平衡計分卡(BSC)與KPI績效管理體系教學(xué)課件

1、平衡計分卡（BSC）在全面預(yù)算中的應(yīng)用以及KPI績效管理體系第1頁，共53頁。主要內(nèi)容BSC和全面預(yù)算管理BSC和KPI績效管理體系第2頁，共53頁。主要概念BSC戰(zhàn)略全面預(yù)算管理KPI績效管理體系第3頁，共53頁。主要內(nèi)容什么是BSC什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系什么是KPI績效管理體系兩個案例介紹討論題總結(jié)第4頁，共53頁。當(dāng)前的環(huán)境中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人在創(chuàng)造、經(jīng)營企業(yè)成功的征途上，會面臨內(nèi)部和外部的多重挑戰(zhàn)。外部挑戰(zhàn) 飛速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境與日俱增的競爭壓力日益增長的客戶期望內(nèi)部挑戰(zhàn)確定戰(zhàn)略（SWOT、品牌定位、價值定位）戰(zhàn)略執(zhí)行（組織架構(gòu)整合、組織壁壘與業(yè)務(wù)流程、人員與

2、文化）如何競爭（組織戰(zhàn)略和基礎(chǔ)架構(gòu)的需要）如何在當(dāng)今動態(tài)的競爭環(huán)境中脫穎而出？企業(yè)必須制訂清晰的企業(yè)戰(zhàn)略并將它們的戰(zhàn)略實施到底。第5頁，共53頁。當(dāng)前的環(huán)境 在這些內(nèi)外部挑戰(zhàn)中，管理者需要一個組織戰(zhàn)略和組織基礎(chǔ)架構(gòu)以使他們能更有效地制定和實施企業(yè)的戰(zhàn)略。在當(dāng)今充滿挑戰(zhàn)的競爭環(huán)境中，平衡計分卡是一個非常強(qiáng)大的管理工具第6頁，共53頁。戰(zhàn)略的七要素市場定位 干什么企業(yè)定位 你是誰產(chǎn)品選擇 戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)機(jī)制規(guī)則企業(yè)文化第7頁，共53頁。平衡計分卡（BSC）的來歷羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓在1992年刊登出來的論文。初衷是作為績效管理的工具。在隨后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討；同時許多善于創(chuàng)新的公

3、司將此方法延伸至戰(zhàn)略層面。平衡計分卡成了戰(zhàn)略實施的工具將公司 的戰(zhàn)略落實到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。第8頁，共53頁。平衡計分卡公司戰(zhàn)略實施的工具WTO競爭的激烈客戶要求的提高迫使企業(yè)尋找提升效率及自身能力的方法平衡計分卡的每一個衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面。他是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。平衡計分卡的價值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。第9頁，共53頁。平衡計分卡目的：實現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展核心：追求企業(yè)的平衡發(fā)展方法：尋找對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和當(dāng)期發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素，對于這些因素進(jìn)行評價原理：企業(yè)各項工作之間的關(guān)聯(lián)性，使得我們所尋找的指標(biāo)相互之間具有內(nèi)在邏輯

4、性，通過對這些指標(biāo)的評價和分析，幫助我們客觀了解企業(yè)的真實狀況，有助于我們在了解企業(yè)的成績來自于何方，問題存在何處的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌計劃和運作企業(yè)的各項工作。在具體做法上，通過尋找各指標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動行為，確定企業(yè)所鼓勵的和企業(yè)所不希望進(jìn)行的，根據(jù)這些行為之間的關(guān)聯(lián)性，來確定對各指標(biāo)的要求?；A(chǔ)：目標(biāo)管理第10頁，共53頁。從四個方面全面的觀察企業(yè)：財務(wù)的角度：企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是獲得最大利潤，所以財務(wù)指標(biāo)是一個非常重要的指標(biāo)，他可以反映企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果。顧客角度：向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在顧客所關(guān)心的時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本上下功夫，企業(yè)能夠保證工作有成效。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角

