QC小組活動程序的介紹課件

1、分類：1）現(xiàn)場型QC小組2）服務(wù)型QC小組3）“攻關(guān)型” QC小組4）管理型QC小組 5）創(chuàng)新型QC小組選擇課題的方法 ：1） 選題要小而實， 避免大而籠統(tǒng)；2） 選題要先易后難， 避免攻克不下；3） 選題要具體明確， 避免空洞模糊；4） 選題要有依據(jù)， 注意來源。QC小組的分類和課題的選擇方法第1頁，共70頁。社外不符合率1.0（20期販賣金額比）社內(nèi)不符合率0.5（生產(chǎn)數(shù)原單位日）顧客樣品合格率90達成目標管理的部門教育計劃90實行環(huán)境及品質(zhì)相關(guān)改善提案（5件/月）化學物質(zhì)排氣量的削減（19期生產(chǎn)余額原單位品10）廢棄物排出（19期生産余額原単位比10）R推進（R效果M|￥）CO2排出量的

2、削減（19期比10）20期全社環(huán)境品質(zhì)目的第2頁，共70頁。20期公司環(huán)境品質(zhì)目的社外不符合率1.0（20期販賣金額比）社內(nèi)不符合率0.8（第一：0.6第二：1.0 ）社內(nèi)総合不符合率1.7（第一：1.5第二：2.0 ）工數(shù)削減10工程時間削減23日製造経費（動力費、消耗品費等）10削減材料費削減R推進減低成本 第3頁，共70頁。類型任務(wù)特點現(xiàn)場型穩(wěn)定和提高質(zhì)量降低物耗，改善環(huán)境等以現(xiàn)場職工為主、課題小周期短攻關(guān)型跨班組、跨部門問題由領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、一般職工組成，難度大，周期長管理型提高管理水平、工作質(zhì)量以管理人員為主服務(wù)型提高服務(wù)質(zhì)量，推動服務(wù)標準化、科學化、提高經(jīng)濟效益、社會效益以服務(wù)部門

3、職工為主創(chuàng)新型開發(fā)新產(chǎn)品（項目、服務(wù)）、新工具、新方法以技術(shù)人員、管理人員、營銷人員為主QC小組類型第4頁，共70頁。QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)1、遵循PDCA循環(huán)： P（ Plan ）：表示計劃；通常包含4個步驟 D（ Do ）：表示執(zhí)行；通常包含1個步驟 C（Check ）：表示檢查；通常包含1個步驟 A（Action）：表示處理；通常包含2個步驟 2、PDCA循環(huán)有兩個特點： 1）是循環(huán)前進，階梯上升； 2）是小環(huán)套小環(huán)，即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。3、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。 四個階段八個步驟第二篇 QC小組活動具體實施程序第5頁，共70頁。第一

4、章 選擇課題指令性課題指導(dǎo)性課題QC小組自行選擇課題 一、課題的來源指令性課題：通常是企業(yè)迫切需要解決的關(guān)鍵問題，由上級主管部門作為一項必須限期完成的任務(wù)，以行政命令下發(fā)。指導(dǎo)性課題：通常由企業(yè)質(zhì)量部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)目標需要，把一些難點具體化位一批課題予以公布，供QC小組選擇。自選課題：大多數(shù)課題有小組自己來選擇，在生產(chǎn)現(xiàn)場或工作現(xiàn)場存在的問題，發(fā)動群眾集思廣益來解決的課題。 第一節(jié) 課題來源第6頁，共70頁。二、QC小組自選課題的考慮： 1、針對上級方針、目標在本部門落實的關(guān)鍵點來選題 2、從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題。 3、從加強班組管理方面來尋找問題 4、從用戶（下工序）不滿意的問題

5、中去選題。 5、從用戶反饋、抱怨的意見來找課題第7頁，共70頁。三、課題的選定1、用表決法選定2、用評議、評價的方法來選定1）是否符合上級方針2）重要性3）迫切性4）難易性5）可實施性6）經(jīng)濟性7）時間性迫切性重要性預(yù)期效果可實施性經(jīng)濟性評價選擇1、縮短成型周期66767322、減少開機消耗44543203、減少底托失園5565425可選課題評價項目第8頁，共70頁。1、課題宜小不宜大。四、選擇課題應(yīng)注意的幾個方面：所謂小，就是指目前存在的影響產(chǎn)品質(zhì)量，影響生產(chǎn)效率或是造成消耗搞的具體問題作為課題。例如：降低*不合格率所謂大，就是課題所包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜，中綜合性課題需要達到的目標很多，涉及面

