碳酸亞乙烯酯公司企業(yè)管理手冊（范文）

1、泓域/碳酸亞乙烯酯公司企業(yè)管理手冊碳酸亞乙烯酯公司企業(yè)管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110760359 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110760359 h 2 HYPERLINK l _Toc110760360 二、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc110760360 h 4 HYPERLINK l _Toc110760361 三、 戰(zhàn)略方案選擇及其標準 PAGEREF _Toc110760361 h 6 HYPERLINK l _Toc110760362 四、 基本的競爭戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110760362

2、h 7 HYPERLINK l _Toc110760363 五、 競爭戰(zhàn)略的選擇與實施 PAGEREF _Toc110760363 h 11 HYPERLINK l _Toc110760364 六、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc110760364 h 16 HYPERLINK l _Toc110760365 七、 競爭者分析 PAGEREF _Toc110760365 h 17 HYPERLINK l _Toc110760366 八、 股利政策的目的 PAGEREF _Toc110760366 h 21 HYPERLINK l _Toc110760367 九、 股利政策 PAGER

3、EF _Toc110760367 h 22 HYPERLINK l _Toc110760368 十、 固定資產(chǎn)管理 PAGEREF _Toc110760368 h 25 HYPERLINK l _Toc110760369 十一、 流動資產(chǎn)的投資與管理 PAGEREF _Toc110760369 h 27 HYPERLINK l _Toc110760370 十二、 市場營銷組合策略 PAGEREF _Toc110760370 h 31 HYPERLINK l _Toc110760371 十三、 營銷渠道策略 PAGEREF _Toc110760371 h 36 HYPERLINK l _Toc1

4、10760372 十四、 廣告促銷 PAGEREF _Toc110760372 h 37 HYPERLINK l _Toc110760373 十五、 市場促銷策略概念 PAGEREF _Toc110760373 h 40 HYPERLINK l _Toc110760374 十六、 抽樣調(diào)查 PAGEREF _Toc110760374 h 41 HYPERLINK l _Toc110760375 十七、 市場與市場需求 PAGEREF _Toc110760375 h 42 HYPERLINK l _Toc110760376 十八、 項目簡介 PAGEREF _Toc110760376 h 46

5、HYPERLINK l _Toc110760377 十九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110760377 h 50 HYPERLINK l _Toc110760378 二十、 鋰電池電解液添加劑行業(yè)基本情況 PAGEREF _Toc110760378 h 51 HYPERLINK l _Toc110760379 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110760379 h 56 HYPERLINK l _Toc110760380 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc110760380 h 56 HYPERLINK l _Toc110760381 二十三、 人力資源分

6、析 PAGEREF _Toc110760381 h 70 HYPERLINK l _Toc110760382 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110760382 h 70 HYPERLINK l _Toc110760383 二十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110760383 h 72公司基本情況（一）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機

7、制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。（二）核心人員介紹1、邵xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、白xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任

8、公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、呂xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。4、賈xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、金xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有

9、限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)有成功，也有失敗。關鍵的問題是為什么有些企業(yè)能夠成功，而另一些企業(yè)卻失敗了？為什么在激烈競爭的飲料行業(yè)娃哈哈一方面取得矚目的成績，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃爾瑪在零售業(yè)當中占據(jù)和保持強勢的市場地位，而卡瑪特卻一蹶不振？答案是沒有標準的，但其中有一個共同的原因，那就是企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，對于該企業(yè)相對于競爭對手的表現(xiàn)具有重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。持有此

10、觀點的著名代表人物是美國哈佛大學商學院教授安德魯斯，他認為：戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式?jīng)Q定著企業(yè)正在從事或者應從事的經(jīng)營業(yè)務以及應該屬于何種經(jīng)營類型，它涉及企業(yè)所有的關鍵活動，而且與企業(yè)的外部環(huán)境緊密相連。因此，它應是長期計劃的演變和發(fā)展。它體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個基本特征：前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。另一位著名的代表人物是美國管理學家安索夫。他根據(jù)自己在美國洛克希德飛機公司多年的管理經(jīng)驗，以及在大學里教學和咨詢的經(jīng)驗，于1965年發(fā)表了著名的企業(yè)戰(zhàn)略論。他提出；企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事

11、業(yè)，以及如何從事這一事業(yè)。這種戰(zhàn)略更強調(diào)關注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構成和目標市場。隨著經(jīng)濟全球化的加劇，競爭范圍的確定成為企業(yè)的一項重要工作，現(xiàn)實中許多企業(yè)因業(yè)務范圍過寬而形不成自己的競爭優(yōu)勢，同樣也有許多企業(yè)因業(yè)務范圍過窄而失去發(fā)展的良好機會。因此，確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進入哪種行業(yè)，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題。此外，美國哈佛大學工商管理學院教授邁克爾，波特在1980年出版了競爭戰(zhàn)略一書。波特認為，戰(zhàn)略的形成是一個設計過程。波特的研究為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一種理論基礎而不是理論框架，他主張分析企業(yè)環(huán)境中影響競爭的五種力量，并提出了企業(yè)應用的通用戰(zhàn)略：成本領先、產(chǎn)品差異化

12、、目標聚集等。他的觀點至今為很多企業(yè)制定戰(zhàn)略所用。近年來，隨著對MBA教育的爭論，以及美國金融危機的爆發(fā)，明茨伯格的言論也備受人們關注。明茨伯格是加拿大麥吉爾大學的管理學教授，他認為，在企業(yè)經(jīng)營活動中經(jīng)營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的定義。他提出了戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計劃、計策、模式、定位和觀念，即5P。企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)的形態(tài)是多樣的。作為計劃的戰(zhàn)略應該是公開的，用于指導企業(yè)全體員工的行為；作為計策的戰(zhàn)略是用于威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段、戰(zhàn)略勢態(tài)，虛虛實實；作為模式的戰(zhàn)略表明戰(zhàn)略不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設計出來的，而且可以是人們行動的結果；作為定位的

