重溫管理經(jīng)典：從優(yōu)秀到卓越的框架

1、從優(yōu)秀到卓越因?yàn)閮?yōu)秀，所以難以卓越美吉姆.柯林斯編輯ppt目錄優(yōu)秀是卓越的大敵第5級(jí)經(jīng)理人先人后事直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器飛輪和厄運(yùn)之輪從從優(yōu)秀到卓越到基業(yè)長青編輯ppt優(yōu)秀是卓越的大敵令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心貝里爾.馬卡姆編輯ppt實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)其累積股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場(chǎng)平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場(chǎng)平均水平的3倍。其優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與跨越在行業(yè)內(nèi)是獨(dú)特的，而不是整個(gè)行業(yè)的普遍狀況。編輯ppt實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司的共同特征首席執(zhí)行官由內(nèi)部提拔經(jīng)理人的特定薪酬形式并非是公司經(jīng)

2、營業(yè)績(jī)的主要推動(dòng)力花更多的時(shí)間在制定長期戰(zhàn)略上，并不能成為推動(dòng)公司成長的主要因素不僅僅關(guān)注做那些事，同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做技術(shù)及技術(shù)推動(dòng)的變革、合并與收購等并不能激發(fā)公司真正的跨越不用刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是營造公司上下一致的氣氛編輯ppt從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪編輯ppt第5級(jí)經(jīng)理人只要你不計(jì)功利，就能做成任何一件事哈里.S.杜魯門訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛

3、輪編輯ppt在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有第5級(jí)經(jīng)理人編輯ppt五級(jí)經(jīng)理人體系能力突出的個(gè)人用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)成員能力合作富有實(shí)力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮進(jìn)的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)努力第5級(jí)經(jīng)理人將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)第1級(jí)第2級(jí)第3級(jí)第4級(jí)第5級(jí)編輯ppt第5級(jí)經(jīng)理人的兩個(gè)方面：創(chuàng)造了杰出的業(yè)績(jī)，在實(shí)現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用為了取得最好的長期業(yè)績(jī)，表現(xiàn)出不管有多困難，都會(huì)永往直前的決

4、心為建立一個(gè)長盛不衰的卓越公司樹立標(biāo)準(zhǔn)；決不降低標(biāo)準(zhǔn)；一種盡可能追求完美的獻(xiàn)身精神向鏡子里看，而不是向窗外看，業(yè)績(jī)不佳時(shí)自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運(yùn)氣不好表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂，不將自己塑造成英雄形象，特立獨(dú)行行事從容冷靜；主要依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)，而不是靠鼓舞人心的個(gè)人魅力調(diào)動(dòng)員工的積極性雄心勃勃，但把公司利益而不是個(gè)人利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ)。向窗外看而不向鏡子里看，把公司的成功歸結(jié)于別人、外因和好運(yùn)表現(xiàn)出一種工人式的勤勞比起表演的馬，他們更象拉犁的馬堅(jiān)定的意志謙遜的性格平和而執(zhí)著，謙遜而無畏編輯ppt尋找第5級(jí)經(jīng)理人具

5、有潛力的第5級(jí)經(jīng)理人就在我們周圍，只要懂得如何尋找，很多人都具有第5級(jí)經(jīng)理人的潛力。只要環(huán)境適合自省，有意識(shí)的自我發(fā)展，一位良師益友，關(guān)愛的父母，一段重要的人生經(jīng)歷，有一個(gè)第5級(jí)經(jīng)理人做老級(jí)或其他因素他們就開始成長、發(fā)展。內(nèi)部人驅(qū)動(dòng)并不需要從公司外請(qǐng)人來整頓改組，從公司外請(qǐng)來的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)現(xiàn)跨越負(fù)相關(guān)。編輯ppt訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪先人后事有進(jìn)候我們無法等待某個(gè)人?，F(xiàn)在，你要么在車上，要么沒上車?？?凱西編輯ppt第5級(jí)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)第5級(jí)經(jīng)理人先人讓合適的人上車。組建卓越的管

6、理團(tuán)隊(duì)后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑限制公司發(fā)展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工編輯ppt先人后事讓適合的人上車，然后才決定去向何處首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測(cè)的世界。第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不再是問題。因?yàn)楹线m的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵(lì)的，他們會(huì)因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對(duì)正確的方向都無關(guān)緊要。光有遠(yuǎn)見卓識(shí)，而沒有了不起的人，那也無濟(jì)于事?！霸跊]有得到適合的人才之前，就絕口不