6、很廣，需要很多部門通力合作才能完成的課題。例如：ISO9001標準認證2、要盡可能選擇能以特征值表達的課題。課題應(yīng)能弄清現(xiàn)狀的：問題嚴重到什么程度，差距有多大，能以特征值明確表達。1）降低社內(nèi)不良率 2）實現(xiàn)全過程管理（process approach）3、選擇能用特征值表達的課題，其特征值要有可比性特別注意：要Dig down第9頁，共70頁。第二節(jié) 課題名稱 課題名稱的設(shè)定要簡潔、明確，直接針對索要解決的問題，不可抽象。原則上可按以下方式設(shè)定。要解決什么問題-質(zhì)量、效率、成本要解決的對象-產(chǎn)品、工序、過程怎樣-提高還是降低、改善還是消除降低 復(fù)印紙 消耗降低 不注意產(chǎn)生的 不合格率第10頁

7、，共70頁。P 階 段（1）選 擇 課 題課 題 的 命 名提高作業(yè)水平提高上下工序銜接水平提高成品率提高作業(yè)認定管理水平制定庫存量統(tǒng)一作業(yè)工數(shù)降低不注意產(chǎn)生的不良率避免“口號式”和“手段+目的式”不好好第11頁，共70頁。第三節(jié) 選題理由一、關(guān)于選題理由的陳述 陳述選題理由，只要簡明、扼要的把上級的要求（或標準的要求）是多少，本部門的問題是什么，實際只達到多少，用數(shù)據(jù)表達。公司質(zhì)量目標值（20期）第一工場不符合A率：0.6%以下生產(chǎn)質(zhì)量波動售后質(zhì)量反饋由于球部內(nèi)容積和西路極間經(jīng)常不穩(wěn)定，導(dǎo)致電壓數(shù)據(jù)產(chǎn)生波動?？蛻舴从秤械臒舻狞c燈壽命不足。確定課題提高球內(nèi)容積和西路極間的穩(wěn)定性，從而保證點燈性

8、。第12頁，共70頁。P 階 段（1）選 擇 課 題選題理由的陳述1簡明、扼要地說明選題理由：例：部長指示部長指示部長指示降低練習品消耗2012年全年練習品消耗10萬日元以內(nèi)利用可回收材料第13頁，共70頁。P 階 段（1）選 擇 課 題選題理由的陳述2 選題理由陳述不充分的實例：例：隨著市場競爭的激烈性，別廠家生產(chǎn)的燈很便宜，而我們公司生產(chǎn)的燈，售價又很貴。所以，我們要減低成本。有重要性，但無標準、無現(xiàn)狀、無差距、無數(shù)據(jù)、看不出必要性第14頁，共70頁。二、選題時可選用的工具1、折線圖2、柱狀圖3、餅分圖4、排列圖5、直方圖6、過程能力指數(shù)7、控制圖第15頁，共70頁。折線圖折線圖折線圖也叫

9、波動圖。它常用來表示質(zhì)量特性數(shù)據(jù)隨著時間推移而波動的狀況。銷售額（萬元）時間（月）目標：60萬第16頁，共70頁。柱狀圖柱狀圖是用長方形的高低來表示數(shù)據(jù)大小，并對數(shù)據(jù)進行比較分析。第17頁，共70頁。餅分圖餅分圖也叫圓形圖。它是把數(shù)據(jù)的構(gòu)成按比率用圓的扇形面積來表示的圖形。第18頁，共70頁。排列圖什么叫排列圖？排列圖排列圖可以提供如下多種信息：不良、失誤等的總數(shù)有多少？它們的大小順序是如何分布的？如果能夠在多大程度上減少其中的哪一件，可望在總體上收到多大的效果？排列圖（Pareto Di agr m）：又叫帕累托圖。 它是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種簡單的圖示技術(shù)。50

