績(jī)效管理系統(tǒng)及管理方案

1、績(jī)效管理系統(tǒng)及管理方案三級(jí)企業(yè)人力資源管理師第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)第一單元績(jī)效管理程序設(shè)計(jì)第二單元績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行第三單元績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)一、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容相互制約、相互影響、相互作用知識(shí)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理程序設(shè)計(jì)總流程設(shè)計(jì)具體考核程序設(shè)計(jì)準(zhǔn)則和行為規(guī)范二、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)國(guó)內(nèi)目標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)過程指導(dǎo)激勵(lì)、反饋和輔導(dǎo)考核反饋結(jié)果考核行為評(píng)價(jià)績(jī)效面談激勵(lì)發(fā)展薪酬調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展二、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)國(guó)外指導(dǎo)職責(zé)工作行為激勵(lì)目標(biāo)設(shè)定員工參與控制短期長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬調(diào)整指導(dǎo)職責(zé)工作行為激勵(lì)目標(biāo)設(shè)定員工參與控制短期長(zhǎng)期指導(dǎo)職責(zé)工作行為激勵(lì)目標(biāo)設(shè)定員工參與獎(jiǎng)勵(lì)

2、薪酬調(diào)整控制短期長(zhǎng)期指導(dǎo)職責(zé)工作行為激勵(lì)目標(biāo)設(shè)定員工參與績(jī)效管理總流程設(shè)計(jì)的五階段能力一、準(zhǔn)備階段四個(gè)基本問題：考評(píng)的參與者是哪些？采用什么方法？如何衡量績(jī)效？組織怎樣實(shí)施績(jī)效管理的全過程？1.明確績(jī)效管理的對(duì)象 ，以及各層級(jí)的關(guān)系五類可能的考評(píng)參與者上級(jí)考核同級(jí)考核下級(jí)考核自我考核外人考核具體考評(píng)人員由哪些人組成，取決于三種因素被考評(píng)者的考評(píng)類型考評(píng)的目的:如果為了提高員工業(yè)績(jī)，應(yīng)以主管考評(píng)為主；如果為了培訓(xùn)開發(fā)人才，應(yīng)在主管考評(píng)的同時(shí)，進(jìn)行自我考評(píng)和同事考評(píng)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 2.正確選擇方法 從考核效標(biāo)上看，方法基本上有三類：特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、

3、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。例如：商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對(duì)公司影響很大，因此，公司要考核其日常行為。結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié) 果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫鎯?nèi)容。三個(gè)重要的因素 管理成本工作實(shí)用性工作適用性 4個(gè)原則其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法考評(píng)者有

4、機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評(píng)方法上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法3.如何衡量績(jī)效 績(jī)效的特點(diǎn)和性質(zhì)多因性多因性是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。多維性即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評(píng)估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。動(dòng)態(tài)性即員工的績(jī)效隨著時(shí)間的推移會(huì)發(fā)生變化，績(jī)效差的可

5、能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待員工的績(jī)效。 4.怎樣組織實(shí)施績(jī)效管理的全過程 考評(píng)時(shí)間的確定包括考評(píng)時(shí)間和考評(píng)期限的設(shè)計(jì)兩方面。 工作程序的確定二 、實(shí)施階段（一） 績(jī)效溝通與管理目標(biāo)第一：在考核初期，主管必須經(jīng)過溝通使下屬明白績(jī)效目標(biāo)和要求計(jì)劃第二：主管應(yīng)該利用現(xiàn)有條件，制定實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的具體步驟和方法監(jiān)督第三：主管應(yīng)該了解下屬的進(jìn)展情況，并予以監(jiān)督 指導(dǎo)第四 ：主管應(yīng)給予下屬必要的支持與輔助 評(píng)估第五（二） 收集信息與資料累積所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當(dāng)說明是考評(píng)者直接觀察的結(jié)果，既是

6、第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果 詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者 所采集的材料在描述員工的行為時(shí)，應(yīng)盡可能對(duì)行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明 匯集并整理原始記錄 做好原始記錄的保密工作 三、考評(píng)階段提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性（6個(gè)偏差的原因）保證績(jī)效考評(píng)的公平性（2個(gè)保證系統(tǒng)）考評(píng)結(jié)果反饋（與員工面談）考核表格再檢驗(yàn)考核方法再審核四、總結(jié)階段績(jī)效管理系統(tǒng)全面診斷各部門主管的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談的技巧績(jī)效診斷主要內(nèi)容對(duì)績(jī)效制度對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系對(duì)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)考評(píng)者的全面及全過程對(duì)被考評(píng)者的全面及全過程對(duì)企業(yè)組織五、 應(yīng)用開發(fā)階段重視考評(píng)者績(jī)效