13、戰(zhàn)略應當確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，包括行為選擇和在行業(yè)中競爭地位的選擇；作為觀念的戰(zhàn)略應當體現(xiàn)企業(yè)中人們對客觀世界固有的認識方式，是人們思維的產(chǎn)物，一種能夠使企業(yè)成員共享的觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉化為全體成員共同行動的觀念，戰(zhàn)略才可能得到準確的執(zhí)行，才能獲得成功。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略就是著眼于企業(yè)的未來，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。在謀劃過程中必須始終牢記企業(yè)愿景和宗旨。戰(zhàn)略方案選擇及其標準對企業(yè)戰(zhàn)略有基本認識以后，企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定是很關鍵的。戰(zhàn)略方案的建立與選擇過程是一個重大的決策過程。戰(zhàn)略方案的建立一般包括以下主要內(nèi)容：考慮

14、戰(zhàn)略選擇影響因素；提出決策目標；確立方案標準；建立、比較和選擇備選方案；評估風險。這里有三個要點：1.戰(zhàn)略選擇影響因素企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇前，首先應該考慮以下因素：公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者風險的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權力關系、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度、競爭者的行為和反應、時限的長短。2.案標準的分類方案標準可以分為限定性標準和合格標準。限定性標準是指一個方案能夠成為可行方案的最低標準，一般使用限定性標準來確定可行方案；合格標準是指判定一個方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標準，一般使用合格標準來確定滿意方案。3.選擇標準時應該回答的問題在戰(zhàn)略方案的選擇階段決策者應該明確回答以下問

15、題：什么樣的方案可以達到這些標準？即什么樣的方案可以達到預期目標？出現(xiàn)什么情況這個方案會失敗？發(fā)生什么樣的情況則會使這個方案產(chǎn)生負效應？對企業(yè)會產(chǎn)生什么負效應？對社會將會產(chǎn)生什么樣的負效應？方案標準不僅是判斷方案可能產(chǎn)生的效果的標準，而且是判斷一個方案是否可行或滿意的標準，假如一個方案不能夠對上述問題作出明確的回答，那么這一方案就不能列為可行方案?；镜母偁帒?zhàn)略（一）波特的競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的理論，企業(yè)基本的競爭戰(zhàn)略是為了取得三個優(yōu)勢：成本領先、差異化和專一。成本領先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務。專

16、一戰(zhàn)略指專門提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務。1.成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略?；蛘哒f，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)在競爭中獲得低成本優(yōu)勢，其意義是使企業(yè)能夠在相同的規(guī)模經(jīng)濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發(fā)展資金，或在不利的經(jīng)營環(huán)境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為其行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。2.差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略形成鮮明對比，差異化戰(zhàn)略

17、更直接地強調(diào)企業(yè)與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，為客戶創(chuàng)造價值。在差異化戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被行業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰(zhàn)略賴以建立的基礎是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業(yè)不同而不同。3.專一戰(zhàn)略因為著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇，專一戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略相比迥然不同。采取專一戰(zhàn)略的企業(yè)，往往選擇行業(yè)內(nèi)一個或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通過為其目標市場

18、進行戰(zhàn)略優(yōu)化，專一戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。專一戰(zhàn)略結合上述兩種戰(zhàn)略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰(zhàn)略和特定目標市場上的差異化戰(zhàn)略。在特定目標市場上的成本領先戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢，而在特定目標市場上的差異化戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標市場上的差異優(yōu)勢。采取專一戰(zhàn)略的企業(yè)較之那些以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標的競爭對手而言，在競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標方面具有優(yōu)勢：以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標的競爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現(xiàn)欠佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現(xiàn)過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)提供了

19、機會。（二）用戶一體化和系統(tǒng)一體化近年有不少企業(yè)創(chuàng)造了另外兩種基本的競爭戰(zhàn)略：用戶一體化和系統(tǒng)一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統(tǒng)的一般競爭類型組合，提出了競爭戰(zhàn)略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統(tǒng)的一般競爭類型，它們的共同基礎是產(chǎn)品的經(jīng)濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰(zhàn)略，其成功的基礎是用戶經(jīng)濟性；三角形的最后一個角是系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略，它們以提高系統(tǒng)的經(jīng)濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰(zhàn)略用戶一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)將提高用戶價值為己任，力求通過企業(yè)的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業(yè)成本水平的提高，但由于個別用戶價值

20、提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業(yè)為此提高的成本量，所以企業(yè)的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰(zhàn)略以用戶經(jīng)濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰(zhàn)略往往采用包括供應商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合伙或聯(lián)盟的方式。2.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略是企業(yè)以與企業(yè)活動有直接關系的整個系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟為其活動的經(jīng)濟基礎。這一戰(zhàn)略是通過建立并擁有產(chǎn)業(yè)標準來實現(xiàn)的。競爭戰(zhàn)略的選擇與實施1.成本領先戰(zhàn)略的選擇與實施成本領先戰(zhàn)略，從邏輯上要求企業(yè)是成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個企業(yè)之成本領先戰(zhàn)略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰(zhàn)略往往是因為有這

21、些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰(zhàn)略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰(zhàn)略通常應貫徹整個企業(yè)，其實施結果表現(xiàn)在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節(jié)約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰(zhàn)略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業(yè)的盈利水平；行業(yè)內(nèi)某關鍵技術上的突破可能會使這一戰(zhàn)略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產(chǎn)品特征上。在目前激烈競爭的市場環(huán)境下，成本領先戰(zhàn)

