險(xiǎn)決策。一方面如果決策群體可以通過信息交換以及群體內(nèi)部討論形成被大多數(shù)成員所接受的共享目標(biāo)，那么群體成員更愿意嘗試風(fēng)險(xiǎn)較高的決策；另一方面，由于決策失敗的責(zé)任由決策群體共同承擔(dān)，群體斷裂帶較強(qiáng)的董事會面臨嚴(yán)重的溝通障礙以及群體間的認(rèn)知偏見，難以形成可以分散責(zé)任的情感紐帶。為了避免承擔(dān)決策失敗的責(zé)任，董事會最終可能會傾向于風(fēng)險(xiǎn)更小的決策。公司治理中存在的團(tuán)隊(duì)問題企業(yè)是一系列生產(chǎn)要素、一系列人合

20、作的“場所”，是一個典型的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模型。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業(yè)看作一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”的方式。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)要素的投入不是各要素的簡單組合，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品也不是由各個生產(chǎn)要素簡單地相加而產(chǎn)生的，是多要素共同協(xié)作的結(jié)果，這種協(xié)作結(jié)果往往要優(yōu)于單獨(dú)投入產(chǎn)生的結(jié)果的總和，即團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)會創(chuàng)造剩余價值。同時，被投入團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的各生產(chǎn)要素歸屬于不同的成員但團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的結(jié)果屬于團(tuán)隊(duì)，而不屬于個別的成員。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品不屬于某個人，也不是各生產(chǎn)要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業(yè)內(nèi)部的所有員工作為一個大團(tuán)隊(duì)，共同協(xié)作為社會提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。從廣義的角度看，企業(yè)所有

21、的利益相關(guān)者團(tuán)隊(duì)協(xié)作是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。通常我們主要從狹義的角度考察企業(yè)內(nèi)部成員團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的問題。但在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的情況下，從利益相關(guān)者視角（廣義視角）探討企業(yè)的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)問題也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的團(tuán)隊(duì)問題，所以主要關(guān)注與公司治理相關(guān)的決策團(tuán)隊(duì)。為了讓團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作，企業(yè)內(nèi)部根據(jù)職能劃分為不同的小團(tuán)隊(duì)，如生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)等。其中，董事會和高管團(tuán)隊(duì)是企業(yè)內(nèi)部最重要的決策團(tuán)隊(duì)。董事會一般傾向于戰(zhàn)略性決策，而高管團(tuán)隊(duì)傾向于日常運(yùn)營決策。在董事會或高管團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，各成員之間資源可以互補(bǔ)，共同努力形成合力，最終創(chuàng)造出比各自分散努力更多的產(chǎn)出。所以，團(tuán)隊(duì)理論在解釋董事會或高管團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作邏輯

22、中是必不可少的。董事會工作邏輯是典型的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式需要滿足三個基本條件：生產(chǎn)活動以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行，投入團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的各種資源具有“團(tuán)隊(duì)專用性”，團(tuán)隊(duì)的集體產(chǎn)出難以精確地分配到每個團(tuán)隊(duì)成員。在董事會團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，決策活動是以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行的，決策結(jié)果難以精確地細(xì)分到每個成員，各自優(yōu)勢互補(bǔ)的資源可以為董事會團(tuán)隊(duì)形成團(tuán)隊(duì)專用性能力。董事會基于團(tuán)隊(duì)專用性能力進(jìn)行戰(zhàn)略決策的結(jié)果不屬于任何個體董事，因?yàn)槎聲Q策是以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行的。像所有團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)一樣，董事會團(tuán)隊(duì)工作可以產(chǎn)生集體產(chǎn)出的溢出效應(yīng)，但也會帶來很多新的問題。由于難以精確區(qū)分高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策結(jié)果是哪個決策成員的具體貢獻(xiàn)，在缺乏有效監(jiān)督和合理

23、激勵的情況下，董事會或高管團(tuán)隊(duì)的個別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因?yàn)樽鳛槎聲F(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的戰(zhàn)略決策質(zhì)量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度也很難觀測。所以，在每個團(tuán)隊(duì)成員的邊際產(chǎn)出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監(jiān)督個體成員使他們有效率地工作非常重要。理論上，衡量個體董事的邊際產(chǎn)出可以通過觀察個人投入水平來獲得。然而，單個董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監(jiān)督或別的方法可以測量，可能既不準(zhǔn)確，也要付出額外的成本。所以，董事會團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的一個重要問題就是，董事成員個體投入的測量問題即董事的業(yè)績考核問題。由于董事會決策結(jié)果的