7、提公司發(fā)展問題?！薄拔也恢缹?huì)把公司帶到何方，但我知道只要以合適的人才為起點(diǎn)，通過問他們一些正確的問題和讓他們進(jìn)行熱烈的討論，我們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的道路。”聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)CEO大衛(wèi).麥克斯韋編輯ppt先人后事組建卓越的管理團(tuán)隊(duì)“1個(gè)天才和1000個(gè)助手”的模式會(huì)令公司只不過是某個(gè)奇才個(gè)人的舞臺(tái)。挑選合適的人才，善于給手下安排合適的職位，有一群合適的候選人，組成最好的管理者隊(duì)伍，并將管理蘊(yùn)涵在集體討論中，體現(xiàn)集體的智慧。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在尋找最佳方案上，會(huì)爭(zhēng)吵不休，堅(jiān)持己見，甚至有暴力傾向。然而一旦有決定了，他們就會(huì)服從決定，決不計(jì)較個(gè)人得失。編輯ppt先人后事人力不是最重要的財(cái)富，合

8、適的雇員才是報(bào)酬的高低不是公司卓越與否的關(guān)鍵，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將支付給何人。合適的雇員的本能要求是他們能夠建功立業(yè)，成就一番事業(yè)。他們不會(huì)因報(bào)酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣。只要認(rèn)定是對(duì)的，他們會(huì)全力以赴。補(bǔ)償機(jī)制不是為了讓不合適的雇員作出正確的舉動(dòng)，而是要讓合適的雇員能上車，并保證他們能留在那兒。你無法教會(huì)一個(gè)人恪守職業(yè)道德，如果他一開始就不具備的話。衡量某人是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能。編輯ppt先人后事嚴(yán)格，但不冷酷無情嚴(yán)格代表著無論在何時(shí)都嚴(yán)格按制度行事，并面對(duì)所有階層，尤其是對(duì)上層管理者。讓優(yōu)

9、秀的人才完全不必?fù)?dān)心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果讓一個(gè)人成年累月處于不確定中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時(shí)光，最終落得一事無成。不把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略。編輯ppt先人后事人員決定嚴(yán)格要求的三個(gè)原則若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度。高質(zhì)量的人員替換一旦發(fā)覺換人之舉勢(shì)在必行，就即刻行動(dòng)。（首先必須確定，你的問題不僅僅只是安排錯(cuò)了位置。如果你發(fā)覺某個(gè)人非要嚴(yán)加看管不可，那你一定是用錯(cuò)人了）將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”。當(dāng)你著手處理問題時(shí)，千萬不可派出你最杰出的人才。編輯ppt訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素

10、的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，但決不失去信念對(duì)國家領(lǐng)導(dǎo)人而言，沒有什么錯(cuò)誤會(huì)比誤以為事情會(huì)自行解決的妄想更令人不可饒恕了。溫斯頓.S.丘吉爾編輯ppt認(rèn)清事實(shí)對(duì)于決策的重要性創(chuàng)造一種人們有無數(shù)機(jī)會(huì)被傾聽的文化氛圍，多渠道獲知事實(shí)堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論多大困難，不論它們是什么編輯ppt直面殘酷的現(xiàn)實(shí)事實(shí)勝于美夢(mèng)只要開頭誠實(shí)而勤奮，努力弄清所面臨的真實(shí)情況，敢于面對(duì)事實(shí)，不論它有多殘酷，便會(huì)做出正確決策，并帶來突破性結(jié)果。通過面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，依靠它不斷監(jiān)督自己通向成功道路。個(gè)人魅力可

11、能是一種財(cái)富，也可能是一種累贅。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會(huì)阻礙一個(gè)人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。人們會(huì)在乎領(lǐng)導(dǎo)的感受超過擔(dān)心現(xiàn)實(shí)。而人們一旦隱瞞了事實(shí)，這種個(gè)性就會(huì)是一系列問題的罪魁禍?zhǔn)?。編輯ppt直面殘酷的現(xiàn)實(shí)營造良好氛圍，弄清事實(shí)真相創(chuàng)造問題真相不被掩蓋的文化氛圍：要讓職工有機(jī)會(huì)說真話，并做到知無不言、言無不盡，讓真理被接受，殘酷的現(xiàn)實(shí)被勇敢面對(duì)。四點(diǎn)建議：1、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提問題，少要求答案。無休止地提問題，直到對(duì)事實(shí)的來龍去脈有了清楚的了解；利用與經(jīng)理及雇員們?cè)谝黄鸬姆钦綍?huì)議，虛懷若谷，承認(rèn)自己并不了解全部情況的事實(shí)。2、要對(duì)話、要爭(zhēng)論，但不要強(qiáng)制。崇尚頻繁對(duì)話，人們都參與激烈的爭(zhēng)論，最后達(dá)成共識(shí)。3、作