22、略一般都與差異化戰(zhàn)略結合使用。2.差異化戰(zhàn)略的選擇與實施實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)為創(chuàng)造和維持與眾不同的差異化優(yōu)勢，通常要承擔比成本領先戰(zhàn)略高得多的成本負擔。差異化戰(zhàn)略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業(yè)價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創(chuàng)造可接受的價值。這種價值最終表現(xiàn)為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰(zhàn)略的出發(fā)點?？蛻舻膬r值體現(xiàn)在其價值鏈中，企業(yè)通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯(lián)系，去識別和確定需要實現(xiàn)的差異化價值。決定采取某種差異化戰(zhàn)略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結合在一個獨特

23、的產(chǎn)品中，達到所需要的產(chǎn)品特性。成功的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價格出售其產(chǎn)品，并通過使客戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產(chǎn)品差異化可體現(xiàn)于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產(chǎn)品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰(zhàn)略的一種風險是，客戶對某種特殊產(chǎn)品價值的認同與偏好不足以使其接受該產(chǎn)品的高價格。在這種情況下，成本領先戰(zhàn)略會輕而易舉地擊敗差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產(chǎn)品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優(yōu)勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創(chuàng)造出與差異化競爭對手價值相等或價值近

24、似的產(chǎn)品，以領先于產(chǎn)業(yè)平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優(yōu)勢轉化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優(yōu)勢，因此成本領先者能賺取高于產(chǎn)業(yè)平，均水平的利潤。3.專一戰(zhàn)略的選擇與實施專一戰(zhàn)略的成功實施，要求所經(jīng)營的行業(yè)有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場開發(fā)這樣的戰(zhàn)略可提供相當大的專一經(jīng)營優(yōu)勢。中型和大型企業(yè)要想有效地采取專一戰(zhàn)略，必須將其與差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略結合起來使用。所有的企業(yè)實際上都在采用差異化戰(zhàn)略。因為在任何一個行業(yè)中，只有一家企

25、業(yè)能夠以最低的價格實現(xiàn)差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。當客戶有獨特的偏好或需求，或當競爭公司不想專業(yè)化于同一目標市場時，專一戰(zhàn)略最為有效。采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)將經(jīng)營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規(guī)格的產(chǎn)品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。采用專一戰(zhàn)略的風險在于，一旦競爭結構改變或消費者需求偏好改變，則會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險。如果一個企業(yè)能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一細分市場的產(chǎn)業(yè)結構很有吸引力，那么實施專一戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其行業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰(zhàn)略時，細分市場結構上的

26、吸引力是一個必要條件，因為一個行業(yè)中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰(zhàn)略的企業(yè)選擇不同的目標市場，行業(yè)中通?？傆腥菁{幾種持久的專一戰(zhàn)略的市場空間。大多數(shù)產(chǎn)業(yè)所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優(yōu)化生產(chǎn)或交貨體系的細分市場，都是專戰(zhàn)略的候選市場。4.用戶一體化戰(zhàn)略的選擇與實施在采取用戶一體化戰(zhàn)略時，企業(yè)的活動邊界實際上已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴大到包括消費者活動在內(nèi)的較大的范圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企業(yè)內(nèi)部成分之一，而且決定企業(yè)內(nèi)部其他活動成分的構成及活動原則。企業(yè)可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己

27、的系統(tǒng)等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產(chǎn)品或服務的投資，會形成較高的轉換成本；這一較高的轉換成本將用戶與企業(yè)更牢固地捆綁在一起；其二是企業(yè)了解用戶的要求，將提高企業(yè)滿足用戶要求的能力，從而提高企業(yè)對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產(chǎn)業(yè)中，采用用戶一體化戰(zhàn)略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，從而改變已經(jīng)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織關系。產(chǎn)業(yè)組織關系的改變可以改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位。5.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略的選擇與實施系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略不僅意味著企業(yè)活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關系及企業(yè)與用戶的關系。在系統(tǒng)一體化類型中，企業(yè)與其他具有直接

28、業(yè)務互補關系的企業(yè)（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統(tǒng)的活動系統(tǒng)。通過相關企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應的產(chǎn)業(yè)標準的方法來提高業(yè)務相關企業(yè)（主要是供應商和外加工企業(yè)）的轉移成本，從而鎖住業(yè)務相關企業(yè)和用戶，將競爭對手擠出該系統(tǒng)?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢一般而言，競爭優(yōu)勢是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎。如今，還需增加可持續(xù)要素和獲得資源的優(yōu)勢。自從波特提出競爭優(yōu)勢論之后，“競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性”就一直是爭論不休的議題。這方面的爭論激發(fā)出20世紀90年代一些極富創(chuàng)造力的策略思考，其中包括資源基礎論

29、以及知識基礎論，前者衍生出核心競爭能力論，而后者衍生出知識管理論。另外，在日趨動態(tài)的環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略必須不斷創(chuàng)新的條件下，可持續(xù)競爭理論需要通過管理導向轉變?yōu)閷︻櫩陀袃r值的產(chǎn)品或服務。競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果和企業(yè)成長的質(zhì)量?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結構內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的主要特點可以概括為以下幾個方面：（1）體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)結構當中的進入障礙的顯著程度。進入障礙會決定潛在進入者侵入分享企業(yè)競爭優(yōu)勢的程度。（2）表明企業(yè)價值活動的移動障礙的顯著程度。移動障礙會決定企業(yè)調(diào)整其本身的價值活動以及追求競爭優(yōu)勢的能力，會影響競爭對手模仿企業(yè)競爭策

