國際工程項(xiàng)目合同管理組織模式的探討(doc7)

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2、討論國際工程工程中合同管理組織的有關(guān)問題,提出了關(guān)于設(shè)置合同管理組織的方法,旨在為建立能高效運(yùn)作的合同管理部門提供組織上的保證。 1、關(guān)于組織和組織構(gòu)造 組織的含義可以從不同角度去了解 ,古今中外的管理學(xué)家也對(duì)此作出了各種不同的解釋。被稱之為現(xiàn)代管理實(shí)際“鼻祖的巴納德(C.I.Barnard)將組織定義為“有認(rèn)識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)。 著名管理學(xué)家布朗(A.Brown)以為,組織就是為了推進(jìn)組織內(nèi)部各組成成員的活動(dòng),確定最好、最有效的運(yùn)營目的,最后規(guī)定各種成員所承當(dāng)?shù)牧x務(wù)及各成員間的相互關(guān)系。他以為組織是達(dá)成有效管理的手段,是管理的一部分,管理是為了實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的目

3、的,而組織是為了實(shí)現(xiàn)管理的目的。也就是說,組織是為了實(shí)現(xiàn)更有效的管理而規(guī)定各個(gè)成員的職責(zé)及職責(zé)之間的相互關(guān)系。 組織構(gòu)造(Organization Structure)是為了便于管理,實(shí)現(xiàn)組織的目的和目的。每個(gè)組織都要分設(shè)假設(shè)干管理層次和管理構(gòu)造,闡明組織內(nèi)各部分的陳列順序、空間位置、聚散形狀、聯(lián)絡(luò)方式以及各要素之間的相互關(guān)系。常見的組織構(gòu)造類型有:直線式、職能式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部式等。 要使管理任務(wù)有效,一個(gè)健全的組織構(gòu)造是極為重要的。由于,組織構(gòu)造構(gòu)成一種決議一切各級(jí)管理人員職責(zé)關(guān)系的方式。組織職能的目的是設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)構(gòu)造,以便人們能為實(shí)現(xiàn)組織的目的而有效地任務(wù)。組織設(shè)計(jì)是

4、對(duì)組織體系的構(gòu)造安排進(jìn)展的創(chuàng)新性安排,對(duì)今后管理效率高低有極大的影響。組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)要職責(zé)清楚,使每一個(gè)單位和個(gè)人都知道應(yīng)該做什么,誰對(duì)什么結(jié)果擔(dān)任;應(yīng)能排除由于任務(wù)分配的混亂和多變所呵斥的缺點(diǎn);并能提供反映和支持其目的的決策溝通網(wǎng)絡(luò)。 2、國際工程合同管理的組織方式 合同部作為一個(gè)國際工程合同管理職能部門,其組織構(gòu)造設(shè)計(jì)可以根據(jù)工程工程的大小和復(fù)雜程度而采用不同的方式。在工程實(shí)施過程中作為承包商一方合同管理的主要義務(wù)有以下幾個(gè)方面:(1)主合同的管理;(2)分包合同的管理;(3)主合同和分包合同的索賠管理;(4)與合同管理有關(guān)的行政管理(其中很重要的一項(xiàng)任務(wù)是合同文件的管理);(5)與工程其

5、它職能部門的協(xié)調(diào)。根據(jù)作者在國外參與國際工程工程合同管理任務(wù)的領(lǐng)會(huì)和研討,下文給出常見的兩種承包商合同組織管理方式,并對(duì)這兩種方式各自的優(yōu)缺陷進(jìn)展了比較和分析。 2.1合同管理員制 直線式組織構(gòu)造是最早運(yùn)用也是最為簡(jiǎn)單的一種構(gòu)造,是一種集權(quán)式的組織構(gòu)造方式,又稱為軍隊(duì)式構(gòu)造。如圖1所示為國際工程工程承包商一方的合同部直線式的組織構(gòu)造的一個(gè)例如,也可以稱之為合同管理員制。 此種組織構(gòu)造設(shè)合同部經(jīng)理一名,全面擔(dān)任合同部的任務(wù)以及和工程其他職能部門的協(xié)調(diào)任務(wù);設(shè)副經(jīng)理兩名,一位擔(dān)任主合同和索賠管理,并專門配備主合同管理員,索賠管理也有專人擔(dān)任;在簽署承包合同尤其是總承包合同以后會(huì)有大量的任務(wù)需求分包