5、度：一個企業(yè)不一定樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。找到這些，并逐步加以完善。組織成長角度：企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源，產(chǎn)品線，技術(shù)，能力等方面的進(jìn)步，還必須擁有自我成長的能力。（建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化）平衡計分卡的分析框架可以應(yīng)用于各類需要長遠(yuǎn)發(fā)展的組織。 企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要各個方面的支持因素，這些因素支持企業(yè)從不同側(cè)面直接或間接的支持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。大多數(shù)企業(yè)的終級目標(biāo)獲得最大的利潤，企業(yè)的發(fā)展是不斷的產(chǎn)生利潤，并且累計利潤最大。這樣一來我們必須找到支持企業(yè)年年產(chǎn)生利潤的因素。平衡計分卡核心內(nèi)容第11頁，共53頁。平衡計分卡是一種管理工具如

6、同飛機(jī)駕駛艙，提供當(dāng)前狀況和早期的預(yù)警，便于監(jiān)控以取得成功第12頁，共53頁。平衡計分卡平衡了什么？外部衡量內(nèi)部衡量短期目標(biāo)長期目標(biāo)定量衡量定性衡量結(jié)果成果執(zhí)行動因第13頁，共53頁。平衡計分卡將公司使命轉(zhuǎn)化為成果使命為什么我們存在核心價值觀我們相信什么遠(yuǎn)景我們想成為戰(zhàn)略我們的計劃是什么平衡積分卡為了實現(xiàn)戰(zhàn)略,我們關(guān)注什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么財務(wù)方面客戶方面流程方面組織發(fā)展效益增長客戶滿意科學(xué)流程創(chuàng)新及改進(jìn)平衡計分卡是對企業(yè)發(fā)展的各個方面提出要求，缺少一個方面企業(yè)就不能得到長遠(yuǎn)的發(fā)展第14頁，共53頁。為確保平衡計分卡闡述衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系，四個問題需要得到回答四個問題的回答需按照

7、下列順序:為取得財務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價值？為實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展示自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？為實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景， 企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？ 假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認(rèn)可第15頁，共53頁。關(guān)注財務(wù)結(jié)果，同時關(guān)注業(yè)務(wù)流程關(guān)注短期目標(biāo)，同時關(guān)注長期目標(biāo)的實現(xiàn)關(guān)注管理指標(biāo)，例如效率及服務(wù)質(zhì)量,保證公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展平衡計分卡公司可以從中得到什么第16頁，共53頁。全面預(yù)算的管理什么是全面預(yù)算管理 全

8、面預(yù)算企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動、資產(chǎn)運作活動等的計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量體現(xiàn)；以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)；對計劃及實施措施進(jìn)行一系列的管理活動的總稱 全面預(yù)算管理是把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的方法之一第17頁，共53頁。全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計劃和控制兩方面的職能計劃是確定目標(biāo)及到達(dá)目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)訂計劃實施方案以及評價經(jīng)營結(jié)果的業(yè)績預(yù)算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃管理層在計劃和控制中運用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略 - 企業(yè)總體目標(biāo)及實施計劃第18頁，共53頁。全面預(yù)算的管理執(zhí)行層面通過全面預(yù)

9、算管理指標(biāo)的改進(jìn)推動企業(yè)的健康發(fā)展第19頁，共53頁。實施全面預(yù)算管理方法戰(zhàn)略倒推法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法持續(xù)改善法第20頁，共53頁。主要內(nèi)容BSC和全面預(yù)算管理BSC和KPI績效管理體系第21頁，共53頁。KPIKey Performance Indicator（主要業(yè)績指標(biāo)）目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案 形成一體目標(biāo)值自己設(shè)定的同行業(yè)世界級的目的：為了超越！第22頁，共53頁。傳統(tǒng)的業(yè)績衡量主要是:關(guān)注于財政結(jié)果未同戰(zhàn)略有機(jī)關(guān)聯(lián)未在影響最終財務(wù)結(jié)果的營運、客戶以及創(chuàng)新因素間建立因果關(guān)聯(lián)鈕帶未對今后的業(yè)績作出預(yù)測 - 滯后于發(fā)展平衡計分卡衡量能創(chuàng)造價值的因素；并且?guī)椭鷮崿F(xiàn)所衡量的指標(biāo)企業(yè)為什么需要平衡計分卡