12、徹底的事后分析，不要互相指責(zé)。不是去掩飾錯(cuò)誤，而是談?wù)撍⑦M(jìn)行徹底治療，無需去責(zé)備，只需去理解和學(xué)習(xí)。4、建立“紅旗”機(jī)制。通過一種機(jī)制讓人們有發(fā)表評(píng)論和反對(duì)意見的機(jī)會(huì)而不會(huì)遭受懲罰，把信息轉(zhuǎn)化為讓人無法忽視的信息，并形成一個(gè)注重事實(shí)的氛圍。編輯ppt保持堅(jiān)定信念當(dāng)面對(duì)嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)時(shí)，讓自己更強(qiáng)大更有彈性，而不是變得軟弱和喪失信心。把不幸經(jīng)歷當(dāng)做動(dòng)力，興奮勇敢地面對(duì)困境，并告訴自己永不放棄。斯托克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論它們是什么。排除一切干擾，在少數(shù)有重大影響的事情上集中精力，全力以赴。編輯ppt訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有

13、素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）認(rèn)識(shí)你自己。柏拉圖編輯ppt刺猬理念狐貍刺猬人的兩種基本類型同時(shí)追求很多個(gè)目標(biāo)，把世界當(dāng)做一個(gè)復(fù)雜的整體來看待思維凌亂或是擴(kuò)散，在多層次上發(fā)展，而從來沒有將其思想集中成為一個(gè)總體理論或統(tǒng)一觀點(diǎn)無論世界多復(fù)雜，把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的層面壓縮為最簡(jiǎn)單的（甚至過于簡(jiǎn)單的）觀點(diǎn)刺猬理念（一條基本原則或一個(gè)基本理念），讓其發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。懂得深刻思想的本質(zhì)與簡(jiǎn)單，擁有穿透性的洞察力，能夠看透復(fù)雜事物并且識(shí)別隱藏的模式。注重本質(zhì)而忽略其他。在公司經(jīng)營中，只依靠一個(gè)簡(jiǎn)單的理念（即統(tǒng)一的主題

14、思想），運(yùn)用想象力和卓越的能力支配并執(zhí)著運(yùn)用這個(gè)理念而獲得成功編輯ppt簡(jiǎn)單就夠了嗎？簡(jiǎn)單并不意味著正確怎樣獲得刺猬理念？運(yùn)用三環(huán)理論，深刻感悟?qū)⒗砟钷D(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來指導(dǎo)所有工作實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)、分析、完善編輯ppt三環(huán)理論你對(duì)什么充滿熱情你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎編輯ppt三環(huán)理論你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的運(yùn)用穿透性的洞察力并擺脫虛榮心進(jìn)行清醒的認(rèn)識(shí)和理解哪方面能成為最優(yōu)秀的哪方面擁有成為最好的潛能哪方面不能成為最好的用能力而不是個(gè)人意志來決定要做什么，并且決心完全專注于能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長的以滿足我們的虛榮心。核心業(yè)

15、務(wù)并不一定就能成為你的刺猬理念的基礎(chǔ)，你往往并不能在這方面杰出；核心能力并不同與刺猬理念，某方面有能力并不一定有潛力成為最優(yōu)秀的；做你擅長的只是使你變得不錯(cuò)，一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。編輯ppt三環(huán)理論是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎并不一定要處于一個(gè)有實(shí)力的行業(yè)才能成為卓越的公司。不同行業(yè)的卓越公司都建立了強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)引擎。必須對(duì)自身經(jīng)濟(jì)模式、經(jīng)濟(jì)引擎的主要推動(dòng)力進(jìn)行深刻理解與認(rèn)識(shí)，并據(jù)此建立自己的體系和關(guān)鍵的，會(huì)產(chǎn)生最大影響的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。同時(shí)，不要為了確認(rèn)指標(biāo)本身而擁有指標(biāo)，重要的是要獲得深刻理解，最終發(fā)展成為強(qiáng)大的和可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)。一旦確定了這些理念與指標(biāo)，就要持