30、略以追逐相同競爭優(yōu)勢的難易程度。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢對競爭優(yōu)勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能。如果進入障礙高，對手所遭遇的移動障礙相對于企業(yè)較高，加上企業(yè)的競爭阻絕機能發(fā)揮作用，企業(yè)則有機會維持一段時期的競爭優(yōu)勢。反之，進入障礙遭到瓦解，對手迅速移動資源模仿企業(yè)策略作為，或者是競爭阻絕機能失效等，都會使競爭優(yōu)勢蕩然無存。（4）可持續(xù)競爭優(yōu)勢通常是那些深刻地鑲嵌在組織結構內(nèi)部的資源條件和管理基礎；以及不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產(chǎn)，比如，品牌形象、投資方式、技術專利、良好的服務等。在波動日益頻繁的環(huán)境下，要獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須關注資源的稀缺性，并擴大擁有資源的稀缺性。擁有

31、稀缺資源，并有效地利用擁有的資源，將支持企業(yè)更快地進入市場并具有創(chuàng)造顧客價值的先動優(yōu)勢。競爭者分析企業(yè)進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業(yè)所處行業(yè)的結構。在一個生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產(chǎn)者決策的結果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業(yè)；一個企業(yè)的競爭環(huán)境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預測競爭者未來的戰(zhàn)略和決策，預測競爭者對本企業(yè)采取戰(zhàn)略的反應；確定如何影響競爭者才能有利于本企業(yè)的發(fā)展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內(nèi)容。1.識別競爭者企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己

32、的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發(fā)展和演進以及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使得市場競爭中的企業(yè)面臨復雜的競爭形勢，一個企業(yè)可能會被新出現(xiàn)的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。2.確定競爭者目前的戰(zhàn)略分析的起點是確定對手正在采用的戰(zhàn)略。競爭對手的戰(zhàn)略可以通過企業(yè)的言行表現(xiàn)出來。當然，言、行不一定相同，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與實際實施的戰(zhàn)略會有很大的區(qū)別。了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖的主要來源是年度報告、企業(yè)股東大會發(fā)布

33、的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業(yè)正在實施的戰(zhàn)略，必須通過競爭者的行為和決策體現(xiàn)出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰(zhàn)略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評估戰(zhàn)略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰(zhàn)略的未來變化，就必須了解其目標，特別是確定競爭者基本的財務與市場目標。這樣企業(yè)才能知道，采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業(yè)必須跟蹤了解競爭者進入新的產(chǎn)品細分市場的目標。若發(fā)現(xiàn)競爭者開拓了一個新的細分市場，這對企業(yè)來說可能是一個發(fā)展機遇；若企業(yè)發(fā)現(xiàn)競

34、爭者開始進入本公司經(jīng)營的細分市場，這意味著企業(yè)將面臨新的競爭與挑戰(zhàn)。對于這些市場競爭動態(tài)，企業(yè)若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業(yè)的假定競爭者的戰(zhàn)略決策受外部環(huán)境、所處行業(yè)、宏觀經(jīng)濟狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明，這種行業(yè)內(nèi)流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業(yè)的發(fā)展。因此，以前在任何時點上，不同的企業(yè)都遵循相同的原則，這種在行業(yè)內(nèi)流行的理念被稱為“行業(yè)處方”。進入21世紀以后，這一切逐步開始發(fā)生改變，行業(yè)的“邊界”假定已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業(yè)而言，如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應能力取決于其自

35、身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關鍵是要審視該公司的戰(zhàn)略資源，主要包括：財務狀況、資本設備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環(huán)節(jié)的能力，比如研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、市場營銷能力、服務能力、財務能力、市場占有能力、產(chǎn)品競爭力等。6.競爭者的反應行為按競爭者的反應行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應型競爭者、不規(guī)則型競爭者。某些競爭企業(yè)對市場競爭措施的反應不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規(guī)模、技術等方面的能力的限制，無法作出適當?shù)姆磻?；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠

36、，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業(yè)對不同的市場競爭措施的反應是有區(qū)別的。例如，大多數(shù)競爭企業(yè)對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳，傾向于作出強烈的反應，力求在第一時間采取報復措施進行反擊，而對改善服務、增加廣告、改進產(chǎn)品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認為不構成對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業(yè)對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰(zhàn)就會迅速地作出強烈的市場反應，進行激烈的報復和反擊，這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者，具有某些競爭優(yōu)勢。還有些競爭企業(yè)對市場競爭所作出的反應通常是隨機的，在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應，也可能不作出反應；

37、它們既可能迅速作出反應，也可能反應遲緩；其反應既可能是劇烈的，也可能是柔和的。股利政策的目的派息分紅是股東權益的具體體現(xiàn)，也是公司有關權益分配和資金運作方面的重要決策。企業(yè)應該通過股利政策的制定與實施，體現(xiàn)以下目的：保障股東權益，平衡股東間利益關系。促進公司長期發(fā)展。股利政策的基本任務之一是通過股利分配這條途徑，為增強公司發(fā)展后勁、保證企業(yè)擴大再生產(chǎn)的進行而提供足夠的資金。穩(wěn)定股票價格。一般而言，公司股票在市場上的股價過高或過低都不利于公司的正常經(jīng)營和穩(wěn)定發(fā)展。股價過低，必然影響公司聲譽，不利于今后增資擴股或負債經(jīng)營，也可能引發(fā)被收購兼并事件；股價過高，會影響股票的流動性，并將留下股價急劇下降

