關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)與平衡計(jì)分卡教學(xué)課件

1、關(guān) 鍵 績(jī) 效 指 標(biāo)（KPI）的 設(shè) 計(jì)第1頁(yè)，共107頁(yè)。K P I 的 概 念KPI ( Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制， 用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. “你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些

2、能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。必須反映組織的目標(biāo)；“要什么，考什么”。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)。關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第2頁(yè)，共107頁(yè)。KPI 示例財(cái)務(wù)類：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率市場(chǎng)類：市場(chǎng)占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類：?jiǎn)T工平均核心技能數(shù)，員工滿意度第3頁(yè)，共107頁(yè)。目標(biāo)指標(biāo)程度時(shí)間KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月2004年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)

3、劃完成率達(dá)到80設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50其中：指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量程度：8個(gè)月、80、50時(shí)間：2005年是指標(biāo)，不是目標(biāo)第4頁(yè)，共107頁(yè)。為什么要引入KPI ？因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ)“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它?！?KPI是衡量的基礎(chǔ) 優(yōu)秀企業(yè)的管理原則之一：實(shí)事求是，一切以事實(shí)來(lái)反映，以數(shù)據(jù)來(lái)衡量。KPI就是組織衡量的工具！第5頁(yè)，共107頁(yè)。 KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。KPI的作用之一 ：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（ 70-80的戰(zhàn)略不

4、成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位PI部門(mén)KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn) KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！第6頁(yè)，共107頁(yè)。管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測(cè)自身運(yùn)行狀態(tài)的平臺(tái)KPI4 員工流失率KPI3 市場(chǎng)占有率KPI2 收入增長(zhǎng)率KPI1 銷售收入第7頁(yè)，共107頁(yè)。 落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 明確工作重點(diǎn)和目標(biāo) 監(jiān)控績(jī)效達(dá)成狀況 牽引部門(mén)工作方向關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)管理者

5、的價(jià)值KPI的作用之三：指導(dǎo)部門(mén)工作第8頁(yè)，共107頁(yè)。 使每個(gè)員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點(diǎn) 使員工能了解自己工作中存在的問(wèn)題并及時(shí)予以改進(jìn) 為績(jī)效改進(jìn)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ) 不斷牽引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo) 規(guī)范引導(dǎo)員工的行為 讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的價(jià)值KPI的作用之四：指導(dǎo)員工自我績(jī)效改進(jìn)第9頁(yè)，共107頁(yè)。K P I 與 傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 的 聯(lián) 系 與 區(qū) 別聯(lián) 系 與 區(qū) 別企 業(yè) 盡 量 采 用 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 反 映 最 終 結(jié) 果 。 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 容 易 量 化 和 比 較 ， 容 易 考 核 評(píng) 價(jià) 。按 照 企 業(yè) 戰(zhàn)

6、略 有 選 擇 地 采 用 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 牽 引 所 期 望 的 行 為 和 結(jié) 果 。 如 K P I 中 可 選 用 E V A （ 經(jīng) 濟(jì) 增 加 值 ） 評(píng) 價(jià) 指 標(biāo) 促 使 企 業(yè) 管 理 層 關(guān) 注 股 東 價(jià) 值 。K P I 應(yīng) 盡 量 簡(jiǎn) 化 ， 構(gòu) 成 考 核 指 標(biāo) 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。不 僅 考 核 最 終 結(jié) 果 ， 而 且 考 核 關(guān) 鍵 流 程 。 傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 只 注 重 結(jié) 果 而 不 注 重 流 程 。第10頁(yè)，共107頁(yè)。傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 體 系 的 導(dǎo) 向 性傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 的

7、 導(dǎo) 向 性成 長(zhǎng) 導(dǎo) 向銷售收入及增長(zhǎng)率附加價(jià)值及增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率收 益 導(dǎo) 向投資收益率銷售利潤(rùn)率效 率 導(dǎo) 向勞動(dòng)生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率財(cái) 務(wù) 安 全 導(dǎo) 向資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收帳款平均回收期哪 些 指 標(biāo) 的 導(dǎo) 向 性 有 利 于 潛 力 的 增 長(zhǎng) ？財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)成長(zhǎng)的預(yù)測(cè)，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長(zhǎng)。哪 些 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 是 體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 ？成長(zhǎng)導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)我們的分析方向及對(duì)企業(yè)未來(lái)的判斷。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評(píng)量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)體系第11頁(yè)，共107頁(yè)。