24、整體性，如何考評單個董事的業(yè)績是董事會團(tuán)隊(duì)決策事后面臨的問題。如果企業(yè)很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻(xiàn)大小，董事會團(tuán)隊(duì)效率可能會由于隊(duì)員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發(fā)揮，進(jìn)而影響決策質(zhì)量和企業(yè)績效。同時，在薪酬設(shè)計(jì)上，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產(chǎn)出業(yè)績是屬于全體團(tuán)隊(duì)成員的，所以各個團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)很難根據(jù)其在團(tuán)隊(duì)中的工作表現(xiàn)以及貢獻(xiàn)大小來制定，這進(jìn)步降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價值，是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論面臨的另一個主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統(tǒng)的做法是增加團(tuán)隊(duì)成員中的監(jiān)督者來分配團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的剩余價值，即團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的剩余價值的索

25、取權(quán)屬于團(tuán)隊(duì)成員中的監(jiān)督者。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，企業(yè)股東擁有最后剩余索取權(quán)，不得不派遣部分股東構(gòu)建董事會，發(fā)揮監(jiān)督作用。董事會強(qiáng)調(diào)監(jiān)督作用的同時，也削弱了其他利益相關(guān)者的主人翁意識。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的是集體產(chǎn)品，投入資源不是屬于單個團(tuán)隊(duì)成員的。因此，企業(yè)剩余價值分配應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)流程和環(huán)節(jié)一致，剩余價值的索取權(quán)應(yīng)該分配給企業(yè)全部利益相關(guān)者而不是監(jiān)督者。作為一個決策團(tuán)隊(duì)，董事會團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出高于團(tuán)隊(duì)成員個體，即各個董事各自產(chǎn)出之和，換句話說，董事會團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的剩余價值。但是股東之間也存在目標(biāo)不一致問題，所以這種剩余價值分配增加了團(tuán)隊(duì)的管理成本，而且會減弱團(tuán)隊(duì)其他成

26、員的主人翁意識，并加重團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織冗余。因此，僅僅依靠監(jiān)督機(jī)制和剩余價值索取權(quán)的制度安排是不足的，難以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和主動性。董事團(tuán)隊(duì)斷裂帶董事會作為高層決策團(tuán)隊(duì)，對公司的生產(chǎn)和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如何構(gòu)建董事會，即如何選擇董事會成員，除股權(quán)因素外，團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的所有相關(guān)維度都將影響董事會的決策效率和決策質(zhì)量。已有的研究發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)多樣性結(jié)構(gòu)特征也會影響團(tuán)隊(duì)績效。作為團(tuán)隊(duì)多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補(bǔ)充了異質(zhì)性研究對各屬性差異獨(dú)立考量的不足，更清晰地解釋了團(tuán)隊(duì)多重屬性的動態(tài)集合過程。群體斷裂帶是由于個體間多個屬性的相似相吸而導(dǎo)致的一條將團(tuán)隊(duì)劃分為數(shù)個子群體的虛擬線

27、。這些屬性包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性：年齡、性別、國籍等；非人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性：個人價值觀、性格、個人履歷等。斷裂帶觀點(diǎn)認(rèn)為，影響組織行為的并不是組織內(nèi)部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會認(rèn)同、社會歸類以及相似相吸的行為選擇過程，成員間存在多個特征相似時更傾向于產(chǎn)生使組織內(nèi)部分裂的組合。這種個人特質(zhì)屬性的匹配對組織過程和結(jié)果所產(chǎn)生的影響比簡單的個人特質(zhì)差異更直接和普遍。由于有限理性人們開始注重多樣性團(tuán)隊(duì)的建立，然而在社會認(rèn)同、自我歸類的作用下，多樣性反而成為團(tuán)隊(duì)分裂的原由。以往對異質(zhì)性研究的結(jié)果也證明，異質(zhì)性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法，但也會由于增加了沖突而減少團(tuán)隊(duì)協(xié)作