6、出去,分包合同管理任務(wù)量也非常大,需有一位擔(dān)任分包合同管理的副經(jīng)理,在有很多分包合同需求管理的時(shí)候一個(gè)分包合同管理員可以同時(shí)擔(dān)任多個(gè)分包合同的管理,但每一個(gè)分包合同都要對(duì)應(yīng)某一個(gè)分包合同管理員;合同部另配擔(dān)任行政管理的秘書,他要擔(dān)任合同部的一切行政管理任務(wù),尤其是合同文件的登記、分類和存檔等管理作。 圖1所示僅僅是直線式合同組織方式的一種,在實(shí)踐中可以根據(jù)工程詳細(xì)情況對(duì)其進(jìn)展改造,如合同部經(jīng)理可以直接主管主合同,可專門設(shè)立索賠管理中心,設(shè)一個(gè)分主索賠任務(wù)的副經(jīng)理。在工程的實(shí)施過程中組織構(gòu)造也不是一成不變的,可以根據(jù)工程的進(jìn)展對(duì)其進(jìn)展調(diào)整,對(duì)于大型工程,假設(shè)當(dāng)工程施工頂峰期分包合同數(shù)量很多時(shí),可

7、以采取添加管理層次減小管理幅度的方法,即可以按專業(yè)或其他規(guī)范將眾多分包合同劃分成假設(shè)干個(gè)小組,每個(gè)小組設(shè)小組長一名,可以仍設(shè)分管分包合同的副經(jīng)理,也可以由合同部經(jīng)理直接納各個(gè)分包合同小組長;對(duì)于索賠管理,在工程實(shí)施前期可以由某一合同副經(jīng)理兼管,到了工程中后期索賠任務(wù)量比較大時(shí),對(duì)于艱苦索賠事件,也可以將其分成假設(shè)干索賠小組來進(jìn)展管理。 直線式組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是組織構(gòu)造設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)清楚、信息溝通方便,便于一致指揮,集中管理。主要的缺陷是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系,靈敏性較差,一旦工程規(guī)模很大時(shí),會(huì)使管理任務(wù)復(fù)雜化,合同部經(jīng)理能夠會(huì)由于閱歷、精神不及而顧此失彼,難以進(jìn)展有效的管理,如當(dāng)分包合同數(shù)量、或索賠

8、很多時(shí)由于管理跨度過大容易產(chǎn)生失控。 另外,這種組織方式對(duì)每一位合同管理員本身素質(zhì)的要求很高。以分包合同管理員為例,一個(gè)分包合同的管理幾乎包括了合同管理的各個(gè)階段和多個(gè)專業(yè)的內(nèi)容。一個(gè)分包合同管理員從招標(biāo)者的資歷審查、招標(biāo)文件的編制、招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、合同談判,到合同簽署之后實(shí)施過程中的合同條款的解釋、工程量的核實(shí)、合同進(jìn)度款的支付、合同變卦、法律和保險(xiǎn)等,還有與技術(shù)人員和現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員的協(xié)調(diào)等等,所以要求他具備很寬的知識(shí)面和各方面的閱歷,并有很強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)才干。 2.2專業(yè)劃分制 合同管理的另外一種組織構(gòu)培育是矩陣式,也可以稱之為專業(yè)劃分制(如圖2所示)。矩陣式的組織構(gòu)造是一種混合組織構(gòu)造,此種

9、構(gòu)造從各有關(guān)功能性單位集合了各方面的專家,構(gòu)成對(duì)詳細(xì)工程擔(dān)任、協(xié)調(diào)的目的導(dǎo)向的專門部門或小組,以保證按質(zhì)、按量、按期經(jīng)濟(jì)地完成工程義務(wù)。義務(wù)一旦完成,該小組即行解散。 在這種組織方式下,合同管理任務(wù)分成假設(shè)干專業(yè),可包括合同條件、索賠、計(jì)量、支付、技術(shù)、法律、保險(xiǎn)、協(xié)調(diào)和文檔等。專業(yè)劃分的粗細(xì)程度視工程的復(fù)雜程度來確定。采用這種管理方式時(shí)將一個(gè)主合同、艱苦索賠事件或分包合同劃分為假設(shè)干專業(yè)管理區(qū)域,由對(duì)應(yīng)的專業(yè)人員來管理。這種管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揚(yáng)每一個(gè)專業(yè)人員的專業(yè)專長,能針對(duì)合同中出現(xiàn)的問題進(jìn)展深化的分析和研討,尤其是對(duì)于主合同、艱苦索賠事件和主要分包合同的處置和研討,同時(shí)信息反響的速