10、100累計百分比%第19頁，共70頁。一般來說，關(guān)鍵的少數(shù)項目應(yīng)是本QC小組有能力解決的最突出的一個，否則就失去找主要矛盾的意義，要考慮重新進行項目的分類?？v坐標可以用“件數(shù)”或“金額”等來表示，原則上以更好地找到“主要項目”為準。不太重要的項目很多時，橫軸會變得很長，通常都把這些列入“其它”欄內(nèi)，因此“其它”欄總在最后。確定了主要因素，采取了相應(yīng)的措施后，為了檢查“措施效果”，還要重新畫出排列圖。應(yīng)注意第20頁，共70頁。產(chǎn)品規(guī)格要求客戶要求肉厚2.20.2mm加工工序過程能力指數(shù)CPK 1.33本部門存在問題小組課題提高肉厚加工的過程能力指數(shù)CPK1.33把2011年11月份600燈肉厚的

11、檢驗記錄做出直方圖頻數(shù)直徑尺寸計算出CPK=0.768不能滿足客戶要求XTL=50TU=50.013N=176X=50.005S=0.00217M直方圖和過程能力指數(shù)的實例:第21頁，共70頁。上級方針消滅生產(chǎn)過程中的失控現(xiàn)象本部門 問題點選題消除肉厚加工過程的異常UCLCLLCLUCLCLRX從X-R控制圖中看出在集中位置及分散程度方面都出現(xiàn)了異常本月肉厚加工過程的異?？刂茍D第22頁，共70頁。第二章 現(xiàn)狀調(diào)查第一節(jié) 把握問題現(xiàn)狀一、為什么要把握問題現(xiàn)狀 明確問題嚴重到什么程度，最高達到多少，最低達到多少，波動有多大，與要求有多大差距等，只有徹底掌握現(xiàn)狀，才能做到心中有數(shù)二、如何進行現(xiàn)狀調(diào)查

12、1、從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調(diào)查2、到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地調(diào)查第23頁，共70頁。 1. 例：2012年1月，小組對19期小型放電不符合數(shù)據(jù)進行收集統(tǒng)計，見表2.1。表2.1 19期小型放電不符合調(diào)查表制表：劉倩 2012.01.0619期小型放電不符合調(diào)查表序號 不符合內(nèi)容 不符合數(shù) 本不符合率 %累積不符合率（%） 1藍霧5225.525.52電極氧化3517.242.73鉬箔內(nèi)傷2110.3534斷裂199.362.35電壓照度178.370.66其它6029.410019期藍霧不符合最多，占總不符合的25.2% 第24頁，共70頁。第二節(jié) 找出問題的癥結(jié)所在 一、為什么要找出問題的癥結(jié)所在

13、研究任何過程，如果是存在著兩個以上的矛盾的復(fù)雜過程的話，就要全力找出主要矛盾，抓住了主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。二、找出問題癥結(jié)所在的方法-分層法1、分層法：按一定的標志，把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。2、如何分層：操作人員、機器設(shè)備、作業(yè)方法、原材料、時間、測量、環(huán)境、缺陷第25頁，共70頁。19期小型放電不符合排列圖第26頁，共70頁。用數(shù)據(jù)說話。對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進行系統(tǒng)分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場去觀察，去測量、跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質(zhì)。常用的方法有：調(diào)查表、簡易圖表

14、、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。 應(yīng)注意現(xiàn)狀調(diào)查注意事項：第27頁，共70頁。第四章 設(shè)定目標一、為什么要設(shè)定目標：1、明確通過小組活動，將問題解決到什么程度2、為效果檢查提供依據(jù)沒有目標，就沒有追求！第28頁，共70頁。二、怎樣設(shè)定目標1、目標應(yīng)與課題名稱一致2、目標要量化1）定性目標2）定量目標不合格率從平均1.0%降低到0.5%第29頁，共70頁。三、目標值設(shè)定的水平及依據(jù)1、目標值設(shè)定的水平1）目標要由挑戰(zhàn)性2）目標應(yīng)是通過小組的努力可以達到的2、目標只設(shè)定的依據(jù)1）上級下達的考核指標（或標準的要求）必須達到2）顧客提出的要求，必須予以滿足3）通過水平對比，與同行也已達到先