10、?第23頁，共53頁。為什么用平衡計分卡超越其競爭對手的企業(yè)通常至少從戰(zhàn)略的三個方面衡量業(yè)績平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)在管理層審核時，包括所有的這些衡量指標(biāo)定期更新數(shù)據(jù)利用數(shù)據(jù)帶動企業(yè)的變化在將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程中，衡量指標(biāo)扮演非常關(guān)鍵的作用第24頁，共53頁。平衡計分卡的好處傳達(dá)各業(yè)務(wù)營運單位的目標(biāo)給全體員工，闡明員工如何發(fā)揮其才能實現(xiàn)目標(biāo)管理層便于監(jiān)控戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)，以及根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外因素而對計劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整推動各業(yè)務(wù)營運單位通過衡量滿意度、產(chǎn)品性能以及新產(chǎn)品開發(fā)流程明確其客戶、市場以及在這方面的關(guān)注幫助企業(yè)明確其必須實施的內(nèi)部流程，以取得客戶的滿意，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)明確企業(yè)必須

11、建立基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以提高其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部程序，創(chuàng)造價值和長期的增長第25頁，共53頁?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)持續(xù)過程計劃績效管理績效反饋績效評估績效第26頁，共53頁。 了解公司方向績效管理系統(tǒng)明確職責(zé)提高績效支持發(fā)展規(guī)范管理體系 建立公司人材庫保證有效溝通與獎勵集團(tuán)子公司制定、貫徹公司經(jīng)營策略 績效管理：組織管理中的重要聯(lián)結(jié)點實現(xiàn)成就感第27頁，共53頁。原有對子公司考核指標(biāo)存在的問題考核指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略不相匹配，沒有解決企業(yè)長期利潤最大化和現(xiàn)實利益之間的平衡；單一的利潤指標(biāo)，主要是從企業(yè)內(nèi)部比較，而不是從企業(yè)外部，從市場的角度進(jìn)行評價，導(dǎo)致短期行為。僅限于財務(wù)指標(biāo)而缺乏業(yè)務(wù)等綜合指標(biāo)評價，

12、評價只反映對過去決策執(zhí)行結(jié)果，不能很好的預(yù)測和指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展。與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，例如我們在進(jìn)行減員增效，重組改制，但是我們卻沒有效率指標(biāo)的考核。第28頁，共53頁。對組織發(fā)展的制約原來我們是計劃經(jīng)濟(jì)下的組織，行政管理的模式，單純的利潤指標(biāo)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)下的組織，面臨多元化的環(huán)境，我們組織的結(jié)構(gòu)及管理模式發(fā)生了變化，原來的單純?nèi)蝿?wù)指標(biāo)不適應(yīng)組織的變化，導(dǎo)致組織效率低下，制約了組織的發(fā)展。不改變將對我們目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響，因此相應(yīng)的考評體系也要發(fā)生變化。原有的考評方法，單純的利潤指標(biāo)無法全面反映公司的現(xiàn)狀，特別在現(xiàn)階段面臨很多歷史遺留問題，單一指標(biāo)的考核不能客觀的反映公司經(jīng)營現(xiàn)狀及未

13、來的發(fā)展，因此影響了業(yè)績評價的客觀性及公正性，同樣也影響了經(jīng)營者的積極性，制約了組織的發(fā)展。第29頁，共53頁。對建立新的績效管理體系的思考新的評價體系必須充分反映出公司戰(zhàn)略的要求，充分發(fā)揮考核指標(biāo)對經(jīng)營者的利益導(dǎo)向作用?？己梭w系本身的意義，不僅僅是對過去的評價，更重要的在于對企業(yè)未來發(fā)展的指導(dǎo)作用。強(qiáng)調(diào)績效管理的概念，強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，反饋，改進(jìn)的過程，而不只單純只做結(jié)果的評價。對企業(yè)的評價，必須在市場中進(jìn)行。第30頁，共53頁。建立績效管理的原則以目標(biāo)管理為核心-支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵭袆討B(tài)管理針對不同類型,不同發(fā)展中心的企業(yè)制定不同內(nèi)容,不同指標(biāo)的業(yè)績管理體系源頭：公司戰(zhàn)略