10、度較快。其缺陷是各個(gè)專業(yè)之間的協(xié)調(diào)任務(wù)量較大,能夠會(huì)構(gòu)成職責(zé)不清楚的形狀。 圖2矩陣式組織構(gòu)造圖例如 我們的建議是在做組織構(gòu)造的選擇的時(shí)候要思索的要素主要是工程的規(guī)模和復(fù)雜程度,假設(shè)是中小型工程普通可采用第一種方式,使管理任務(wù)簡(jiǎn)單化,由于在很大程度上簡(jiǎn)單就意味著高效;只需很大的綜合性的工程才思索能否采用第二種方式。 在現(xiàn)實(shí)中還會(huì)出現(xiàn)上述兩種方式交叉運(yùn)用的情況,如圖1所示直線式的組織構(gòu)造中的索賠管理,對(duì)于艱苦的索賠事件可由一個(gè)索賠管理員牽頭,由其他合同管理員和工程部的其他部門的相關(guān)人員兼職共同處置。而在圖2所示矩陣式組織構(gòu)造中也可采用將相近的幾個(gè)專業(yè)歸到一個(gè)小組中,小組內(nèi)部的管理又可以采用直線式

11、,這樣可以減少各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)任務(wù)量等。 3、合同部與工程其它職能管理部門的關(guān)系 作為一個(gè)合同部經(jīng)理他主要思索的能夠是如何搞好合同部內(nèi)部的任務(wù),采用一種適宜的組織構(gòu)造,使合同部的任務(wù)高效進(jìn)展。而合同管理是整個(gè)工程管理的中心,作為一個(gè)工程的工程經(jīng)理就必需從更高的層次來對(duì)待這個(gè)問題,要想真正搞好工程合同管理任務(wù)必需為合同部發(fā)明一個(gè)良好的外部環(huán)境。由于合同部本身也是工程部的一個(gè)職能部門,所以又必需思索合同部與其他職能管理部門的關(guān)系問題。 下面以作者曾在國外參與過的一個(gè)大型國際工程總承包交鑰匙工程為例,對(duì)此進(jìn)展分析和討論。該工程部由如下職能部門組成:設(shè)計(jì)部、合同部、工程控制部、采購部、質(zhì)量控制與質(zhì)量保

12、證部、施工部、文檔控制中心、平安與捍衛(wèi)部、財(cái)務(wù)部、消費(fèi)預(yù)備部和行政管理部。工程部整體可以采用直線職能式和矩陣式相結(jié)合的構(gòu)造。為使國際工程合同管理任務(wù)有組織上的保證,對(duì)于主合同的管理、艱苦的索賠事件的管理和主要分包合同的管理在實(shí)踐處置的過程中往往采用矩陣式組織方式的原理,由合同部牽頭,工程部有關(guān)的職能部門共同協(xié)調(diào)處理(如圖3所示),這也是實(shí)際證明最有效的處置方式之一。 圖3 主合同和艱苦索賠事件處置組織方式例如 例如,一個(gè)艱苦索賠事件的處置,從索賠事件的發(fā)生和確認(rèn)、索賠意向通知書的發(fā)出、索賠事件的跟蹤、同期記錄的保管、索賠資料的預(yù)備、索賠報(bào)告的編寫、索賠談判,直到索賠的最終決策,必需得到工程部各