15、進水平的企業(yè)比較。4）歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平5）通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥結(jié)所在，預(yù)計解決程度，測算達到的水平。第30頁，共70頁。1.030%0.500%現(xiàn)狀目標值70柜機返修返包率目標值確立：預(yù)期使70柜機返包返修率由1.03降低到0.5以下。如果降低冷量不足和液流噪聲返包返修情況的60%，總返包返修率可降為：0.101+0.899（1-60%）0.461，完成可以達到目標。，據(jù)交流了解，國外公司70柜機的返包返修率小于0.5%，格力的條件相近，經(jīng)改進也應(yīng)達到。目標值可以實現(xiàn)目標值達成依據(jù)：第31頁，共70頁。第五章 分析原因要針對所存在的問題分析原因。分析原因要展示問題的全貌，運用頭腦風暴

16、法1) “5M1E”：人（Man）、方法（Method）、機器（Machine）、環(huán)境（Enviroment）、材料（Material）、測量（Measure）2) 分析原因要徹底，一直分析到末端原因。3) 要正確、恰當?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法分析原因常用的方法：因果圖； 系統(tǒng)圖； 關(guān)聯(lián)圖。第32頁，共70頁。因果圖因果圖是把認為是問題的特性（結(jié)果）和給于其影響的要因（原因）間的關(guān)系系統(tǒng)地綜合成的魚骨形狀的圖主要原因中骨孫骨小骨大骨 最重要的是特性要用結(jié)果體系來表示 為了解析要因，將作為原因的要因一直細分到大骨、中骨、小骨、孫骨第33頁，共70頁。結(jié)果原因類別原因類別第一層原因第二層原因第三層原因原因類

17、別原因類別(2) 因果層次展開示意圖 第34頁，共70頁。 應(yīng)盡可能讓更多的有關(guān)人員參加與充分理解問題是什么，并按下列步驟總結(jié)大家的意見步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6確定作為問題的特性 特性是指不良率、尺寸偏差等質(zhì)量方面的情況，是結(jié)果。效率、成本、安全、人際關(guān)系等目前被作為問題的項目，可視為結(jié)果具體地表述為所掌握的事實寫出特性并畫出椎骨 把特性寫在右側(cè)，加上方框 “ ”；然后從左往右畫一條帶箭頭的粗線，稱這為椎骨寫出構(gòu)成大骨的要因 從影響特性的各種要因中，找出涵蓋面較大的要因，將其填入大骨。若代表大骨的特性與物品有關(guān)，較簡便的歸納方法是列舉出4M（作業(yè)人員、機械、材料、作業(yè)方法）。除此這

18、外，還可加上測定、環(huán)境等因素。將不同的工序（如粗加工、前加工、后加工等）八成 大骨，也是可以的針對每根大骨不斷探詢“為什么”，畫出中骨、小骨、細骨 在畫中骨、小骨、細骨時，須對要因進行深入分解，直至可以采取行動。一般說來，在小骨上即可采取行動34將被視為對特性有很大影響的要因用圓圈標出來 理想的做法是，通過數(shù)據(jù)的解析（驗證）把握各項要因的影響程度。如沒有數(shù)據(jù)，可以通過舉手表決的形式把的關(guān)人員的意見總結(jié)出來。在這種情況下，每個人可舉手兩資次左右寫上圖的名稱、產(chǎn)品名稱、制作年月日、參與制作人員的姓名因果圖的繪制方法第35頁，共70頁。應(yīng)注意畫因果圖時必須開“諸葛亮會”，充分發(fā)揚民主，各抒已見，集思

19、廣益，把每個人的意見都一一記錄在圖上。確定要分析的主要質(zhì)量問題（特性）不能籠統(tǒng)，一個主要質(zhì)量問題只能畫一張因果圖；多個主要質(zhì)量問題則應(yīng)畫出多張因果圖。因果圖只能用于單一目標的分析。因果關(guān)系的層次要分明，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對策為止。 對分析出來的所有末端原因，都應(yīng)到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，逐一加以確認。 第36頁，共70頁。系統(tǒng)圖（樹圖）樹圖是表示某個質(zhì)量問題與其組成要素之間的關(guān)系，從而明確問題的重點，尋求達到目的所應(yīng)采取的最適當手段和措施的一種樹枝狀圖。主題 主要類別 組成要素 子要素樹圖可以系統(tǒng)地把某個質(zhì)量問題分解成許多組成要素，以顯示出問題與要素，要素與要素之間的邏輯關(guān)