7、管理能力開發(fā)被考核者的績(jī)效開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第二單元績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行第三單元績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)第二單元績(jī)效管理系統(tǒng)的效運(yùn)行面談種類績(jī)效計(jì)劃面談：在績(jī)效管理初期?？?jī)效指導(dǎo)面談：在績(jī)效管理活動(dòng)的過程中?？?jī)效考評(píng)面談：在績(jī)效管理末期?；仡?、總結(jié)、評(píng)估?？?jī)效總結(jié)面談：在績(jī)效管理活動(dòng)完成之后。結(jié)果反饋。知識(shí)第二單元績(jī)效管理系統(tǒng)的效運(yùn)行提高績(jī)效面談質(zhì)量的措施與方法（1）準(zhǔn)備工作擬訂面談?dòng)?jì)劃：提前12周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評(píng)者，具體說明面談的內(nèi)容、會(huì)見時(shí)間和地點(diǎn)，應(yīng)準(zhǔn)備的各種原始記錄資料。 收集各種與績(jī)效有關(guān)的信息資料：

8、（2）提高績(jī)效面談?dòng)行缘木唧w措施具有針對(duì)性對(duì)事不對(duì)人具有真實(shí)性經(jīng)過核實(shí)和證明具有及時(shí)性及時(shí)反饋具有主動(dòng)性主動(dòng)尋求信息反饋具有能動(dòng)性不同的人用不同的方式能力二、績(jī)效改進(jìn)方法（1）分析差距（3種方法）目標(biāo)比較法：是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋求工作績(jī)效的差距和不足的方法。水平比較法：是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。橫向比較法：是為了查找工作績(jī)效上的差距和不足，在各個(gè)部門或單位之間、各個(gè)下屬成員之間進(jìn)行橫向的對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績(jī)效實(shí)際存在的差距和不足。（2）分析原因（二）制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略

9、預(yù)防性策略與制止性策略正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略組織變革策略與人事調(diào)整策略三、績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法三種矛盾員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾措施3種第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第二單元績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行第三單元績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢查與評(píng)估評(píng)估有效性座談法問卷調(diào)查法查看工作記錄法總體評(píng)價(jià)法:功能、結(jié)構(gòu)、方法、信息、結(jié)果二、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的再開發(fā)第二節(jié)績(jī)效管理考評(píng)方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向主觀考評(píng)第二單元行為導(dǎo)向客觀考評(píng)第三單元結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法 績(jī)效考評(píng)的方法行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)排列法選擇排列法成對(duì)比較法強(qiáng)制分布法行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)關(guān)鍵事

10、件法行為錨定等級(jí) 評(píng)價(jià)法行為觀察法加權(quán)選擇量表法結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)目標(biāo)管理法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法成績(jī)記錄法排列法也稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。選擇排列法也稱為交替排列法：在需評(píng)價(jià)的員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最后1名，再繼續(xù)挑出最好的和最差的作為第2名和倒數(shù)第2名，以此類推。成對(duì)比較法亦稱配對(duì)比較法、兩兩比較法等。優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。缺點(diǎn)：如果員工的數(shù)目過多，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。4、強(qiáng)制分布法 也稱強(qiáng)迫分

11、配法、硬性分布法。優(yōu)點(diǎn)：可避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點(diǎn)：只能把員工分為有限的幾個(gè)類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。第二節(jié)績(jī)效管理考評(píng)方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向主觀考評(píng)第二單元行為導(dǎo)向客觀考評(píng)第三單元結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法關(guān)鍵事件法 也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 也稱行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。關(guān)鍵事件法舉例1對(duì)一名保險(xiǎn)公司的推銷員考評(píng)有利的關(guān)鍵事件“以最快的速度和熱誠(chéng)的方

12、式反映客戶的不滿”不利的關(guān)鍵事件“當(dāng)獲得保險(xiǎn)定單之后，對(duì)客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”優(yōu)差行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法舉例2當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，可以依靠該員工在日常工作中，員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)，他不會(huì)向上匯報(bào)該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作，自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作，或者消極怠工176523410、行為觀察法也稱行為觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。特點(diǎn)：較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同時(shí)，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能

13、會(huì)使考核者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。11、加權(quán)選擇量表法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式，其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評(píng)者評(píng)定的依據(jù)。行為觀察量表法舉例評(píng)定管理者的行為，用51和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：5表示95%100%都能觀察到這一行為；4代表85%94%都能觀察到這一行為；3代表75%84%都能觀察到這一行為；2代表65%74%都能觀察到這一行為；1代表064%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為。第二節(jié)績(jī)效管理考評(píng)方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向主觀考評(píng)第二單元行為導(dǎo)向客觀

14、考評(píng)第三單元結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法12、目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考核的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。13、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法是采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。14、直接指標(biāo)法：在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)、可核算

15、的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。如對(duì)非管理人員?？梢院饬科渖a(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。對(duì)管理人員的工作考評(píng)可以通過對(duì)其員工的缺勤率、流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。15、成績(jī)記錄法：成績(jī)記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對(duì)教師、工程技術(shù)人員等。 KPI指標(biāo)概念企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主

