國際工程項目合同管理組織模式的探討(doc7)

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2、討論國際工程工程中合同管理組織的有關(guān)問題,提出了關(guān)于設置合同管理組織的方法,旨在為建立能高效運作的合同管理部門提供組織上的保證。 1、關(guān)于組織和組織構(gòu)造 組織的含義可以從不同角度去了解 ,古今中外的管理學家也對此作出了各種不同的解釋。被稱之為現(xiàn)代管理實際“鼻祖的巴納德(C.I.Barnard)將組織定義為“有認識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。 著名管理學家布朗(A.Brown)以為,組織就是為了推進組織內(nèi)部各組成成員的活動,確定最好、最有效的運營目的,最后規(guī)定各種成員所承當?shù)牧x務及各成員間的相互關(guān)系。他以為組織是達成有效管理的手段,是管理的一部分,管理是為了實現(xiàn)運營的目

3、的,而組織是為了實現(xiàn)管理的目的。也就是說,組織是為了實現(xiàn)更有效的管理而規(guī)定各個成員的職責及職責之間的相互關(guān)系。 組織構(gòu)造(Organization Structure)是為了便于管理,實現(xiàn)組織的目的和目的。每個組織都要分設假設干管理層次和管理構(gòu)造,闡明組織內(nèi)各部分的陳列順序、空間位置、聚散形狀、聯(lián)絡方式以及各要素之間的相互關(guān)系。常見的組織構(gòu)造類型有:直線式、職能式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部式等。 要使管理任務有效,一個健全的組織構(gòu)造是極為重要的。由于,組織構(gòu)造構(gòu)成一種決議一切各級管理人員職責關(guān)系的方式。組織職能的目的是設計和維持一種職務構(gòu)造,以便人們能為實現(xiàn)組織的目的而有效地任務。組織設計是

4、對組織體系的構(gòu)造安排進展的創(chuàng)新性安排,對今后管理效率高低有極大的影響。組織構(gòu)造的設計要職責清楚,使每一個單位和個人都知道應該做什么,誰對什么結(jié)果擔任;應能排除由于任務分配的混亂和多變所呵斥的缺點;并能提供反映和支持其目的的決策溝通網(wǎng)絡。 2、國際工程合同管理的組織方式 合同部作為一個國際工程合同管理職能部門,其組織構(gòu)造設計可以根據(jù)工程工程的大小和復雜程度而采用不同的方式。在工程實施過程中作為承包商一方合同管理的主要義務有以下幾個方面:(1)主合同的管理;(2)分包合同的管理;(3)主合同和分包合同的索賠管理;(4)與合同管理有關(guān)的行政管理(其中很重要的一項任務是合同文件的管理);(5)與工程其

5、它職能部門的協(xié)調(diào)。根據(jù)作者在國外參與國際工程工程合同管理任務的領(lǐng)會和研討,下文給出常見的兩種承包商合同組織管理方式,并對這兩種方式各自的優(yōu)缺陷進展了比較和分析。 2.1合同管理員制 直線式組織構(gòu)造是最早運用也是最為簡單的一種構(gòu)造,是一種集權(quán)式的組織構(gòu)造方式,又稱為軍隊式構(gòu)造。如圖1所示為國際工程工程承包商一方的合同部直線式的組織構(gòu)造的一個例如,也可以稱之為合同管理員制。 此種組織構(gòu)造設合同部經(jīng)理一名,全面擔任合同部的任務以及和工程其他職能部門的協(xié)調(diào)任務;設副經(jīng)理兩名,一位擔任主合同和索賠管理,并專門配備主合同管理員,索賠管理也有專人擔任;在簽署承包合同尤其是總承包合同以后會有大量的任務需求分包

6、出去,分包合同管理任務量也非常大,需有一位擔任分包合同管理的副經(jīng)理,在有很多分包合同需求管理的時候一個分包合同管理員可以同時擔任多個分包合同的管理,但每一個分包合同都要對應某一個分包合同管理員;合同部另配擔任行政管理的秘書,他要擔任合同部的一切行政管理任務,尤其是合同文件的登記、分類和存檔等管理作。 圖1所示僅僅是直線式合同組織方式的一種,在實踐中可以根據(jù)工程詳細情況對其進展改造,如合同部經(jīng)理可以直接主管主合同,可專門設立索賠管理中心,設一個分主索賠任務的副經(jīng)理。在工程的實施過程中組織構(gòu)造也不是一成不變的,可以根據(jù)工程的進展對其進展調(diào)整,對于大型工程,假設當工程施工頂峰期分包合同數(shù)量很多時,可