38、的隱患；股價時高時低、波動劇烈，將動搖投資者的信心，成為投機者的投資對象。因此，保證股價穩(wěn)定成為股利分配政策的目標。股利政策在進行股利分配的實務中，公司經(jīng)常采用的股利政策有以下幾種：1.剩余股利政策這是指企業(yè)在有良好的投資機會時，根據(jù)一定的資本結構，測算出投資所需的權益資本，先從盈余中扣除，此后如有剩余，再將剩余部分作為股利進行分配的股利政策。在確定投資機會對權益資本的需求時，必須保證公司的最優(yōu)資本結構，所以這種股利政策也是一種有利于保持公司最優(yōu)資本結構的股利政策。其比較適合于新成立的或處于迅速成長的企業(yè)。剩余股利政策以股利無關論為依據(jù)，該理論認為股利是否發(fā)放以及發(fā)放的多少對公司價值以及股價不

39、會產(chǎn)生影響，而且投資人也不關心公司股利的分配。因此企業(yè)可以始終把保持最優(yōu)資本結構放在決策的首位。在這種結構下，企業(yè)的加權平均資本成本最低，同時企業(yè)價值最大。2.固定股利支付率政策這是指公司按每股盈利的一個固定比例向股東分配股利。這種股利政策對企業(yè)財務的壓力較輕，但股利會隨企業(yè)盈利水平而上下波動，對股價產(chǎn)生不利的影響。主張采用此政策的人認為，通過固定的股利支付率向股東發(fā)放股利，能使股東獲得的股利與企業(yè)實現(xiàn)的盈余緊密配合，以真正體現(xiàn)“多盈多分，少盈少分，無盈不分”的原則。另外，采取此政策向股東發(fā)放股利時，實現(xiàn)凈利多的年份向股東發(fā)放的股利多，而實現(xiàn)凈利少的年份向股東發(fā)放的股利少，所以不會給公司帶來固

40、定的財務負擔。由此可見，固定股利支付率政策充分地體現(xiàn)了收益與分配的關系，收益多則分得多，收益少則分得少，各年股利的多少會隨企業(yè)利潤而波動。3.固定股利政策這是指企業(yè)的股利是固定不變的，無論企業(yè)的盈利狀況如何，向股東支付的股利每期都是相同的。它通過穩(wěn)定的股利支付，向投資者傳遞企業(yè)經(jīng)營狀況和財務狀況良好的信息，有利于樹立企業(yè)形象，穩(wěn)定股價，同時還能滿足投資者對股利的偏好。但是如果公司業(yè)績下滑、利潤大幅削減時還采用這種股利政策，則會增加企業(yè)的財務壓力。固定股利政策以股利相關論為基礎，該政策認為股利政策會影響公司的價值和股票的價格，投資人關心企業(yè)股利是否發(fā)放及其發(fā)放的水平。4.低正常股利加額外股利政策

41、這是指企業(yè)先制定一個較低的股利，在公司經(jīng)營狀況一般時，每年只支付固定的、數(shù)額較低的股利；當企業(yè)盈利狀況良好時，在支付固定股利基礎上，再支付一筆額外的股利。這種股利政策使企業(yè)財務具有較大的靈活性，同時又使投資人的最低股利收入得到保證。因此，低正常股利也可以保證股東得到比較穩(wěn)定的股利收入，從而吸引這部分股東；當公司盈余增長時，增發(fā)股利，又可以增強投資人的信心，穩(wěn)定股價。正因為這種股利政策既具有穩(wěn)定的特點，即每年支付的股利雖然較低但固定不變，又具有變動的特點，盈利較多時，額外支付變動的股利，所以這種政策的靈活性較大，因而被許多企業(yè)采用。以上四種股利政策各有利弊，公司在選擇股利政策時，必須結合自身情況

42、，選擇最適合本公司當前和未來發(fā)展的股利政策。公司可以根據(jù)自己所處的發(fā)展階段來確定相應的股利政策。在初創(chuàng)階段，由于公司面臨的經(jīng)營風險和財務風險都很高，公司急需大量資金投入，融資能力差，即使獲得了外部融資，資金成本一般也很高。因此，為降低財務風險，公司應貫徹先發(fā)展后分配的原則，剩余股利政策為最優(yōu)選擇。在迅速增長階段，公司的產(chǎn)品銷售量急劇上升，投資機會快速增加，資金需求大而緊迫，不宜宣派股利。但此時公司的發(fā)展前景已相對較明朗，而投資者又有分配股利的要求。為了平衡這兩方面的要求，應采取低正常股利加額外股利政策，股利支付方式應采用股票股利的形式，避免支付現(xiàn)金。在穩(wěn)定增長階段，公司產(chǎn)品的市場容量和銷售收入

43、穩(wěn)定增長，對外投資需求減少，每股收益呈上升趨勢，公司已具備持續(xù)支付較高股利的能力。此時，理想的股利政策應是穩(wěn)定增長股利政策。在成熟階段，產(chǎn)品市場趨于飽和，銷售收入不再增長，利潤水平穩(wěn)定。此時，公司通常已積累了一定的盈余和資金，為了與公司的發(fā)展階段相適應，公司可考慮由穩(wěn)定增長股利政策轉為固定股利支付率政策。在衰退階段，產(chǎn)品銷售收入減少，利潤下降，公司為了不被解散或被其他公司兼并重組，需要投入新的行業(yè)和領域，以求新生。因此，公司已不具備較強的股利支付能力，此時應采用剩余股利政策?？傊?，上市公司在制定股利政策時應綜合考慮各種影響因素，分析其優(yōu)缺點，并根據(jù)公司的成長周期，恰當?shù)剡x擇適宜的股利政策，使股