28、。而群體斷裂帶正是多樣性團(tuán)隊(duì)經(jīng)過社會認(rèn)同后，由同質(zhì)群體的結(jié)盟和異質(zhì)群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態(tài)是引起關(guān)系沖突、任務(wù)沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個維度：斷裂帶強(qiáng)度與斷裂帶寬度。斷裂帶強(qiáng)度與劃分成員的多重屬性的數(shù)量及其劃分方法的重疊相關(guān)，越多特征以同樣的方式形成子群體時，團(tuán)隊(duì)斷裂帶強(qiáng)度越高。在極大或極小多樣性水平的團(tuán)隊(duì)中斷裂帶的強(qiáng)度較弱，而在中等多樣性水平的團(tuán)隊(duì)中可能會形成非常強(qiáng)的斷裂帶。根據(jù)Bezrukova&Jehn（2002）的定義，可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結(jié)盟會引起成員關(guān)系的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強(qiáng)度描述了子群體間差異

29、的產(chǎn)生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質(zhì)，從而再次強(qiáng)化不同屬性的價值，進(jìn)而激發(fā)子群體間的對立。當(dāng)引發(fā)群體斷裂帶的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性與團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)時，才會出現(xiàn)相對立的子群體?！爸挥斜患せ畹娜后w斷裂帶才會作用于團(tuán)隊(duì)過程與產(chǎn)出?！痹诋愘|(zhì)的團(tuán)隊(duì)中，由于不同的個體屬性的客觀存在，潛在的群體斷裂帶必然存在。當(dāng)某種外部環(huán)境力量引起團(tuán)隊(duì)成員對某些存在差異的屬性的關(guān)注時，群體斷裂帶開始作用。團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性，是指團(tuán)隊(duì)成員個人特征的分布情況，即團(tuán)隊(duì)成員在性別、年齡、種族、專業(yè)知識、價值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。異質(zhì)性考察的是某一屬性在團(tuán)隊(duì)

30、中的狀態(tài)及結(jié)構(gòu)然而團(tuán)隊(duì)卻是由眾多屬性構(gòu)成的，異質(zhì)性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團(tuán)隊(duì)中的組成結(jié)構(gòu)。而斷裂帶模型作為異質(zhì)性理論的擴(kuò)展，它可以同時衡量團(tuán)隊(duì)中多個屬性的異質(zhì)性對團(tuán)隊(duì)績效的影響。群體斷裂帶在現(xiàn)實(shí)中普遍存在，其在組織運(yùn)行過程中的影響也越發(fā)引起國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。群體斷裂帶作為異質(zhì)性研究的新領(lǐng)域，已取得了顯著的成果?，F(xiàn)有研究普遍認(rèn)為，群體斷裂帶通過改變個人行為選擇與心理狀態(tài)，進(jìn)而影響個人以及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。由于相似相吸的心理行為，個體自然地對相似的人產(chǎn)生好感，而對不相似的人產(chǎn)生排斥心理。所以，群體斷裂帶會降低個體間的信任，而社交能力較差的團(tuán)隊(duì)成員甚至?xí)a(chǎn)生社會墮化行為，個體的偷懶行為會影

31、響群體的整體績效。Chung的研究證實(shí)，在有消極的多樣化氛圍的團(tuán)隊(duì)中，群體斷裂帶強(qiáng)度會減少團(tuán)隊(duì)成員的工作貢獻(xiàn)；而在有積極的多樣化氛圍的團(tuán)隊(duì)中，群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)多樣化在被認(rèn)為是有用的而且被團(tuán)隊(duì)成員所追求和認(rèn)可的情況下，個體間差異并不會造成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部分化，即潛在的群體斷裂帶并未被激活時，并不會對個人行為產(chǎn)生消極的影響。相反，當(dāng)團(tuán)隊(duì)多樣化不被接受時，團(tuán)隊(duì)成員會更加關(guān)注個體差異，更傾向于產(chǎn)生相似則結(jié)盟、不相似則對立的團(tuán)隊(duì)分化行為，也即潛在的群體斷裂帶被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。董事會群體斷裂帶會引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂狀態(tài)，從而增加董事間的沖突，減少董事

32、間的信息交流與共享行為，降低信息交流質(zhì)量，弱化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作以及行為整合，從而降低董事會戰(zhàn)略決策質(zhì)量。Wit與Kerr關(guān)于社會困境的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)工作結(jié)果取決于子群體的行為而非團(tuán)隊(duì)整體行為時，人們會更重視子群體劃分。同時，這種工作任務(wù)將會引發(fā)更高的子群體認(rèn)可（也即產(chǎn)生“我們”VS“他們”的心理行為）。董事會內(nèi)部有天生的子群體劃分，如內(nèi)部董事和外部董事，不同的職能背景的董事子群體，不同持股狀態(tài)的董事子群體。較弱的子群體劃分，會使團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生更多的相互影響。他們通過交流自己的信仰等，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立相互理解、相互信任的情感氛圍，這種安全感會讓成員更多地交流敏感信息、識別隊(duì)友的錯誤、提出解決方案并建