20、系和順序關(guān)系。第37頁，共70頁。注意事項：1、用于因果分析的樹圖一般是單目標的，即一個質(zhì)量問題用一張樹圖；2、樹圖中的主要類別一般可以不先從5M1E出發(fā)，而是根據(jù)具體的質(zhì)量問題或邏輯關(guān)系去選取1、簡明扼要地講述清楚要研究的主題（如質(zhì)量問題）；2、確定該主題的主要類別，即主要的層次。（這時可以利用親和圖的主 要卡片，也可以利用頭腦風暴法確定的主演層次來確定）；3、構(gòu)造樹圖。把主題放在左框內(nèi)，把主要類別放在右邊的方框類；4、針對這個主要類別確定其組成要素和子要素；5、把針對每個主要類別的組成要素及其子要素放在主要類別右邊相應(yīng)的方框內(nèi)；6、評審畫出的樹圖，確保無論在順序上或邏輯上都沒有差錯和空檔。

21、系2統(tǒng)圖（樹圖）的制作步驟第38頁，共70頁。關(guān)聯(lián)圖 目的：表示問題和原因的因果關(guān)系（1）什么是關(guān)聯(lián)圖 適用范圍：應(yīng)該解決的問題抓住了，但原因還有些不清楚、解決問題的思路還不明白，為了整理這樣的朦朧狀態(tài)，抽出應(yīng)對策的原因時。目標達成型：追求結(jié)果（問題）的原因，弄清原因和結(jié)果的相互關(guān)系關(guān)聯(lián)圖的種類：中央集中型、單側(cè)匯集型通常用得很多目的手段手段目的手段手段基本目的目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段第39頁，共70頁。關(guān)聯(lián)圖的末端原因1、箭頭只進不出2、箭頭有進有出3、箭頭只出不進裝配工人違反工藝操作規(guī)范裝配 注塑工藝參數(shù)調(diào)整不當裝配檢驗人員檢驗標準不一致 總裝分廠裝配不良檢

22、驗工具不標準水箱側(cè)板變形水箱側(cè)板、水箱、右側(cè)板配合尺寸設(shè)計不合理水箱側(cè)板、水箱、右側(cè)板配合不良水箱側(cè)板模具內(nèi)型腔結(jié)構(gòu)不合理水箱側(cè)板配合裝上后凸起裝配檢驗錯誤 第40頁，共70頁。關(guān)聯(lián)圖的繪制方法1、針對存在的問題召開原因分析會，運用“頭腦風暴法”，大家集思廣益，廣泛提出可能影響的原因，并把提出的原因收集起來。2、初步分析這些原因，有不少原因是相互交叉影響的，就可以用關(guān)聯(lián)圖把他們的因果關(guān)系理出頭緒。3、把問題及每條原因都做成一個一個小卡片，并把問題的小卡片放在中間，把各原因的小卡片放置在周圍，4、從原因1開始，逐條理出他們的因果關(guān)系。第41頁，共70頁。第六章 確定主要原因確認常用的方法： 現(xiàn)場

23、驗證 現(xiàn)場測試、測量 調(diào)查、分析 調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設(shè)計法不正確的方法：1、少數(shù)服從多數(shù) 2、采用“0、1”打分方法 3、用分析論證的方法確定要因 4、以是否容易解決為原則確定是否要因確定主要原因的步驟：末端原因明確確認內(nèi)容明確的確認方法明確的判定標準取得數(shù)據(jù)客觀事實與標準進行比較判定是否符合標準是否 第42頁，共70頁。原 因確認方式標 準確定人完成時間確認結(jié)果判定壓縮機冷量波動壓縮機冷量測試壓縮機冷量8250W7委托壓縮機廠確認2001年10月經(jīng)廠家測試確認壓機冷量為8200W，符合標準否蒸發(fā)器翅片親水性不好用親水角測定儀測定鋁鉑親水膜的親水角親水角初期：15300次干濕循