44、利政策能夠與公司的發(fā)展相適應。固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)是指使用期限超過一年，單位價值在規(guī)定標準以上，并且在使用過程中保持原有實物形態(tài)的資產(chǎn)，包括房屋及建筑物、機器設備、運輸設備、工具器具等。（一）固定資產(chǎn)分類企業(yè)固定資產(chǎn)按其經(jīng)濟用途和使用情況可分為以下六類：1.生產(chǎn)用固定資產(chǎn)這是指企業(yè)生產(chǎn)單位和為生產(chǎn)服務的行政管理部門使用的各種固定資產(chǎn)，包括建筑物、運輸設備、生產(chǎn)設備、儀器及試驗設備以及消防用具等生產(chǎn)使用的固定資產(chǎn)。2.非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)這是指非生產(chǎn)單位使用的各種固定資產(chǎn)，如職工宿舍、俱樂部、食堂、浴室等單位所使用的房屋、設備、器具等。3.租出固定資產(chǎn)這是指出租給外單位使用的多余或閑置的固定資產(chǎn)。4

45、.未使用固定資產(chǎn)。這是指尚未使用的新增固定資產(chǎn)，調(diào)入尚待安裝的固定資產(chǎn)，進行改建、擴建的固定資產(chǎn)，以及長期停止使用的固定資產(chǎn)。5.不需用固定資產(chǎn)這是指本企業(yè)目前和今后都不需用，準備處理的固定資產(chǎn)。6.融資租人固定資產(chǎn)這是指企業(yè)以融資租賃方式租入的機器設備、運輸設備和生產(chǎn)設備等固定資產(chǎn)。（二）固定資產(chǎn)折舊除房屋及建筑物以外的未使用、不需用的固定資產(chǎn)，以經(jīng)營租賃方式租入的固定資產(chǎn)，已提足折舊的但繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)，以及提前報廢的固定資產(chǎn)等，不屬于計提折舊的范圍。企業(yè)固定資產(chǎn)折舊，從固定資產(chǎn)投入使用月份的次月起，按月計提；停止使用的固定資產(chǎn)，從停用月份的次月起，停止計提折舊。固定資產(chǎn)折舊方法有：平均

46、年限法、工作量法、雙倍余額遞減法、年數(shù)總和法等。流動資產(chǎn)的投資與管理流動資產(chǎn)包括現(xiàn)金、短期投資、應收及預付款項、存貨等。流動資產(chǎn)的特點是流動性大、周轉期短。流動資產(chǎn)一般在企業(yè)全部投資中占有很大比重，因此對流動資產(chǎn)管理水平的高低直接關系到企業(yè)資產(chǎn)的效率和經(jīng)營效益。1.現(xiàn)金及有價證券管理現(xiàn)金是指以貨幣形態(tài)占用的資金，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款等?，F(xiàn)金是企業(yè)可以立即作為支付手段的資產(chǎn)，在企業(yè)所擁有的全部資產(chǎn)中，現(xiàn)金的流動性最大。由于企業(yè)持有現(xiàn)金屬于非收益性資產(chǎn)，因此，對現(xiàn)金的管理主要圍繞以下兩個目標進行：一是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營對現(xiàn)金的需要；二是盡量縮小企業(yè)閑置現(xiàn)金數(shù)量，提高資金的收益率。此外，企業(yè)常利用臨

47、時閑置的資金購入有價證券作為現(xiàn)金的替代儲備，其性質(zhì)與現(xiàn)金有許多類似之處，因此，往往將現(xiàn)金與有價證券結合起來管理。現(xiàn)金與有價證券管理的關鍵就是要根據(jù)現(xiàn)金預算對現(xiàn)金收付的要求，合理地優(yōu)化企業(yè)持有的現(xiàn)金余額，即目標現(xiàn)金余額?，F(xiàn)金是一種盈利率很低的資產(chǎn)，企業(yè)的庫存現(xiàn)金沒有收益，銀行存款的利息率一般也低于企業(yè)經(jīng)營所得的投資報酬率。因此，企業(yè)持有的現(xiàn)金過多，會降低企業(yè)的資產(chǎn)收益率，但如果企業(yè)的現(xiàn)金余額過少，又可能導致企業(yè)喪失支付能力，增加企業(yè)的財務風險。企業(yè)在現(xiàn)金余額的確定上面臨著收益與風險的權衡，目標現(xiàn)金余額就是一個既能保證企業(yè)經(jīng)營對現(xiàn)金的需要，又能使持有現(xiàn)金的代價最低的現(xiàn)金數(shù)量。在成熟的證券市場條件下

48、，企業(yè)可將現(xiàn)金管理與有價證券管理結合起來，當現(xiàn)金過多時，就進行有價證券投資，以獲取高于銀行存款利率的報酬；而當現(xiàn)金較少時，就售出有價證券，以換回現(xiàn)金。企業(yè)目標現(xiàn)金余額取決于企業(yè)對現(xiàn)金的需要量、有價證券的利息率以及現(xiàn)金與有價證券之間的轉換成本。目前在我國證券市場上流通的有價證券主要有國庫券、金融債券、企業(yè)債券和股票等，其特點是可在二級市場上流通，具有很強的變現(xiàn)能力。這里有價證券投資管理所指的是：當企業(yè)持有的現(xiàn)金余額超過正常經(jīng)營活動的需要時，就可將閑置現(xiàn)金投資于有價證券，以獲取，比銀行存款利率更高的報酬率。和其他資產(chǎn)投資時主要關注收益性和風險性稍有不同，企業(yè)在進行有價證券投資與管理時還應注意以下三