8、主 要 財(cái) 務(wù) 績(jī) 效 指 標(biāo)收益性償債性（1） 總資產(chǎn)利潤(rùn)率 = 凈利潤(rùn)總資產(chǎn)= 凈利潤(rùn)銷售收入 銷售收入總資產(chǎn) = 銷售利潤(rùn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤(rùn)率 = 凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)（3）銷售利潤(rùn)率 = 凈利潤(rùn)總資產(chǎn) （4）資產(chǎn)負(fù)債比 = 總負(fù)債總資產(chǎn)（5）流動(dòng)比率 = 流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債 （6）速動(dòng)比率 =流動(dòng)資產(chǎn) 存貨流動(dòng)負(fù)債第12頁(yè)，共107頁(yè)。（7）存貨周轉(zhuǎn)率 =產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期 =應(yīng)收賬款平均余額銷售收入 360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值 =納稅付息前利潤(rùn) + 工資總額 + 折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入 = 銷售收入平均職

9、工人數(shù)（12）銷售收入增長(zhǎng)率 =本期銷售收入 上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤(rùn)增長(zhǎng)率 =本期凈利潤(rùn) 上期凈利潤(rùn)上期凈利潤(rùn) 效率性 成長(zhǎng)性第13頁(yè)，共107頁(yè)。傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 體 系 的 局 限 性傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 的 局 限 性只 反 映 短 期 績(jī) 效 ， 不 反 映 長(zhǎng) 期 績(jī) 效只 反 映 過(guò) 去 績(jī) 效 ， 不 能 有 效 預(yù) 測(cè) 未 來(lái) 績(jī) 效 只 反 映 最 終 結(jié) 果 ， 不 反 映 關(guān) 鍵 過(guò) 程只 度 量 產(chǎn) 出 績(jī) 效 ， 不 度 量 績(jī) 效 驅(qū) 動(dòng) 因 素只 從 財(cái) 務(wù) 角 度 度 量 績(jī) 效 ， 而 沒(méi) 有 從 客 戶 角 度 度 量 績(jī) 效不 能 明

10、 確 地 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 內(nèi) 部 過(guò) 程 和 活 動(dòng)不 能 評(píng) 價(jià) 與 鼓 勵(lì) 企 業(yè) 的 創(chuàng) 新 行 為第14頁(yè)，共107頁(yè)。關(guān) 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 局 限 性 的 案 例Xerox 公司由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復(fù)印機(jī)，并提供復(fù)印服務(wù)，從而服務(wù)部門(mén)成為公司的主要利潤(rùn)來(lái)源；Xerox缺乏改進(jìn)復(fù)印機(jī)質(zhì)量和降低復(fù)印成本的動(dòng)力；復(fù)印機(jī)的高故障率反而促進(jìn)了服務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機(jī)器，購(gòu)買(mǎi)了大量的復(fù)印機(jī)作為備份，這又帶動(dòng)了復(fù)印機(jī)硬件的增長(zhǎng)；這一切都使公司的財(cái)務(wù)績(jī)效看上去非常出色；但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。過(guò)

11、去 企 業(yè) 的 “ 承 包 制 ”僅于事先確定的企業(yè)財(cái)務(wù)上的指標(biāo)（主要是利潤(rùn)、收入、成本等）；很少考慮承包者在非財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，也不管承包期之外的情況；結(jié)果“涸澤而漁”，造成短期化效應(yīng)。 第15頁(yè)，共107頁(yè)。體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品老市場(chǎng)新市場(chǎng)老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)： 目標(biāo)市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)率及其占全部銷售額的比率 新產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)率及其占全部銷售額的比率 重點(diǎn)地區(qū)銷售額增長(zhǎng)率及其占全部銷售額的比率 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場(chǎng)的銷售額及其比率 各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率第16頁(yè)，共107頁(yè)。高 低預(yù) 計(jì) 的 增 長(zhǎng) 率低 高公 司 實(shí) 力問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛

12、吉星瘦狗波 士 頓 咨 詢 集 團(tuán) 矩 陣KPI體系：?jiǎn)柼?hào)產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤(rùn)率市場(chǎng)份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入第17頁(yè)，共107頁(yè)。1、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門(mén)4、建立部門(mén)魚(yú)骨圖（KPI集合）5、部門(mén)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定6、征求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和流程“客戶”或相關(guān)部門(mén)意見(jiàn)7、制作各部門(mén)KPI管理表我們的KPI設(shè)計(jì)流程與方法：第18頁(yè)，共107頁(yè)。1、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）使命：提供優(yōu)質(zhì)的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋系統(tǒng)，把信息傳送到生活的每一個(gè)角落。愿景：成長(zhǎng)為世界一流的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)備及服務(wù)供應(yīng)商。第19頁(yè)，共10