24、環(huán)親水性：30，潤濕率達100；劉某泉2001年9月抽查100件翅片，均符合標準否蒸發(fā)器銅管脹管不好，接觸熱阻大現(xiàn)場測定銅管脹管工藝鋁箔和銅管無松動現(xiàn)象朱某平2001年8月抽查100件，配合緊密否風量不足測試整機風量900-920m3/h朱某平2001年9月910 m3/h否蒸發(fā)器各分路流程不均在制冷狀態(tài)下測定每一分路進出蒸發(fā)器的溫度點0每一分路出蒸發(fā)器的溫度進入蒸發(fā)器的溫度2劉某新2001年10月不均勻是蒸發(fā)器面積受風量不均勻測定蒸發(fā)器表面的風速蒸發(fā)器頂部、中間、底部的風速差0.6m/s劉某泉2001年9月不均勻是分液器分液不均勻測定從分液器流出冷媒的冷媒量各分路的流量差1000mm3/s劉

25、某新2002年10月不均勻是銅管質(zhì)量有問題，呈現(xiàn)凹凸狀目測銅管質(zhì)量銅管檢驗標準朱某平2002年9月無否分液器有渦流現(xiàn)象確認分液器設(shè)計上有無產(chǎn)生渦流的可能性，理論分析，設(shè)計確認，實驗檢驗沒有渦流現(xiàn)象劉某新2001年10月有是毛細管射流產(chǎn)生液流聲耳聽沒有射流聲劉某新2001年10月有是第43頁，共70頁。1、提出對策。2、研究、確定所采取的對策。 注意點：* 分析研究對策的有效性 * 分析研究對策的可實施性（或可操作性） * 避免采用臨性的應(yīng)急對策（時間性） * 盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到 的對策。 * 經(jīng)濟性3、制定對策表：把對策內(nèi)容落實到對策表中去。 對策表按“5W1H”原則

26、制定。“5W1H”即： What(對策)、Why(目標)、Who(負責人)、Where(地點)、 When(時間)、How(措施)第七章 制定對策三個步驟第44頁，共70頁。序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人對 策 表制定對策常用的方法： 簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設(shè)計法等方法即過程決策程序圖法。它的特征是使用預(yù)測科學和系統(tǒng)論的思想方法，對實現(xiàn)理想目的進行方案設(shè)計。第45頁，共70頁。制訂對策表常見錯誤1、“對策”和“措施”混在一起2、“目標”欄中只有定性的內(nèi)容，沒有定量的目標值3、在對策表中使用抽象的語言4、不是針對每一條要因逐條制訂對策第46頁，共70頁。冷量波

27、動及液流噪聲實施對策表制表人：劉知新 2001-10-25要 因?qū)?策目標措 施完成時間負責人蒸發(fā)器面積迎風面積不均勻改變風向改善風量不均勻設(shè)計增加導(dǎo)風板2001年10月劉北泉朱志平分液器分液不均勻重新設(shè)計分液器分液均勻改善原來分液器由銅管拉制的工藝2001年10月劉知新甄偉磊分液器有渦流現(xiàn)象產(chǎn)生重新設(shè)計分液器消除渦流現(xiàn)象分液器增加導(dǎo)流錐設(shè)計2001年11月劉北泉朱志平毛細管在分液過濾器產(chǎn)生射流噪聲重新設(shè)計過濾器改善毛細管射流的條件消除或減小毛細管射流噪聲重新設(shè)計分液過濾器并在分液過濾器上增加高密度的阻尼塊減小射流聲的傳出2001年12月劉知新甄偉磊蒸發(fā)器各分路流程不等改進管路設(shè)計各分路流程不

28、等將原來6的分液管改進為1.8的過濾毛細管2001年12月劉知新甄偉磊第47頁，共70頁。第八章 實施對策一、怎樣實施對策1、按“對策表”的要求逐一實施2、每條對策的實施，要按照對策表中的“措施”欄目逐條實施。3、每條對策在實施完成后要立即確認其結(jié)果。4、如果確認沒有達到對策表中所定的目標是，要評價措施的有效性，必要時要修正所采取的措施。第48頁，共70頁。二、對策與實施過程常用的方法A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 C1 C2 用途：用于制訂方針目標的實施計劃用于制訂新產(chǎn)品的研制計劃用于制訂攻關(guān)課題的實施方案用于組織均衡生產(chǎn)用于組織材料供應(yīng)用于制定雙邊或多邊談判方案1、過程決策程序圖