14、關(guān)注點：公司現(xiàn)狀落腳點：公司長遠(yuǎn)發(fā)展第31頁，共53頁。考評指標(biāo)庫的建立：經(jīng)過討論，確定了四個方面的考評指標(biāo)。 四個方面包括：績效管理體系的主要內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果性衡量指標(biāo)驅(qū)動性衡量指標(biāo)，關(guān)注于客戶滿意，流程及改進(jìn)專項指標(biāo)第32頁，共53頁。衡量指標(biāo)第33頁，共53頁。三個指標(biāo)的總體完成情況 Achieving RatioMonth第34頁，共53頁?！拔覀儽仨毨^續(xù)研究什么情況會帶來成功，什么條件會導(dǎo)致失敗?，F(xiàn)在，如果使用得當(dāng)，平衡計分卡可以成為有力、有效的工具。所以，如果平衡計分卡在一個組織中失敗了，你不能懷疑它的原理。我們應(yīng)當(dāng)做的是研究導(dǎo)致它失敗的因素，以便在今后執(zhí)行的

15、過程中避免出現(xiàn)類似的情況。同時我們必須研究如何激發(fā)高層管理人員對這一有效的新方法的認(rèn)識、承諾和投入，以幫助企業(yè)組織實現(xiàn)更好的業(yè)績。這是企業(yè)組織中實施平衡計分卡時面臨的最大問題。 ”第35頁，共53頁?？冃е笜?biāo)體系主要內(nèi)容財務(wù)衡量是作為對經(jīng)營結(jié)果的衡量。第36頁，共53頁。經(jīng)營業(yè)務(wù)是對企業(yè)在業(yè)務(wù)流程，市場占有，顧客滿意方面的表現(xiàn)是否支持企業(yè)的長期發(fā)展。績效指標(biāo)體系主要內(nèi)容第37頁，共53頁?？冃е笜?biāo)體系主要內(nèi)容管理指標(biāo)是對企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力資源配置，價值鏈管理等方面的表現(xiàn)是否支持企業(yè)的長期發(fā)展。第38頁，共53頁。確定考評的對象: 各子公司(非上市公司,上市地區(qū)的存續(xù)公司,專業(yè)子公司，海外

16、企業(yè))考評對象的類型: 業(yè)務(wù)發(fā)展型; 業(yè)務(wù)整合型考評對象的工作重心分為: 發(fā)展業(yè)務(wù);資產(chǎn)運做,減員減債;重組改制,其中:業(yè)務(wù)發(fā)展型: 主要工作重心是發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)整合型: 主要工作重心是資產(chǎn)運做,減員減債；重組改制；（解決歷史遺留問題）績效管理體系的主要內(nèi)容： 子公司定位，定性的確定對整個績效考評體系的建立具有非常重要的意義，是重要前提，因為他標(biāo)志著我們可以為每個公司找到適合公司發(fā)展的個性化的指標(biāo)體系。實現(xiàn)考評的公平性，客觀性，達(dá)到真正的激勵作用。第39頁，共53頁?？冃Ч芾眢w系的實施：特殊強(qiáng)調(diào)：績效改進(jìn)是我們進(jìn)行績效管理的主要目的，所以我們要透過每月的考評數(shù)據(jù)發(fā)覺背后的原因，并且及時進(jìn)行反饋，

17、只有這樣才能幫助分公司提升他們的業(yè)績，我們會在整個考評的過程中堅持這樣一個原則。真正使績效管理成為推動公司發(fā)展的戰(zhàn)略工具。讓分公司在考評的過程中得到發(fā)展和提升。第40頁，共53頁。 在過去的一年中，中外運敦豪國際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實時監(jiān)測所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場37%的份額。這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計分卡有很大的關(guān)系。 第41頁，共53頁。引入BSC的背景： 從1998年，中外運-敦豪開始實行羅伯特.卡普蘭的作業(yè)成本法(Acti

18、vity Based Card-ABC)。 通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結(jié)構(gòu)和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 中外運敦豪對在運用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運用這個管理理論去不斷完善內(nèi)部的程序，為客戶提供更好的服務(wù)。 服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。但是如果不跟個人、部門和分公司的利益掛鉤，推行起來往往會流于形式。DHL打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務(wù)指標(biāo)，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財務(wù)指標(biāo)，同時

19、還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本等決定公司是否能夠在激烈的競爭中贏得勝利的關(guān)鍵因素。 “作業(yè)成本法能夠報告活動和產(chǎn)品的成本，平衡計分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價值掛鉤，并最終與未來的財務(wù)業(yè)績相聯(lián)系?！?這時，中外運-敦豪開始關(guān)注起另一個羅伯特.卡普蘭的管理理論平衡計分卡(Balanced Score Card )。第42頁，共53頁。平衡計分卡考評系統(tǒng)的實施步驟：建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略成立平衡計分卡小組去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。并建立實現(xiàn)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略的具體目標(biāo)為目標(biāo)找出最具意義的業(yè)績衡量指標(biāo)確定每年，每季，每月業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，讓各層管理人員知道公司的