13、7頁(yè)。2、確定公司的KRA及KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ Key Result Area）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)第20頁(yè)，共107頁(yè)。K P I 的 選 擇 標(biāo) 準(zhǔn)K P I 的 標(biāo) 準(zhǔn)指 標(biāo) 的 重 要 性即指對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度。通過(guò)對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目標(biāo)

14、和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指 標(biāo) 的 可 操 作 性即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較指 標(biāo) 的 敏 感 性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績(jī)優(yōu)績(jī)效與績(jī)劣績(jī)效。指 標(biāo) 的 職 位 可 控 性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵(lì)人員完成目標(biāo)。第21頁(yè)，共107頁(yè)。KRA公司級(jí)KPI市場(chǎng)部拓展部企劃部營(yíng)運(yùn)部財(cái)務(wù)部行政人事部KRA1:市場(chǎng)地位KPI11KPIKPI12KPI13KPI-KRA2:渠道/終端KPI24KPI-KPI-KPI25KPI-KPI-KPI26KPI-KPI-KRA3:產(chǎn)品創(chuàng)新

15、KPI37KPI-KPI-KPI-KPI38KPI-KPI39KRA4:優(yōu)秀供應(yīng)商KPI410KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI411KPI-KPI-KPI412KPI-KPI-KRA5:人員與文化KPI513KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI514KPI-KPI-KPI515KRA6:利潤(rùn)與成長(zhǎng)KPI616KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI617KPI-KPI-KPI-KPI618KPI-3、將公司KRA和KPI分解到部門(mén)第22頁(yè)，共107頁(yè)。4.各部門(mén)指標(biāo)匯總（魚(yú)骨圖）人力資源規(guī)劃薪酬管理人員與文化績(jī)效管理培訓(xùn)管理招聘管理員工滿意度新員工流失率人

16、均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷售比重人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)人才培養(yǎng)合率部門(mén)企業(yè)文化分享次數(shù)部門(mén)員工流失率招聘費(fèi)用執(zhí)行率人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成率招聘計(jì)劃達(dá)成率流程合作周邊部門(mén)滿意度信息提供及時(shí)準(zhǔn)確率使 命： 打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障人力資源部使命舉例第23頁(yè)，共107頁(yè)。5、KPI 審查、篩選KPI選擇表序號(hào)指標(biāo)匯集對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要性對(duì)近期成功重要性受約人可控性可衡量程度分值是否選取相關(guān)責(zé)任部門(mén)1新客戶拓展數(shù)量和質(zhì)量 55444.6yes2部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行率44.5554.55yes3銷售任務(wù)的完成率45454.5yes

17、4銷售增長(zhǎng)率54454.5yes5回款的及時(shí)率45354.3yes6訂單處理的及時(shí)率34543.9yes7客戶流失率44253.8yes8客戶滿意度 44.5243.75yes9調(diào)研信息的準(zhǔn)確性43533.7yes10訂單處理的準(zhǔn)確率23543.3yes11品牌知名度43423.3yes12人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)yes13惋惜流失率yes14利潤(rùn)率 15營(yíng)銷戰(zhàn)略的合理性、及時(shí)性 某公司營(yíng)銷部門(mén)示例！第24頁(yè)，共107頁(yè)。篩選評(píng)分表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：重要性職責(zé)相關(guān)性可衡量性5非常重要完全由本部門(mén)影響非常容易，可直接從報(bào)表獲得4比較重要多個(gè)部門(mén)影響，以本部門(mén)為主容易，需專門(mén)記錄3一般多個(gè)部門(mén)影響相同比較難，需專門(mén)設(shè)

18、計(jì)問(wèn)卷調(diào)查2不太重要多個(gè)部門(mén)影響，本部門(mén)為次要難以衡量1無(wú)關(guān)緊要與本部門(mén)無(wú)關(guān)很難，不能量化第25頁(yè)，共107頁(yè)。6、征求流程“客戶”和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)目的是為了防止遺漏重要指標(biāo)，真正體現(xiàn)流程和客戶導(dǎo)向！第26頁(yè)，共107頁(yè)。7、制作各部門(mén)KPI管理表第27頁(yè)，共107頁(yè)。一、部門(mén)使命1、部門(mén)使命定義：部門(mén)存在的目的和理由2、舉例： XX公司人力資源部的使命：打造優(yōu)秀人才，提供發(fā)展保障。 依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定公司人力資源管理的政策、制度，建設(shè)企業(yè)人力資源管理平臺(tái)，并指導(dǎo)、監(jiān)控實(shí)施；為員工職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)提供人力資源管理機(jī)制與能力的支持。 第28頁(yè)，共107頁(yè)。二、部門(mén)的魚(yú)骨