49、個問題：證券的安全性、證券的流動性和證券的期限性。2.應收賬款管理應收賬款是企業(yè)因除銷商品或勞務而形成的應收款項，是企業(yè)流動資產(chǎn)的一部分。應收賬款相當于企業(yè)向客戶提供的短期貸款。企業(yè)提供商業(yè)信用的目的在于擴大產(chǎn)品銷路，增加企業(yè)收益，但提供商業(yè)信用必然加大企業(yè)無法收回賬款的風險，因此，企業(yè)對應收賬款的管理就是對其應收賬款上的投資進行收益與風險的權衡，制定出最優(yōu)的信用政策。所謂信用政策就是通過權衡收益和風險，對最優(yōu)應收賬款水平進行規(guī)劃和控制的一些原則性規(guī)定，以及企業(yè)針對不同信用狀況的客戶采取不同政策的原則性規(guī)定。企業(yè)的信用政策包括信用標準、信用條件和收賬政策。信用標準就是企業(yè)同意給予顧客信用所要求

50、的最低標準，它反映了應收賬款的質(zhì)量水平。信用標準通常用壞賬損失率表示，壞賬損失是由于客戶違約不支付貨款而造成的損失。信用條件是企業(yè)規(guī)定客戶支付除銷款項的條件，包括信用期限和現(xiàn)金折扣兩項內(nèi)容。信用期限是企業(yè)為客戶規(guī)定的最長付款時間，如30天內(nèi)付款等?，F(xiàn)金折扣是企業(yè)為使買方盡早支付貨款而給予提前付款客戶的貨款優(yōu)惠。收賬政策是指企業(yè)向客戶收取逾期尚未付款的應收賬款的程序。收賬費用是確定收賬政策時需要考慮的重要因素之一。收賬費用包括收賬所花的郵電通信費、派專人收款的差旅費和不得已時的法律訴訟費用等。要確定適宜的收賬費用水平，就要在收賬費用與壞賬損失和應收賬款機會成本之間進行權衡。企業(yè)信用政策和收賬政策

51、的制定都面臨著報酬與成本的權衡問題。制定應收賬款管理最優(yōu)策略須將信用標準、信用條件和收賬政策三者結合分析，決策中應比較每一種政策改變后的收益與改變后的成本，通過比較，選擇最優(yōu)的政策。3.存貨管理存貨是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲備的物資，包括各種原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品。存貨是流動資產(chǎn)中所占比例較大的項目，在工業(yè)企業(yè)中占流動資產(chǎn)的50%60%，因此，存貨管理水平的高低對企業(yè)財務狀況影響極大。存貨管理的目的是既要充分保證生，產(chǎn)經(jīng)營對存貨的需要，又要盡量避免存貨積壓，降低存貨成本。存貨成本包括采購成本、訂貨成本、儲存成本和缺貨成本四個部分。存貨管理的首要任務就是要合理確定一次訂購的批量大小，

52、由于訂貨成本與訂購批量成反比，儲存成本與訂購批量成正比，采購成本在無數(shù)量折扣時；一般與訂購批量無關，缺貨成本難以計量有時不予考慮，則存貨成本主要取決于訂貨成本和儲存成本。因此，經(jīng)濟訂購批量就是使一定時期內(nèi)訂貨成本和儲存成本之和最低的每次訂購批量。在企業(yè)的實際存貨管理中可能存在每批訂貨不是一次到達，而是在一定時期內(nèi)每日均衡到達，或者是不允許缺貨等各種情況，對應地可以有相應的經(jīng)濟訂購批量的計算公式。市場營銷組合策略企業(yè)在正確的市場營銷管理哲學指導下開展市場營銷活動的一個重要步驟，就是制定切實可行的市場營銷組合策略。市場營銷組合策略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的延伸和具體化。市場營銷組合策略由在預期環(huán)境和競爭條件

53、下的企業(yè)目標市場戰(zhàn)略、市場營銷組合和市場營銷資源配置優(yōu)化策略等構成。1.目標市場及其策略所謂目標市場，是指企業(yè)進行市場細分之后，擬選定進入并為之服務的市場或市場面，由具有相似需要的購買者群體所組成。市場細分化是由美國市場營銷學家溫德爾于20世紀50年代中期提出的一個新概念，是一種把一個市場劃分成不同購買者群體的行為，這些購買者群體可能值得為其提供獨立的產(chǎn)品或營銷組合。每一個細分市場都是由具有類似需求傾向的購買者構成的群體。因此，分屬不同的細分市場的顧客對同一產(chǎn)品的需要與欲望存在著明顯差別，而屬于同一細分市場的顧客對同一產(chǎn)品的需要與欲望存在著相似性，并且對相同的市場營銷組合具有極為相似的反應。營

54、銷人員力圖利用不同的變量，去觀察哪一種變量能揭示最好的細分機會。對于每個細分市場，要設計一個顧客細分輪廓。細分分析的有效性在于所要達到的細分市場，要求這個細分市場具有可衡量性、足量，性、可接近性、差異性和行動可能性。細分市場分類的細分變量主要為：人口變量、經(jīng)營變量、采購方法、情境因素和個性特征。有效的細分市場應具有如下特點：該細分市場是可衡量的，即該細分市場的購買力和規(guī)）模大小能被衡量，且有明確的個性特征，有相似的消費需求和購買行為；該細分市場具有一定的規(guī)模范圍，能夠適應企業(yè)擴大發(fā)展的要求；該細分市場是企業(yè)有能力占領的，即在該細分市場上，企業(yè)能發(fā)揮自己的長處，且在財力、物力、人力、技術等方面都