13、主要職能部門和現(xiàn)場(chǎng)各部門的支持。合同部的索賠管理員要擔(dān)任對(duì)合同中有關(guān)條款進(jìn)展分析研討;需求設(shè)計(jì)部的技術(shù)人員提供技術(shù)支持;控制部的方案人員對(duì)工期的影響進(jìn)展分析,由本錢工程師提出索賠的費(fèi)用估算;由采購部的人員提供供應(yīng)商對(duì)索賠的影響;由施工部的現(xiàn)場(chǎng)管理人員堅(jiān)持有關(guān)的同期記錄和資料;同時(shí)需求其他各有關(guān)部門的通力配合。要由各部門的有關(guān)人員兼職組成索賠小組,合同部的索賠管理員就是這個(gè)小組的總協(xié)調(diào)員和擔(dān)任人,他要擔(dān)任有關(guān)的一切組織和協(xié)調(diào)任務(wù)。矩陣式的組織方式為象類似索賠這樣綜合性、變化性很強(qiáng)的任務(wù)的管理效率的提高,資源的充分利用提供了組織保證,使索賠任務(wù)的管理程度得到了很大的提高。 矩陣式組織方式是一種現(xiàn)代

14、的組織構(gòu)造,它否認(rèn)了許多傳統(tǒng)的管理原那么。比如,它否認(rèn)了一個(gè)人只能有一個(gè)上司的原那么,由于該組織中的每一個(gè)成員實(shí)踐上有兩個(gè)或兩個(gè)以上的正式上司,既有功能單位的上司(各職能部門經(jīng)理),又有目的導(dǎo)向單位的上司(各子工程經(jīng)理或管理小組組長)。矩陣型組織在功能部門主管與目的導(dǎo)向部門主管之間容易產(chǎn)生沖突,因此,應(yīng)盡量讓兩個(gè)方面的權(quán)益堅(jiān)持平衡。 矩陣式組織構(gòu)造,是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織構(gòu)造,一套是縱向的職能指點(diǎn)系統(tǒng),另一套是為完成某一義務(wù)而組成的橫向工程系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直指點(diǎn)系統(tǒng),又有按工程劃分的橫向指點(diǎn)系統(tǒng)的構(gòu)造。 當(dāng)同時(shí)有幾個(gè)子工程需求完成時(shí),每個(gè)工程要求配備不同專長的技術(shù)人員或其

15、他資源。為了加強(qiáng)對(duì)工程的管理,每個(gè)工程在工程經(jīng)理指點(diǎn)下由專人擔(dān)任。因此,在直線職能構(gòu)造的縱向指點(diǎn)系統(tǒng)的根底上,又出現(xiàn)了一種橫向工程系統(tǒng),構(gòu)成縱橫交錯(cuò)的矩陣構(gòu)造。其中任務(wù)小組或工程小組普通是由不同背景、不同技藝、不同知識(shí)、分別選自不同部門的人員組成的。組成任務(wù)小組后,大家為某個(gè)特定的工程而共同任務(wù)。 矩陣式組織適宜在需求對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反響時(shí)運(yùn)用。在復(fù)雜而動(dòng)蕩的環(huán)境中,由于采取了人員組成靈敏的工程小組方式,大大加強(qiáng)了對(duì)外部環(huán)境變化的順應(yīng)才干。 矩陣式組織方式的主要優(yōu)點(diǎn)是:1)將組織的縱向聯(lián)絡(luò)和橫向聯(lián)絡(luò)很好地結(jié)合起來,有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合,及時(shí)溝通情況,處理問題;2)它具有

16、較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性,能根據(jù)特定需求和環(huán)境活動(dòng)的變化,堅(jiān)持高度民主的順應(yīng)性;3)把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一同,有利于相互啟發(fā),集思廣益,有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)和管理難題,更加圓滿地完成任務(wù)義務(wù)。它在發(fā)揚(yáng)人的才干方面具有很大的靈敏性。 矩陣式組織方式的問題主要是:1)在資源管理方面存在復(fù)雜性;2)穩(wěn)定性差,由于小組成員是由各職能部門暫時(shí)抽調(diào)的,義務(wù)完成以后還要回到原職能部門任務(wù),容易使小組人員產(chǎn)生暫時(shí)觀念,不安心任務(wù),從而對(duì)任務(wù)產(chǎn)生一定影響;3)權(quán)責(zé)不清,由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)指點(diǎn),埋伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突,呵斥管理次序混亂,從而使組織任務(wù)過程容易喪失效率性。 4、結(jié)語 選擇適宜的合同管理組織構(gòu)造和準(zhǔn)確、