19、圖KRA、KPI1、部門(mén)的KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）定義： 部門(mén)的KRA是指一組確保達(dá)成部門(mén)使命的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。2、部門(mén)KPI（Key Performance Indicator）定義： 部門(mén)KPI是指衡量部門(mén)KRA完成狀況的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第29頁(yè)，共107頁(yè)。設(shè)計(jì)角度說(shuō) 明舉例成本（?。┵|(zhì)量（好）數(shù)量（多）時(shí)間（快）人員反應(yīng)花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢(qián)成本、時(shí)間成本、人力成本產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)？何時(shí)完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長(zhǎng)短、頻率、周期可以觀

20、察到的客戶及員工的反應(yīng)程度銷售費(fèi)用控制達(dá)成率采購(gòu)成本降低率安裝周期數(shù)據(jù)差錯(cuò)次數(shù)報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率銷售額計(jì)劃完成率新產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)率回款及時(shí)率工作計(jì)劃按時(shí)完成率客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率舉例如何設(shè)計(jì)KPI？第30頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司會(huì)計(jì)部的魚(yú)骨圖舉例發(fā)票管理稅收管理會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)率開(kāi)票及時(shí)率稅負(fù)率納稅及時(shí)率納稅準(zhǔn)確率會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)資料歸檔及時(shí)率會(huì)計(jì)核算及時(shí)率財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)備率開(kāi)票準(zhǔn)確率資金管理資金安全性資金收付及時(shí)準(zhǔn)確率使命：核算經(jīng)營(yíng)成果、監(jiān)督公司運(yùn)營(yíng)進(jìn)項(xiàng)發(fā)票驗(yàn)證準(zhǔn)確率會(huì)計(jì)核算部門(mén)管理人員流失率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)績(jī)效管理按時(shí)完成率流程合作周邊部門(mén)滿意度部門(mén)

21、信息傳遞準(zhǔn)確性突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性第31頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司財(cái)務(wù)部的魚(yú)骨圖舉例成本管理銷售收入管理資產(chǎn)管理成本數(shù)據(jù)維護(hù)生產(chǎn)成本降低金額物料數(shù)據(jù)維護(hù)及時(shí)率提出降低生產(chǎn)成本措施數(shù)銷售統(tǒng)計(jì)及時(shí)率銷售返款審核準(zhǔn)確率銷售提成計(jì)算準(zhǔn)確率資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確率外協(xié)廠料損審核準(zhǔn)確率成本核算及時(shí)率、準(zhǔn)確率審核生產(chǎn)BOM及時(shí)率呆滯料產(chǎn)生減少數(shù)成本估算及時(shí)率文檔管理文檔歸檔及時(shí)性使命：財(cái)務(wù)管理為開(kāi)源節(jié)流服務(wù)文檔完整性成本分析及時(shí)率、準(zhǔn)確率部門(mén)管理人員流失率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)績(jī)效管理按時(shí)完成率流程合作部門(mén)信息傳遞準(zhǔn)確性周邊部門(mén)滿意度備品進(jìn)出及時(shí)率備品安全第32頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司行政部的魚(yú)骨圖物品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)

22、房產(chǎn)管理車輛管理辦公室內(nèi)務(wù)管理出車安全事故次數(shù)車輛年審、維護(hù)保養(yǎng)及時(shí)性乘車人員有效投訴次數(shù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)機(jī)房電腦設(shè)備故障次數(shù)采購(gòu)及時(shí)率設(shè)備設(shè)施耽誤生產(chǎn)次數(shù)員工宿舍安全事故次數(shù)出租率100%辦公室環(huán)境滿意度辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)流程合作相關(guān)部門(mén)滿意度服務(wù)對(duì)象有效投訴次數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)員工流動(dòng)率人員管理行政費(fèi)用執(zhí)行率物品質(zhì)量及價(jià)格信息化建設(shè)完成率使命：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好后勤保障。舉例第33頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司人力資源部的魚(yú)骨圖人力資源規(guī)劃薪酬管理人員與文化績(jī)效管理培訓(xùn)管理招聘管理員工滿意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行