16、要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。理論視野KPI設(shè)計(jì)原則KPI設(shè)計(jì)的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAgreed，代表“雙方認(rèn)可”RRealistic，代表“可達(dá)到且有挑戰(zhàn)性”TTimed 代表“有時(shí)間限制” 財(cái) 務(wù) 的 角 度 客 戶 的 角 度 內(nèi) 部 流 程 的 角 度 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 的 角 度 遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略價(jià) 值 創(chuàng) 造 平 衡 記 分 卡近 年 來 已 經(jīng) 被 很 多 跨 國(guó) 公 司 所 采 用 ， 并 證 明 有 效 的 平 衡 記 分 卡，

17、 作 為 組 織 業(yè) 績(jī) 管 理 的 工 具 ， 使 業(yè) 績(jī) 管 理 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 體 系 的 一 部 分 。理論視野平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則包 括 較 少 的 、 簡(jiǎn) 單 的 、 相 關(guān) 的 指 標(biāo) (15-25)將 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 、 短 期 目 標(biāo) 和 年 度 預(yù) 算 相 連 接 強(qiáng) 調(diào) 業(yè) 績(jī) 的 前 置 和 后 置 指 標(biāo) 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 平 衡 記 分 卡 平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績(jī) 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法

18、， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個(gè) 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。 平 衡 記 分 卡 常 用 考 核 指 標(biāo) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 收 入 增 長(zhǎng) 成 本 下 降 投 資 回 報(bào) 率 資 產(chǎn) 回 報(bào) 率 創(chuàng) 利 能 力 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 客 戶 指 標(biāo) 市 場(chǎng) 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對(duì) 市 場(chǎng) 需 求 的 反 應(yīng) 時(shí) 間 生 產(chǎn) 率 1、單選題：績(jī)效管理的（ ）階段與人力資

19、源管理各環(huán)節(jié)起著“承上啟下”的作用（A）實(shí)施 （B）考評(píng)（C）準(zhǔn)備 （D）應(yīng)用與開發(fā)分析：績(jī)效管理的總流程可包括五個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。應(yīng)用開發(fā)階段是績(jī)效管理的終點(diǎn)，又是一個(gè)新的績(jī)效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)，在人力資源管理各環(huán)節(jié)中起著“承上啟下”的作用，因此，本題選擇D項(xiàng)?？荚囶}型D績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)包括績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)與( )。(A)績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì) (B)績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)(c)績(jī)效管理方法的設(shè)計(jì) (D)績(jī)效管理內(nèi)容的設(shè)計(jì)2、多選題：績(jī)效管理實(shí)施的前提有（ ）（A）有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（B）內(nèi)部客戶和外部客戶對(duì)崗位要求是清楚的（C）組織成員對(duì)自己下

20、級(jí)工作目標(biāo)有清晰的把握（D）崗位責(zé)任說明書對(duì)于各崗位職責(zé)有明確的描述（E）組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定abde分析：在建立和實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理體系之前，必須具備四個(gè)前提條件：有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次崗位相互關(guān)系的準(zhǔn)確界定；客戶對(duì)崗位有清楚的要求；崗位責(zé)任說明書對(duì)各崗位職責(zé)的明確描述。而“組織成員對(duì)下級(jí)工作目標(biāo)的清晰把握”屬于績(jī)效管理實(shí)施過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，不在績(jī)效管理實(shí)施的前提中，因此，此題的“C”項(xiàng)不選。在績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段，績(jī)效管理人員應(yīng)完成的工作有( )(A)考評(píng)方法的選擇 (B)考評(píng)要素的確定(C)績(jī)效管理對(duì)象的確定 (D)標(biāo)準(zhǔn)體系的確定(E)對(duì)實(shí)施步驟提

21、出具體要求二、簡(jiǎn)答題(每小題10分)說明目標(biāo)管理法的基本步驟及其優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：(1)目標(biāo)管理法的基本步驟：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向。 (2分)組織規(guī)劃日標(biāo)。在總方向利總?cè)諛?biāo)確定的情況下，分解日標(biāo)，逐級(jí)傳遞，建立被考評(píng)者的日標(biāo)。 (2分)實(shí)施控制。往日標(biāo)實(shí)施過程中，管理者應(yīng)監(jiān)控員工完成日標(biāo)的進(jìn)展程度，并給予必要的指導(dǎo)。 (2分)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： (2)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，結(jié)果易于觀測(cè)，便于對(duì)員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。(1分)由員工參與制定日標(biāo)，因此，易于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感。(1分)(3)目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)：沒有在不同部門，不同員工之間

22、設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，難以對(duì)不同員工和不同部門之間的工作績(jī)效做橫向比較。 (1分)不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。(1分)四、綜合分析題(本題共30分)A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在12億元左右。但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變、考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效。因此，人事部門全面修訂考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表。2004年起，新的考評(píng)制度開始實(shí)行。公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)；對(duì)部門經(jīng)理的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工?？荚u(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說明了含義和分值?？荚u(píng)項(xiàng)目滿分為100分，月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門。人事