33、立信任關(guān)系，從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反，在有強(qiáng)斷裂帶的團(tuán)隊(duì)中，信息交流與分享將局限于子群體內(nèi)部，進(jìn)而導(dǎo)致組織的安全感降低以及組織學(xué)習(xí)、績效和滿意度的下滑。然而，群體斷裂帶是把“雙刃劍”，它在使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分工合作流于形式的同時，也為不同子群體間多樣化觀點(diǎn)的分享提供機(jī)會。關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的經(jīng)驗(yàn)對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長績效尤為重要，特別是外部董事通過行業(yè)管理者經(jīng)歷、董事任期、董事兼任情況以及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷所積累起的人力資本和社會資本正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長所需的重要資源。企業(yè)對外部董事此類經(jīng)歷的期望，恰好成了個體進(jìn)行社會認(rèn)同的考慮因素。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，外部

34、董事基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶是處于激活狀態(tài)的。外部董事的經(jīng)驗(yàn)知識提高了創(chuàng)業(yè)知識庫的知識存量，為更有效且全面的決策提供支撐。管理者經(jīng)歷能夠使個體擁有更深刻且準(zhǔn)確識別行業(yè)機(jī)會、威脅、競爭、技術(shù)以及規(guī)律的認(rèn)識，以用于形成廣泛的戰(zhàn)略決策與合理的控制機(jī)制，從而使發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施更有效。外部董事作為管理者的專業(yè)履歷是他們?nèi)肆Y本的重要指標(biāo)，并能夠發(fā)展成為董事特定的技能以及關(guān)于董事會、公司和行業(yè)運(yùn)行規(guī)律的隱性或程序性的知識。然而，由于外部董事過去的工作經(jīng)歷不同，他們所擁有的管理經(jīng)驗(yàn)也不盡相同，這也恰好使得在需要依據(jù)其經(jīng)驗(yàn)知識履行諫言與監(jiān)督職能的外部董事群體中，形成了由管理經(jīng)驗(yàn)多少而產(chǎn)生的多樣化狀態(tài)，進(jìn)而形成了潛在

35、群體斷裂帶。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新進(jìn)者缺陷，這種差異被大家所關(guān)注，激發(fā)群體斷裂帶對外部董事的工作過程及結(jié)果發(fā)揮影響。外部董事成員間基于經(jīng)驗(yàn)屬性的結(jié)盟會導(dǎo)致成員關(guān)系的獨(dú)立以及對立子群體的產(chǎn)生，從而引發(fā)子群體間無效率的交互作用。由于個人所屬子群體內(nèi)的支持和對其他群體的歧視，較強(qiáng)的群體斷裂帶將導(dǎo)致工作群體的兩極化。外部董事基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶，一方面由于造成子群體劃分而增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系沖突與過程沖突；另一方面，由于工作相關(guān)信息的交流受阻而導(dǎo)致任務(wù)沖突的增加。這些沖突將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不合作、沖突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事會整體的工作效率低下，從而不利于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長。與此相

36、反，較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個人工作努力程度。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中子群體劃分不明確時，團(tuán)隊(duì)成員間不會形成明顯的認(rèn)知差異，個人社會分類行為減少、團(tuán)隊(duì)沖突水平較低，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作與較低水平的沖突有助于團(tuán)隊(duì)信息的交流。在斷裂帶寬度很大的團(tuán)隊(duì)中，潛在子群體間的較明顯的差異通過強(qiáng)化個體差異而加強(qiáng)社會歸類行為，從而激發(fā)兩極分化和對子群體的偏見。這一過程強(qiáng)化了群體斷裂帶強(qiáng)度導(dǎo)致子群體劃分的作用，加強(qiáng)了子群體間的對立與矛盾。另外，斷裂帶寬度會對信息交流與分享產(chǎn)生影響。在信息溝通中，由于經(jīng)驗(yàn)知識水平差異而產(chǎn)生的信息處理環(huán)節(jié)的不同會造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會因?yàn)樽尤后w獨(dú)有“語言”的較大差距而增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)