16、之以衡地運(yùn)用，否則會(huì)前功盡棄。編輯ppt三環(huán)理論你對(duì)什么充滿熱情只做那些讓我們感到充滿激情的事。不能創(chuàng)造激情，也就不能“刺激”人們感覺激情。因此，必須要發(fā)現(xiàn)是什么點(diǎn)燃你的激情以及你周圍人的熱情。對(duì)自己從事的工作、對(duì)公司的產(chǎn)品充滿激情，并且這種激情是真誠的，發(fā)自內(nèi)心的。編輯ppt深刻感悟而非虛張聲勢(shì)理事會(huì)功能是獲得組織重大問題的感悟由512名領(lǐng)導(dǎo)層人員構(gòu)成來自各個(gè)部門，是長期機(jī)構(gòu)定期開會(huì)，進(jìn)行爭(zhēng)辯與討論不要求意見一致，由領(lǐng)導(dǎo)決策是非正式部門提出問題領(lǐng)導(dǎo)層決議對(duì)話與辨論檢驗(yàn)與分析草率地直接確立刺猬理念是一個(gè)可怕的錯(cuò)誤。卓越公司平均花了4年的時(shí)間才闡明刺猬理念。獲得刺猬理念是一個(gè)反復(fù)的過程，理事會(huì)可

17、以成為一個(gè)有用的工具。要加快這個(gè)過程，可以在給定的時(shí)間里，增加完成左圖循環(huán)的次數(shù)。編輯ppt訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪訓(xùn)練有素的文化自由是片面的，并不完全是真理。所以我建議將東海岸的自由女神像替換成西海岸的責(zé)任神像。維克托.弗蘭克爾編輯ppt企業(yè)在發(fā)展過程中容易掉入的螺旋式惡性循環(huán)因創(chuàng)造力、想像力、大膽嘗試、富于幻想的激情而獲得成功企業(yè)不斷發(fā)展壯大復(fù)雜，需要專業(yè)化管理引進(jìn)專業(yè)管理人員，實(shí)行嚴(yán)格管理管理制度彌補(bǔ)了員工能力與紀(jì)律的欠缺，但企業(yè)家精神在消失，創(chuàng)造力減退官僚制度管理較差的員工，卻排擠優(yōu)秀

18、的員工。平庸開始日益危害企業(yè)編輯ppt正確的做法以訓(xùn)練有素的文化避免官僚主義和等級(jí)制度等級(jí)組織卓越組織官僚組織新興組織企業(yè)家精神訓(xùn)練有素的文化低高低高將訓(xùn)練有素的文化與企業(yè)家精神結(jié)合起來，公司就獲得了成功的法寶編輯ppt訓(xùn)練有素的文化建立具雙重性的機(jī)制框架框架之下的自由（和責(zé)任）清除你的松軟干酪是文化而非暴政瘋狂堅(jiān)持刺猬理念列出不該做的事項(xiàng)選擇思維慎密、嚴(yán)于律己的人，讓他們?cè)诖题砟钪笇?dǎo)的制度框架下，采取有訓(xùn)練有素的行動(dòng)，并給予其相應(yīng)的自由、責(zé)任和發(fā)揮創(chuàng)造力的空間人們自律性高，愿意全力擔(dān)負(fù)責(zé)任，并去掉所有疲疲塌塌的毛病不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀(jì)律維護(hù)人混為一談，后者無法長久企業(yè)更容易毀于機(jī)

19、會(huì)太多而不是太少。要敢于對(duì)難得的機(jī)會(huì)說“不”，因?yàn)樗贿m合三環(huán)理論，即使它是“一生中唯一的機(jī)會(huì)”也不相干建立“戒律”和系統(tǒng)地清除無關(guān)事項(xiàng)，將資源集中在適合的領(lǐng)域編輯ppt訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪技術(shù)加速器大多數(shù)人寧愿死去，也不愿思考。他們實(shí)際上就是這樣。伯蘭特.羅素編輯ppt技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器，而非創(chuàng)造者卓越的組織對(duì)技術(shù)及技術(shù)帶來的變革有著更為冷靜的看法：是公司的刺猬理念在驅(qū)動(dòng)其使用技術(shù)，而不是相反；技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因。卓越的組織避免對(duì)技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精

20、心挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這種技術(shù)的先驅(qū)。對(duì)于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。如果是，那么你需要率先使用這種技術(shù)，如果不是，你可以把相似技術(shù)加以比較或者干脆忽略它。技術(shù)是推動(dòng)力而非創(chuàng)造者。沒有哪一個(gè)卓越公司在轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)，然而一旦它們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司三環(huán)理論的思想，并且在公司取得突破性進(jìn)展之后，它們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者了。編輯ppt技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器，而非創(chuàng)造者一個(gè)公司如何對(duì)待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的一個(gè)很合適的指標(biāo)。卓越公司的驅(qū)動(dòng)力來自一種將未實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實(shí)際結(jié)果的強(qiáng)制性沖動(dòng)，它們所采取的行動(dòng)通常是經(jīng)過深思熟慮而且富