7、以采取添加管理層次減小管理幅度的方法,即可以按專業(yè)或其他規(guī)范將眾多分包合同劃分成假設干個小組,每個小組設小組長一名,可以仍設分管分包合同的副經(jīng)理,也可以由合同部經(jīng)理直接納各個分包合同小組長;對于索賠管理,在工程實施前期可以由某一合同副經(jīng)理兼管,到了工程中后期索賠任務量比較大時,對于艱苦索賠事件,也可以將其分成假設干索賠小組來進展管理。 直線式組織構(gòu)造的優(yōu)點是組織構(gòu)造設置簡單、權(quán)責清楚、信息溝通方便,便于一致指揮,集中管理。主要的缺陷是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系,靈敏性較差,一旦工程規(guī)模很大時,會使管理任務復雜化,合同部經(jīng)理能夠會由于閱歷、精神不及而顧此失彼,難以進展有效的管理,如當分包合同數(shù)量、或索賠

8、很多時由于管理跨度過大容易產(chǎn)生失控。 另外,這種組織方式對每一位合同管理員本身素質(zhì)的要求很高。以分包合同管理員為例,一個分包合同的管理幾乎包括了合同管理的各個階段和多個專業(yè)的內(nèi)容。一個分包合同管理員從招標者的資歷審查、招標文件的編制、招標、評標、合同談判,到合同簽署之后實施過程中的合同條款的解釋、工程量的核實、合同進度款的支付、合同變卦、法律和保險等,還有與技術(shù)人員和現(xiàn)場施工管理人員的協(xié)調(diào)等等,所以要求他具備很寬的知識面和各方面的閱歷,并有很強的組織協(xié)調(diào)才干。 2.2專業(yè)劃分制 合同管理的另外一種組織構(gòu)培育是矩陣式,也可以稱之為專業(yè)劃分制(如圖2所示)。矩陣式的組織構(gòu)造是一種混合組織構(gòu)造,此種

9、構(gòu)造從各有關(guān)功能性單位集合了各方面的專家,構(gòu)成對詳細工程擔任、協(xié)調(diào)的目的導向的專門部門或小組,以保證按質(zhì)、按量、按期經(jīng)濟地完成工程義務。義務一旦完成,該小組即行解散。 在這種組織方式下,合同管理任務分成假設干專業(yè),可包括合同條件、索賠、計量、支付、技術(shù)、法律、保險、協(xié)調(diào)和文檔等。專業(yè)劃分的粗細程度視工程的復雜程度來確定。采用這種管理方式時將一個主合同、艱苦索賠事件或分包合同劃分為假設干專業(yè)管理區(qū)域,由對應的專業(yè)人員來管理。這種管理方式的優(yōu)點是能充分發(fā)揚每一個專業(yè)人員的專業(yè)專長,能針對合同中出現(xiàn)的問題進展深化的分析和研討,尤其是對于主合同、艱苦索賠事件和主要分包合同的處置和研討,同時信息反響的速

10、度較快。其缺陷是各個專業(yè)之間的協(xié)調(diào)任務量較大,能夠會構(gòu)成職責不清楚的形狀。 圖2矩陣式組織構(gòu)造圖例如 我們的建議是在做組織構(gòu)造的選擇的時候要思索的要素主要是工程的規(guī)模和復雜程度,假設是中小型工程普通可采用第一種方式,使管理任務簡單化,由于在很大程度上簡單就意味著高效;只需很大的綜合性的工程才思索能否采用第二種方式。 在現(xiàn)實中還會出現(xiàn)上述兩種方式交叉運用的情況,如圖1所示直線式的組織構(gòu)造中的索賠管理,對于艱苦的索賠事件可由一個索賠管理員牽頭,由其他合同管理員和工程部的其他部門的相關(guān)人員兼職共同處置。而在圖2所示矩陣式組織構(gòu)造中也可采用將相近的幾個專業(yè)歸到一個小組中,小組內(nèi)部的管理又可以采用直線式

11、,這樣可以減少各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)任務量等。 3、合同部與工程其它職能管理部門的關(guān)系 作為一個合同部經(jīng)理他主要思索的能夠是如何搞好合同部內(nèi)部的任務,采用一種適宜的組織構(gòu)造,使合同部的任務高效進展。而合同管理是整個工程管理的中心,作為一個工程的工程經(jīng)理就必需從更高的層次來對待這個問題,要想真正搞好工程合同管理任務必需為合同部發(fā)明一個良好的外部環(huán)境。由于合同部本身也是工程部的一個職能部門,所以又必需思索合同部與其他職能管理部門的關(guān)系問題。 下面以作者曾在國外參與過的一個大型國際工程總承包交鑰匙工程為例,對此進展分析和討論。該工程部由如下職能部門組成:設計部、合同部、工程控制部、采購部、質(zhì)量控制與質(zhì)量保