37、知識共享的困難。在經(jīng)驗(yàn)知識水平差距懸殊的兩個子群體中，非權(quán)威者的意見常常會被忽略或拒絕。因此，基于經(jīng)驗(yàn)的斷裂帶寬度會加劇斷裂帶強(qiáng)度的消極影響。Moreland&Levine（2002）認(rèn)為，組織社會化過程以評估、承諾以及角色轉(zhuǎn)換這三種行為為基礎(chǔ)，隨著組織任期的變化產(chǎn)生五種組織角色（預(yù)期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員）。組織成員關(guān)系始于一段時間的調(diào)查，即組織尋求能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的個人（預(yù)期的成員）；同樣，個人作為未來的成員，尋求能夠滿足個人需求的組織。如果雙方做出的承諾水平統(tǒng)一于進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，即會發(fā)生角色轉(zhuǎn)變，從此個人便成為組織的新成員。進(jìn)入組織標(biāo)志著社會化階段的開始。此后

38、，組織與個人開始嘗試通過改變對方而使雙方關(guān)系更有價值。組織希望個人對組織的貢獻(xiàn)高于實(shí)際要求；同樣，個人也希望組織能滿足更多的個人需求。只要這些嘗試獲得成功，個人便會被同化并和解。當(dāng)雙方的承諾水平統(tǒng)一于接受標(biāo)準(zhǔn)，個人將成為組織的正式成員。成為正式成員標(biāo)志著社會化過程的結(jié)束和維持階段的開始。這時，組織與個人就雙方利益最大化的職能進(jìn)行協(xié)商。如果談判成功雙方的承諾水平將會上升，組織關(guān)系的維持得以繼續(xù)；但是如果談判失敗，則承諾水平將會下降，下降到分歧標(biāo)準(zhǔn)后，個人從此成為組織的邊際成員，組織開始再社會化過程。通常情況下，承諾水平會持續(xù)下降到退出標(biāo)準(zhǔn)，從此個人將成為組織外成員，組織成員關(guān)系就此結(jié)束。組織任期

39、是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。根據(jù)組織社會化模型，任期較短的外部董事為實(shí)現(xiàn)與組織承諾水平的統(tǒng)一，在不斷重復(fù)“評估一承諾一再評估一再承諾”的過程中進(jìn)行行為改變。在任職初期，外部董事個體為證明自己被選任的合理性一般都會積極地進(jìn)行以探索性試錯為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)行為。而這一過程中發(fā)現(xiàn)的自己與其他外部董事的“行為一報(bào)酬”關(guān)系的差異，往往會被歸咎于個體間屬性的差異。因此，在組織社會化初期，適應(yīng)性學(xué)習(xí)過程中的評價與調(diào)整行為會強(qiáng)化個體間差異的感知，激活基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶的強(qiáng)度。而個體差異的被感知程度的增加會導(dǎo)致社會認(rèn)同行為的增加，即個體間差異程度導(dǎo)致的經(jīng)驗(yàn)斷裂帶寬度會增加由群體斷裂帶強(qiáng)度而引起的

40、組織分裂行為。隨著組織任職時間的增長，在組織社會化過程的后期，外部董事個體的組織承諾水平逐漸下降，組織成員不再關(guān)注行為與報(bào)酬間關(guān)系及其不平等，對曾經(jīng)獲得高回報(bào)的行為變得保守。在此階段，個體間差異將不再得到關(guān)注，由差異導(dǎo)致的社會認(rèn)同與自我歸類行為急劇減少。因此，組織任期較長時，群體斷裂帶寬度對由斷裂帶強(qiáng)度而導(dǎo)致的群體分裂行為的影響會減弱。董事會結(jié)構(gòu)特征、異質(zhì)性問題或斷裂帶問題，將嚴(yán)重影響董事彼此之間的認(rèn)同水平、信息交流頻率及合作意愿。如何基于董事背景特征組建結(jié)構(gòu)合理的董事會，對提高董事會效率及戰(zhàn)略決策治理至關(guān)重要。不完全契約與權(quán)力配置契約理論的發(fā)展和演化是研究公司治理問題的基礎(chǔ)之一，契約理論把企