20、遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略，目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)將報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤經(jīng)常采用各級反饋的意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)考評體系第43頁，共53頁。成功實施的關(guān)鍵：平衡計分卡有兩個關(guān)鍵：一是“一把手”重視；二是溝通協(xié)作。對這兩點，中外運敦豪的人有切身的體會。 平衡計分卡是一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而決定執(zhí)行的還是公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)。他的推動力是別人無法完成的。只有有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，才能將各個職能部門的溝通做好，能夠設(shè)計不同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。平衡計分卡設(shè)計企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不是某一個部門可以獨立完成的，需要各部門之間的溝通協(xié)作，只有大家協(xié)同作戰(zhàn)，才能達(dá)到平衡計分卡作用的最大化。 卡普蘭教授的話“溝通永遠(yuǎn)不嫌多” 。第

21、44頁，共53頁。存在的問題 通過xx年度指標(biāo)完成情況回顧標(biāo)準(zhǔn)合理性，從而在下一年度進(jìn)行改善指標(biāo)設(shè)置不全面, 一些重要的指標(biāo)沒有涵蓋部分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置很多是來自于網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn),沒有考慮分公司的具體情況溝通培訓(xùn)不夠部分分公司重視程度不夠第45頁，共53頁。 在推行平衡計分卡之初，董事總經(jīng)理親自掛帥，北方、東方、南方區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個特別行動小組。推行這個計劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對指標(biāo)體系的共識。要分布于不同城市的39個分公司服從一個指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問

22、題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。 “差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個房間里邊做困獸斗，把不同的指標(biāo)定下來，” “前期的溝通花了六七個月，指標(biāo)體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個目標(biāo)?！?在運行的過程中，有些目標(biāo)經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個城市的網(wǎng)絡(luò)，同時每月一次的調(diào)查頻度會帶來大量的費用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能

23、力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。 2003年2月，一年一度的DHL中國經(jīng)理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計分卡指標(biāo)，每一個指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無聲的默契和共識，因為與DHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對應(yīng)的平衡計分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力。 第46頁，共53頁。2002年度BSC總結(jié)把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域，讓員工在平時無

24、形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展。1. 中外運敦豪把BSC作為公司的戰(zhàn)略管理體系。中外運敦豪明晰了長期戰(zhàn)略目標(biāo)要成為全球市場的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個地位。然后，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須在客戶、流程及人員這三個角度設(shè)定具體的績效測評指標(biāo)。 2. 根據(jù)中國的具體國情，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點調(diào)整指標(biāo)值。在這三個區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級一共39個分公司擴(kuò)散。 3. 由于有了這一整套BSC的績效考評指標(biāo)，管理層及時跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷

25、有效。39個分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平，以及自己努力的方向。 4. 把平衡計分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。 第47頁，共53頁。討論你所在的企業(yè)是否使用了平衡計分卡？使用中的主要問題企業(yè)的績效管理推行的是否順利？是否與全面預(yù)算管理掛鉤？第48頁，共53頁?？偨Y(jié)主要概念：BSC戰(zhàn)略管理全面預(yù)算管理KPI與績效管理體系第49頁，共53頁

26、?？偨Y(jié)平衡計分卡能使企業(yè)有效地跟蹤財務(wù)目標(biāo)，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的進(jìn)展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。單一的財務(wù)目標(biāo)容易助長短期行為，阻礙公司對能力發(fā)展和價值定位需要的中長期投資。總體來說，BSC可以使高層管理人員：從四個角度分析公司：財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)/成長分析它們的相關(guān)性及其鏈接對目標(biāo)值的結(jié)果進(jìn)行跟蹤和分析盡早發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和目標(biāo)值建立戰(zhàn)略實施的架構(gòu)以確定重點第50頁，共53頁?？偨Y(jié)平衡計分卡集戰(zhàn)略管理、績效管理、全面預(yù)算管理為一體，在現(xiàn)代企業(yè)的管理中扮演強(qiáng)大的角色！第51頁，共53頁。謝謝大家第52頁，共53頁。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來

27、得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當(dāng)下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現(xiàn)在。6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