29、法第49頁，共70頁。內(nèi)容：1、作業(yè)名稱或代號，一般標注在箭條的上面2、箭條線：箭尾表示作業(yè)開始，箭頭表示作業(yè)完工，實箭條線表示確實存在的作業(yè)，虛箭條線表示不存在的虛擬3、作業(yè)時間：一般標注在箭條的下面4、粗實箭線，表示它要用去最多的時間是關(guān)鍵作業(yè)路線2、箭條圖法第50頁，共70頁。2、箭條圖法第51頁，共70頁。3、正交實驗法正交實驗法通過選用適宜的“正交表”來合理安排多因子實驗的一種統(tǒng)計技術(shù)L4（32）L表示正交實驗的代號4表示實驗進行的次數(shù)3表示可安排實驗的因子數(shù)2表示每個因子可安排的位極數(shù)第52頁，共70頁。做好協(xié)調(diào)，定期檢查實施的進度。收集數(shù)據(jù)，與對策表中所定的目標進行比較。做好活動

30、記錄，不缺項。實施的內(nèi)容應(yīng)與實施表中的內(nèi)容保持一致。應(yīng)注意對策實施注意事項第53頁，共70頁。第九章 檢查效果一、如何進行效果檢查1、與小組設(shè)定的課題目標進行對比1）用柱狀圖進行效果對比2）用折線圖進行效果對比3）用直方圖和過程能力指數(shù)進行對比2、與對策實施前的現(xiàn)狀對比，用排列圖對問題癥結(jié)變化對比二、經(jīng)濟效益的計算1、經(jīng)濟效益=產(chǎn)生的效益投入的費用2、間接效益第54頁，共70頁。第55頁，共70頁。1、把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀 以及小組制定的目標進行比較。2、計算經(jīng)濟效益。 檢查效果的要求：第56頁，共70頁。第十章 制定鞏固措施1、把對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工

31、作方法、 作業(yè)指導(dǎo)書；變更有關(guān)工藝參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等） 初步納入有關(guān)標準，報有關(guān)主管部門批準。至少要納入班組作 業(yè)指導(dǎo)書和班組管理辦法、制度。2、再到現(xiàn)場跟蹤、確認，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了 新的標準、辦法、制度。3、在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明 成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應(yīng)根據(jù)實際需要確定，只要有 足夠的時間說明在實際運行中效果是穩(wěn)定的就可以。 要求第57頁，共70頁。第十一章 總結(jié)及今后打算具體要求 ：1、總結(jié)所選課題完成情況；用事實和數(shù)據(jù)講話。2、對相關(guān)問題未解決而影響效益的應(yīng)作出計劃， 作為下一次活動要解決的課題。3、總結(jié)心得體會和取得的

32、無形成果。 第58頁，共70頁。 上述QC小組活動的程序是國內(nèi)外QC小組活動經(jīng)驗的總結(jié)，按此程序進行活動，就能一步一個腳印，一環(huán)扣一環(huán)地進行下去，從而少走彎路。熟練地掌握程序和方法的應(yīng)用，并重視用數(shù)據(jù)說明事實，就能提高解決問題的能力，從而提高小組成員的素質(zhì)。 第59頁，共70頁。如何做好QC小組活動記錄：1、內(nèi)容真實，經(jīng)得起驗證或追溯；2、選用規(guī)范的記錄裁體；3、要能充分反映小組活動的群眾性、科學性及其特色；4、要使人看得清楚，看得明白。 第六章 如何做好QC小組活動記錄第60頁，共70頁。第七章 開展QC小組活動過程中應(yīng)注意的問題 1、選擇課題的題目準確、簡練；2、現(xiàn)狀調(diào)查描述詳盡，說明力強；3、確定目標值應(yīng)量化并有依據(jù)；4、原因分析應(yīng)到位、透徹；逐層分析到末端原因；5、確定主要原因主觀判定方法不可取，應(yīng)到現(xiàn)場取得數(shù)據(jù)說明更好；6、制訂對策使用的對策表不規(guī)范，對策的目標不具體、不明確，實施后無法檢查是否達到了目標