41、業(yè)定義為一系列契約的集合，把企業(yè)與市場分別看成是不同性質(zhì)的契約：市場可以說是一種完備的契約，而企業(yè)則是一種不完備的契約，在契約不完全的情況下必然會產(chǎn)生公司治理問題。在20世紀(jì)80年代中期之前，管理學(xué)者主要基于委托代理理論研究企業(yè)問題。Jensen等人把代理關(guān)系定義為一種契約關(guān)系，委托人授予代理人某些決策權(quán)，要求代理人提供有利于委托人利益的服務(wù)。由于委托人和代理人雙方可能的利益沖突，代理人可能表現(xiàn)出道德風(fēng)險(xiǎn)，而不是根據(jù)委托人的利益行動。委托人要讓代理人努力工作，就必須通過契約對他們進(jìn)行監(jiān)督和激勵。所以，代理理論分析企業(yè)問題，是聚焦于委托人如何選擇或設(shè)計(jì)最優(yōu)契約來克服代理問題。但代理理論遺漏了一個

42、重要的因素：締結(jié)契約的過程是有成本的，契約條款規(guī)定得越周密，規(guī)范契約條款的成本就越高。契約能夠自我實(shí)施的范圍就越大，契約的事后執(zhí)行成本就越低。因此，當(dāng)事人必須進(jìn)行權(quán)衡以簽訂一份最佳契約。Hart等人認(rèn)為，由于交易成本的存在，特別是相關(guān)變量的第三方不可證實(shí)性，使得契約是不完全的，即契約雙方不可能在初始設(shè)立契約時就對所有的或然事件及其對策做出詳盡的規(guī)定。交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)將締約成本、不完全契約與專用性投資引入企業(yè)制度分析，強(qiáng)調(diào)不完全契約對企業(yè)運(yùn)作帶來的影響。從交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)所面臨的問題就是在不完全契約的條件下，設(shè)計(jì)出能夠節(jié)約交易成本的企業(yè)制度與治理結(jié)構(gòu)。但是Tirole等人認(rèn)為，契約當(dāng)事

43、人所真正關(guān)心的并不是具體的或然事件本身，而是或然事件對支付的影響。契約的根本目的在于要對預(yù)期的“支付或然情況”做出某種規(guī)定，只要當(dāng)事人設(shè)計(jì)出能夠自我實(shí)施的契約方案，那么第三方的不可證實(shí)性就不是特別重要了。Hart等人認(rèn)為，在契約不完全的環(huán)境中，物質(zhì)資本所有權(quán)是組織所有權(quán)力安排的基礎(chǔ)，物質(zhì)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有者將擁有對人力資本所有者的控制權(quán)。不完全契約理論的核心在于最佳的財(cái)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排應(yīng)該是什么？Hart等人相信，設(shè)計(jì)最佳的所有權(quán)安排是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)一總盈余最大化過程中最重要的財(cái)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排，并且認(rèn)為“在均衡狀態(tài)，產(chǎn)生最高社會盈余的所有權(quán)結(jié)構(gòu)將被選擇”。契約的不完全性是說契約雙方簽訂的契約在事前是不完

44、全的，但在事后是完全的。擁有剩余控制權(quán)的契約方可以提高其事后討價還價的地位，同時也能激勵與其進(jìn)行交易的另一方，為從交易中獲益而進(jìn)行關(guān)系專用性投資。因此，應(yīng)該將資產(chǎn)所有權(quán)授予擁有最重要的關(guān)系專用性投資的一方，或者擁有不可或缺的人力資本的一方。但是，Aghion&Bolton（1992）回到了傳統(tǒng)的投資者與管理者之間的委托代理問題，否定了“股東單邊治理是最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)”的傳統(tǒng)觀念。他們認(rèn)為，企業(yè)最有治理結(jié)構(gòu)的安排取決于代理人利益與組織利益的關(guān)系。如果企業(yè)家的私人收益與總收益之間是簡單正相關(guān)關(guān)系，那么企業(yè)家單邊控制最有利于企業(yè)的剩余價值創(chuàng)造，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效率；否則，控制權(quán)的相機(jī)配置才是最重要的。中

45、國企業(yè)中契約的特點(diǎn)Fama&Jensen（1983）將公司分為兩類：開放式企業(yè)和封閉式企業(yè)，它們都有明確的契約特征。開放式企業(yè)是典型的大型復(fù)雜組織，而封閉式企業(yè)要相對小而簡單一些。中國的企業(yè)和上述的兩類企業(yè)都有差異。我們通過Fama&Jensen對兩類企業(yè)的描述來了解中國企業(yè)的契約特點(diǎn)。據(jù)Fama&Jensen的分類方法，多數(shù)的中國企業(yè)似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開放公司的股權(quán)分散化，可以自由讓與，這與我國企業(yè)的現(xiàn)狀存在本質(zhì)的差異。我國企業(yè)的現(xiàn)狀類似于封閉企業(yè)，股權(quán)相對集中，不可以自由讓與，擁有剩余索取權(quán)的主要是國家或法人機(jī)構(gòu)。但與封閉公司不同的是，在我國企業(yè)中擁有決策權(quán)的企