21、有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵(lì)則來自于對(duì)落后的恐懼感，因而它們變得被動(dòng)，徘徊不前。編輯ppt訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪飛輪和厄運(yùn)之輪革命意味著轉(zhuǎn)動(dòng)車輪。伊戈?duì)?斯特拉文斯基編輯ppt飛輪從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變過程累積與突破并非天賜良機(jī)飛輪效應(yīng)訓(xùn)練有素的人第5級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實(shí)現(xiàn)跨越飛輪編輯ppt累積和突破無論結(jié)果多么富有戲劇性，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變決不是一個(gè)突然的運(yùn)動(dòng)。這中間沒有單一的起決定作用行動(dòng)，沒有重大的方案，沒有一

22、了百了的創(chuàng)新，沒有純粹幸運(yùn)的突變，也沒有劇烈的革命。這是轉(zhuǎn)變是一個(gè)累積的過程循序漸進(jìn)的過程，一個(gè)行動(dòng)接著一個(gè)行動(dòng)，一個(gè)決策接著一個(gè)決策，飛輪一圈一圈地轉(zhuǎn)動(dòng)它們的總和就產(chǎn)生了持續(xù)而又壯觀的效果。轉(zhuǎn)變期內(nèi)沒有瞬間的奇跡。轉(zhuǎn)變是一個(gè)為取得最好成果而沉著周密地策劃公司所需要做的事情的過程，而不僅僅是按部就班地措施，推動(dòng)飛輪在一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)向同一方向轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，它們就一定會(huì)到達(dá)突破點(diǎn)了?？蓤?jiān)持到底的轉(zhuǎn)變總是遵循一個(gè)能夠預(yù)測(cè)的模式從積累到突破。要想推動(dòng)一個(gè)龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費(fèi)很大的力氣才能做到，但是在一段很長的霎時(shí)間內(nèi)，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)飛輪朝同一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會(huì)積累起動(dòng)量，最終實(shí)現(xiàn)實(shí)破。編輯p

23、pt并非天賜良機(jī)飛輪旋轉(zhuǎn)遵循從積蓄力量到突破這樣一個(gè)模式并不是天賜良機(jī)。專注于積累成果，常常采用低調(diào)許諾和超值況現(xiàn)的辦法。當(dāng)成果一點(diǎn)點(diǎn)被積累起來的時(shí)候就如同飛輪積累動(dòng)量的過程一樣投資團(tuán)體就會(huì)爆發(fā)出一種極大的熱情。編輯ppt飛輪效應(yīng)巨大的動(dòng)力依賴于不斷的改進(jìn)和成果的取得。當(dāng)你做事的方式可以使人們看得到并且感覺得到動(dòng)量在積累時(shí)，人們就會(huì)懷著極大的興趣站在你身邊支持你這就是飛輪效應(yīng)，適用于外部投資者和內(nèi)部的組成群體。結(jié)盟合作并非實(shí)現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的主要挑戰(zhàn)。變革對(duì)這些實(shí)現(xiàn)跨越的公司來說是完全透明的。實(shí)現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)總是避免做任何喧囂的鼓動(dòng)宣傳，相反，他和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)首先轉(zhuǎn)動(dòng)的飛輪，并且創(chuàng)造

24、出了有形的結(jié)果，證明他們的計(jì)劃是有意義的。順應(yīng)“刺猬理念”向前邁進(jìn)成就的動(dòng)力留住人才有形成就的累積飛輪產(chǎn)生動(dòng)力編輯ppt飛輪效應(yīng)實(shí)現(xiàn)跨越的公司，往往在開始的時(shí)候并不公開宣布他們的偉大目標(biāo)，事實(shí)上，他們?cè)陂_始旋轉(zhuǎn)飛輪的時(shí)候，才逐漸領(lǐng)悟到他們所采取的行動(dòng)的偉大意義，一步接一步，一輪接一輪，直到飛輪積累起足夠的動(dòng)量時(shí)，他們才抬起頭來說：“嘿，只要我們不停地旋轉(zhuǎn)飛輪，我們完全有理由做得最好。如果你可以使飛輪說話的話，你就不必?zé)嵝牡貍鬟_(dá)你的目標(biāo)了。人們自己就能從飛輪旋轉(zhuǎn)中作出推斷。當(dāng)人們決定把潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)際的結(jié)果時(shí)，目標(biāo)就差不多自發(fā)制定好了。編輯ppt厄運(yùn)之輪未能實(shí)現(xiàn)跨越的很多公司遵循著一個(gè)截然不同的模式，即“厄運(yùn)之輪”。他們不僅不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動(dòng)量，反而