55、有能力去占領；該細分市場對企業(yè)是有利可圖的，就是企業(yè)的有效的市場營銷策略的實施，在該細分市場上能夠獲得的利潤和好處要比其他市場更加優(yōu)越。在評估各種不同的細分市場時，企業(yè)必須考慮三個因素，即細分市場的規(guī)模和發(fā)展、細分市場結構的吸引力、公司的目標和資源。企業(yè)在市場細分的基礎上，可以選擇最為有利的目標市場，制定自己的目標市場策略。企業(yè)選擇目標市場策略一般有下面三種：（1）無差異市場策略。企業(yè)把整體市場看作一個大的同質(zhì)的目標市場，不考慮顧客實際存在的差異，只以單一的產(chǎn)品、單一的花色品種投向整個市場，并在這一目標市場上只運用單一的市場營銷組合，力求適合盡可能多的顧客的需求。如早期的美國可口可樂公司，由于

56、它擁有世界性專利，因此，在相當長的時間內(nèi)，只生產(chǎn)一種口味的產(chǎn)品，用一種瓶子包裝，甚至廣告用語也只有一種，試圖以一種產(chǎn)品和一種市場營銷組合去滿足所有的消費者市場的需要。（2）差異性市場策略。企業(yè)把大的市場分成若干細分市場，根據(jù)自己的條件，同時為兩個或兩個以上的細分市場服務，設計不同的產(chǎn)品，并在銷售渠道、促銷和價格方面都加以相應的變化，以不同的營銷組合去滿足各個細分市場的需要。（3）密集性市場策略。密集性市場策略又稱集中化市場策略，是指企業(yè)把自己的力量，集中在某一個或幾個細分市場上，實行專業(yè)化生產(chǎn)或銷售，使企業(yè)在這些細分市場上有較大的市場占有率，以替代在較大市場上的較小的市場占有率。選擇目標市場作

57、為企業(yè)的一種營銷策略，具有長期性的特點。因此，選擇市場策略是很重要的，不能隨心所欲，而要考慮企業(yè)本身的特點及產(chǎn)品和市場的狀況。企業(yè)在選擇市場策略時須考慮以下因素：（1）企業(yè)實力。如果企業(yè)有足夠的相對優(yōu)勢，在人、財、物等方面基礎比較雄厚，可以選擇差異性市場策略或無差異市場策略；若企業(yè)實力不足，則應采用密集性市場策略。（2）產(chǎn)品的特性。性質(zhì)相近、使用面廣的通用產(chǎn)品，宜采用無差異市場策略，對差異性大的產(chǎn)品，應采用差異性市場策略或密集性市場策略。（3）市場的特性。凡消費者或顧客的需求比較接近，購買量很大，購買動機和行為沒有多大差異的市場，可采用無差異市場策略；否則，宜選擇差異性或密集性市場策略。（4）

58、產(chǎn)品所處的生命周期階段。產(chǎn)品處于引入期和成長期時，競爭者少，宜采用無差異市場策略，以進一步探測市場需求和潛在需求。當產(chǎn)品進入成熟期時，宜采用差異性市場策略，以開拓新市場。產(chǎn)品進入衰退期，則應采取密集性市場策略，集中于最有利的細分市場，以延長產(chǎn)品的壽命周期。企業(yè)選擇目標市場時，每一策略的界限并不是絕對的、不變的，企業(yè)要根據(jù)市場情況進行調(diào)整，以使企業(yè)采取最有利和有效的市場策略，在營銷活動中把握時機，立于不敗之地。2.市場營銷組合市場營銷組合，即企業(yè)為了滿足目標市場的需要而采用的可控制的基本因素的組合。麥卡錫把這些因素概括為四個變量“4Ps”，即產(chǎn)品、價格、銷售渠道、促銷?？铺乩盏恼w市場營銷理論認

59、為：在實行貿(mào)易保護的條件下，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略，除了“4Ps”之外，還必須加上兩個“P”，即政治力量和公共關系。1981年布姆斯和比特納建議在傳統(tǒng)市場營銷理論“4Ps”的基礎上增加三個“服務性的P”，即人、過程、物質(zhì)環(huán)境三個要素，構成了服務營銷理論的“7Ps”組合。3.市場營銷資源配置優(yōu)化決策為了使市場營銷活動更為行之有效，企業(yè)還必須了解各種類型的市場營銷組合的費用與其銷售和利潤之間的基本關系。這些關系可用利潤方程式和銷售方程式表示。追求利潤的最優(yōu)化要求企業(yè)確定最適當?shù)氖袌鰻I銷費用、市場營銷組合和市場營銷資源配置。一般企業(yè)可以通過建立銷售函數(shù)、成本函數(shù)、利潤函數(shù)等，采用優(yōu)化理論予以實現(xiàn)。營銷渠

60、道策略1.營銷渠道的概念營銷渠道也稱為銷售渠道、分配渠道或分銷渠道，是市場營銷理論特有的概念。它是指產(chǎn)品的所有權從生產(chǎn)者向顧客轉移過程中所經(jīng)過的途徑或通道。在這個流通過程中，生產(chǎn)者是營銷渠道的起點，顧客是營銷渠道的終點，營銷渠道的中間環(huán)節(jié)一般由中間商組成。中間商是指處于生產(chǎn)者和消費者或用戶之間直接或間接參與商品銷售活動的一切組織或個人，如進出口商、批發(fā)商、零售商、運輸公司、保險公司、廣告公司、銷售咨詢公司等。在商品流通過程中，中間商們從不同的角度起著連接生產(chǎn)與消費的橋梁作用。具體表現(xiàn)在三個方面：具有簡化銷售手續(xù)、擴大銷售范圍、降低市場營銷費用的功能；具有集中、平衡、擴散產(chǎn)品的功能；具有加速商品