46、業(yè)管理者幾乎不承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)，也不擁有剩余索取權(quán)。這就導(dǎo)致了我國企業(yè)的決策過程既有封閉企業(yè)的缺點(diǎn)，又存在開放公司的委托代理問題。由廣大公眾股東持股的開放公司通過一系列內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制來約束管理者的自利行為，但對中國的企業(yè)而言，股權(quán)相對集中，企業(yè)的治理主要依賴于內(nèi)部治理機(jī)制，外部治理機(jī)制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析，中國上市企業(yè)的所有者對管理者的控制也表現(xiàn)在兩個方面：作為企業(yè)的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對管理者的控制微乎其微；而作為占有控股地位的企業(yè)大股東，應(yīng)該對公司的管理者實(shí)施有效的控制，但由于大股東是國家而帶來所有者缺位，這一內(nèi)部控制機(jī)制的作用也受到

47、限制。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。進(jìn)入行業(yè)的主要壁壘1、技術(shù)壁壘高端醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)技術(shù)壁壘極高，屬于多學(xué)科交叉、知識密集、創(chuàng)新密集的行業(yè)，一臺設(shè)備的研發(fā)往往涉及生物醫(yī)學(xué)工程、機(jī)械、算法、電子信息、材料科學(xué)、醫(yī)學(xué)影像技術(shù)等眾多學(xué)科領(lǐng)域，研發(fā)門檻高，研發(fā)周期長。以MR核心部件中的梯度功率放大器（GPA）為例，其研發(fā)涉及電力學(xué)及電子學(xué)，且需要同時考慮功率、電子

48、、軟件、結(jié)構(gòu)、散熱等多種技術(shù)的兼容性。目前，全球范圍內(nèi)僅有少數(shù)企業(yè)擁有梯度功率放大器的研發(fā)及量產(chǎn)能力。2、人才壁壘高端醫(yī)療設(shè)備行業(yè)對人才素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)的要求極高，尖端人才需求大。近年來，隨著高端醫(yī)療器械的創(chuàng)新周期縮短，市場對產(chǎn)品的技術(shù)水平要求也在不斷上升。一方面，引領(lǐng)產(chǎn)品的全球技術(shù)革新需要一支行業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富且高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；另一方面，產(chǎn)品的推廣、銷售和品牌影響力的建立等也需要經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員和專業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)。行業(yè)新進(jìn)入者通常難以在人才儲備和梯隊(duì)搭建方面與業(yè)內(nèi)成熟企業(yè)相匹配。3、資金壁壘大型高端醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)周期長，研發(fā)投入大。對比全球領(lǐng)先的醫(yī)療器械企業(yè)，美敦力2020財(cái)年研發(fā)投入24.93億美

49、元，占當(dāng)年銷售額的8.3%；飛利浦醫(yī)療2020年研發(fā)投入21.81億美元，占當(dāng)年銷售額的9.1%；雅培2020年研發(fā)投入23.63億美元，占當(dāng)年銷售額的6.8%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計(jì)劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司

50、順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機(jī)遇，提高市場占有率；進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，按照公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計(jì)劃

51、（1）市場開拓計(jì)劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計(jì)劃如下：a、密切跟蹤市場消費(fèi)需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián)動機(jī)制，提高公司對市場變化的反應(yīng)能力； b、進(jìn)一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性； c、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認(rèn)同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，推進(jìn)省內(nèi)外市場的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步提升公司市場占有率。（2）技術(shù)開發(fā)計(jì)劃公司的技術(shù)開發(fā)

52、工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申請，通過對公司無形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好知識產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。為保證上述技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng)化研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。（3）人力資源發(fā)展計(jì)劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點(diǎn)做好以下工

53、作：a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教育資源優(yōu)勢，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì)；c、加強(qiáng)對基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動熟練程度和自動化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵機(jī)制，進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系，充分調(diào)動員工的積極性。（4）企業(yè)并購計(jì)劃公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢，整合有價值的市場資源，推進(jìn)收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合