12、證部、施工部、文檔控制中心、平安與捍衛(wèi)部、財務部、消費預備部和行政管理部。工程部整體可以采用直線職能式和矩陣式相結(jié)合的構(gòu)造。為使國際工程合同管理任務有組織上的保證,對于主合同的管理、艱苦的索賠事件的管理和主要分包合同的管理在實踐處置的過程中往往采用矩陣式組織方式的原理,由合同部牽頭,工程部有關(guān)的職能部門共同協(xié)調(diào)處理(如圖3所示),這也是實際證明最有效的處置方式之一。 圖3 主合同和艱苦索賠事件處置組織方式例如 例如,一個艱苦索賠事件的處置,從索賠事件的發(fā)生和確認、索賠意向通知書的發(fā)出、索賠事件的跟蹤、同期記錄的保管、索賠資料的預備、索賠報告的編寫、索賠談判,直到索賠的最終決策,必需得到工程部各

13、主要職能部門和現(xiàn)場各部門的支持。合同部的索賠管理員要擔任對合同中有關(guān)條款進展分析研討;需求設計部的技術(shù)人員提供技術(shù)支持;控制部的方案人員對工期的影響進展分析,由本錢工程師提出索賠的費用估算;由采購部的人員提供供應商對索賠的影響;由施工部的現(xiàn)場管理人員堅持有關(guān)的同期記錄和資料;同時需求其他各有關(guān)部門的通力配合。要由各部門的有關(guān)人員兼職組成索賠小組,合同部的索賠管理員就是這個小組的總協(xié)調(diào)員和擔任人,他要擔任有關(guān)的一切組織和協(xié)調(diào)任務。矩陣式的組織方式為象類似索賠這樣綜合性、變化性很強的任務的管理效率的提高,資源的充分利用提供了組織保證,使索賠任務的管理程度得到了很大的提高。 矩陣式組織方式是一種現(xiàn)代

14、的組織構(gòu)造,它否認了許多傳統(tǒng)的管理原那么。比如,它否認了一個人只能有一個上司的原那么,由于該組織中的每一個成員實踐上有兩個或兩個以上的正式上司,既有功能單位的上司(各職能部門經(jīng)理),又有目的導向單位的上司(各子工程經(jīng)理或管理小組組長)。矩陣型組織在功能部門主管與目的導向部門主管之間容易產(chǎn)生沖突,因此,應盡量讓兩個方面的權(quán)益堅持平衡。 矩陣式組織構(gòu)造,是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織構(gòu)造,一套是縱向的職能指點系統(tǒng),另一套是為完成某一義務而組成的橫向工程系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直指點系統(tǒng),又有按工程劃分的橫向指點系統(tǒng)的構(gòu)造。 當同時有幾個子工程需求完成時,每個工程要求配備不同專長的技術(shù)人員或其

15、他資源。為了加強對工程的管理,每個工程在工程經(jīng)理指點下由專人擔任。因此,在直線職能構(gòu)造的縱向指點系統(tǒng)的根底上,又出現(xiàn)了一種橫向工程系統(tǒng),構(gòu)成縱橫交錯的矩陣構(gòu)造。其中任務小組或工程小組普通是由不同背景、不同技藝、不同知識、分別選自不同部門的人員組成的。組成任務小組后,大家為某個特定的工程而共同任務。 矩陣式組織適宜在需求對環(huán)境變化作出迅速而一致反響時運用。在復雜而動蕩的環(huán)境中,由于采取了人員組成靈敏的工程小組方式,大大加強了對外部環(huán)境變化的順應才干。 矩陣式組織方式的主要優(yōu)點是:1)將組織的縱向聯(lián)絡和橫向聯(lián)絡很好地結(jié)合起來,有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合,及時溝通情況,處理問題;2)它具有

16、較強的機動性,能根據(jù)特定需求和環(huán)境活動的變化,堅持高度民主的順應性;3)把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一同,有利于相互啟發(fā),集思廣益,有利于攻克各種復雜的技術(shù)和管理難題,更加圓滿地完成任務義務。它在發(fā)揚人的才干方面具有很大的靈敏性。 矩陣式組織方式的問題主要是:1)在資源管理方面存在復雜性;2)穩(wěn)定性差,由于小組成員是由各職能部門暫時抽調(diào)的,義務完成以后還要回到原職能部門任務,容易使小組人員產(chǎn)生暫時觀念,不安心任務,從而對任務產(chǎn)生一定影響;3)權(quán)責不清,由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級指點,埋伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突,呵斥管理次序混亂,從而使組織任務過程容易喪失效率性。 4、結(jié)語 選擇適宜的合同管理組織構(gòu)造和準確、