54、，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭能力。（5）籌融資計(jì)劃目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、人才引進(jìn)、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營銷、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨

55、較大的人才培養(yǎng)、引進(jìn)和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。（1）資金不足發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發(fā)展計(jì)劃能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發(fā)展計(jì)劃將難以如期實(shí)現(xiàn)。（2）人才緊缺隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進(jìn)一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進(jìn)、培養(yǎng)這方面人才將對募投項(xiàng)目的順

56、利實(shí)施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變?nèi)谫Y渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來重大投資項(xiàng)目的順利實(shí)施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，加強(qiáng)與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系，及時獲得商業(yè)銀行的貸款支持，緩解公司發(fā)展過程中的資金壓力。（1）內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才，應(yīng)對經(jīng)營規(guī)?？焖偬嵘媾R的挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能等方面將不能完全滿足公司快速發(fā)展的需求，公司需加快內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才的力度，確保高素質(zhì)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才以及營銷人才滿足公司發(fā)展

57、需要。為此，公司擬采取下列措施：（1）加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體系和公平有序的職業(yè)晉升機(jī)制，吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營銷、管理人才加入公司，提升公司綜合競爭力；（2）進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的員工激勵與約束機(jī)制，努力營造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，保持公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和積極性；（3）加強(qiáng)年輕人才的培養(yǎng)，建立人才儲備機(jī)制，增強(qiáng)公司人才隊(duì)伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。（2）以市場需求為驅(qū)動，提高公司競爭能力公司將以市場為導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場需求，密切跟蹤印染行業(yè)政策及最新發(fā)展動向，推動科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓高

58、端市場，不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，完善和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升公司的核心競爭力和市場地位，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（二）保障措施1、強(qiáng)化人才支撐建立多層次、多類型的產(chǎn)業(yè)人才引進(jìn)、培養(yǎng)和服務(wù)體系。加強(qiáng)專業(yè)學(xué)位教育和繼續(xù)教育，支持有條件的高等學(xué)校開設(shè)應(yīng)急相關(guān)專業(yè)，推動各方聯(lián)合培養(yǎng)應(yīng)急救援專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。制定產(chǎn)業(yè)專家?guī)?，制定專家?duì)伍儲備機(jī)制和管理制度，打造一支有實(shí)力的專家隊(duì)伍。對引進(jìn)的高層次人才，給予相應(yīng)的科研經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼和安家補(bǔ)貼，在簽證、社會保險(xiǎn)、子女入學(xué)、生活保障等方面提供便利。2、強(qiáng)化政策導(dǎo)向作用研究制訂促進(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)業(yè)政策，引導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)有存量，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)

59、構(gòu)，培養(yǎng)新型產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。3、強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)行業(yè)監(jiān)管認(rèn)真貫徹執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)和產(chǎn)業(yè)行業(yè)規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)，加快產(chǎn)業(yè)行業(yè)監(jiān)管辦法和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定和實(shí)施，推動產(chǎn)業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和市場需求預(yù)測預(yù)警，規(guī)范產(chǎn)業(yè)信息報(bào)告和發(fā)布制度，為決策提供信息支持。4、加大創(chuàng)新投入建立財(cái)政科技經(jīng)費(fèi)投入的穩(wěn)定增長機(jī)制，加大社會科技創(chuàng)新投入力度，確保科技投入穩(wěn)定增長。建立種子基金、天使投資基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金、新興產(chǎn)業(yè)投資基金等，構(gòu)建多層次、多渠道投融資保障體系。優(yōu)化財(cái)政資金支出模式，引入后補(bǔ)助等支持方式。發(fā)揮財(cái)政資金和創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金的杠桿作用，引導(dǎo)和帶動更多金融資本、民間資本投入到科技創(chuàng)新。鼓勵企業(yè)設(shè)立研究

60、開發(fā)專項(xiàng)資金，促進(jìn)企業(yè)成為創(chuàng)新投入和資本運(yùn)營主體。5、擴(kuò)大國內(nèi)外合作鼓勵企業(yè)與國外公司加強(qiáng)合作，支持有條件的企業(yè)在境外設(shè)立研發(fā)中心，充分利用國際資源提升發(fā)展水平。加強(qiáng)與“一帶一路”沿線國家合作，支持有條件的企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展走出去。6、大力招商引資，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展全方位、深層次、寬領(lǐng)域、多渠道推進(jìn)海內(nèi)外招商引資工作。吸引經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)來區(qū)域投資。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的