23、率薪酬占銷售比重人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)人才培養(yǎng)合率部門(mén)企業(yè)文化分享次數(shù)部門(mén)員工流失率招聘費(fèi)用執(zhí)行率人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成率招聘計(jì)劃達(dá)成率流程合作周邊部門(mén)滿意度信息提供及時(shí)準(zhǔn)確率使命：打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障舉例第34頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司供應(yīng)商管理部的魚(yú)骨圖舉例成本控制供應(yīng)商管理優(yōu)化供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理部門(mén)管理對(duì)內(nèi)服務(wù)任務(wù)達(dá)成率BOM 成本達(dá)成率樣品交付率和及時(shí)確認(rèn)率來(lái)料合格率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率獨(dú)家供應(yīng)商比例供應(yīng)商淘汰率戰(zhàn)略合作供應(yīng)商比例A、B類物料價(jià)格年變動(dòng)率周邊部門(mén)滿意度流程合作使命：快速響應(yīng),控制成本,打造適合公司發(fā)展的供應(yīng)鏈突發(fā)事件處置及時(shí)率人員流失率供應(yīng)商平均結(jié)算周期

24、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)及時(shí)率合格外包商數(shù)供應(yīng)商滿意度A、B供應(yīng)商回訪次數(shù)年平均采購(gòu)周期下降天數(shù)績(jī)效管理計(jì)劃完成率關(guān)鍵成品機(jī)型制訂BOM標(biāo)準(zhǔn)成本完成率采購(gòu)交貨及時(shí)性新供應(yīng)商合格率C、D類供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成功率信息溝通及時(shí)性、有效性ERP信息維護(hù)及時(shí)率突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性第35頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司采購(gòu)部的魚(yú)骨圖舉例供應(yīng)商維護(hù)部門(mén)管理文檔管理物料采購(gòu)成本控制國(guó)際匯率更新及時(shí)性供應(yīng)商考評(píng)信息準(zhǔn)確性文件完整率采購(gòu)價(jià)格走勢(shì)關(guān)注有效性供應(yīng)商滿意度 訂單下達(dá)及時(shí)率物料到達(dá)及時(shí)率人員流失率績(jī)效管理計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率采購(gòu)成本及時(shí)下降比例新供應(yīng)商推介個(gè)數(shù)供應(yīng)商溝通次數(shù) 流程合作周邊部門(mén)滿意度采購(gòu)信息傳遞及時(shí)、準(zhǔn)

25、確性部門(mén)使命:及時(shí)采購(gòu)，及時(shí)交貨，及時(shí)降價(jià)，及時(shí)溝通 供應(yīng)商管理應(yīng)付帳款周期ISO文件歸檔及時(shí)性來(lái)料異?，F(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)處理不及時(shí)次數(shù)ISO文件更新及時(shí)性不良供應(yīng)商及時(shí)淘汰率突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性采購(gòu)周期信息未及時(shí)溝通與應(yīng)變次數(shù)第36頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司質(zhì)量管理部的魚(yú)骨圖舉例外協(xié)廠品質(zhì)管理成品質(zhì)量管理來(lái)料控制產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)制訂完成率產(chǎn)品認(rèn)證、外檢測(cè)按時(shí)完成率顧客抱怨及時(shí)回復(fù)率成品檢驗(yàn)按時(shí)完成率直接客戶重大質(zhì)量事故反饋數(shù)程序文件按時(shí)完成率外審?fù)ㄟ^(guò)率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確率對(duì)外協(xié)廠的品質(zhì)異常及時(shí)回復(fù)率加工不良率來(lái)料問(wèn)題及時(shí)關(guān)閉率標(biāo)準(zhǔn)制訂.修改和備案完成率IQC漏檢率部門(mén)使命:優(yōu)化體系，完善標(biāo)準(zhǔn)，提升

26、產(chǎn)品質(zhì)量 流程合作周邊部門(mén)滿意度客戶滿意度來(lái)料檢驗(yàn)按時(shí)完成率違反流程整改完成率質(zhì)量溝通按時(shí)完成率產(chǎn)品試驗(yàn)完成率加工廠滿意度體系管理標(biāo)準(zhǔn)管理部門(mén)管理員工流失率培訓(xùn)時(shí)數(shù)績(jī)效管理計(jì)劃完成率制定來(lái)料包裝要求外包工廠非關(guān)鍵物料品質(zhì)保證不良品不及時(shí)處理次數(shù)生產(chǎn)退料不及時(shí)處理次數(shù)品質(zhì)異常未及時(shí)牽頭處理和反饋次數(shù)信息溝通及時(shí)性和準(zhǔn)確性突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性第37頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司生產(chǎn)技術(shù)部的魚(yú)骨圖舉例生產(chǎn)技術(shù)支持部門(mén)管理新產(chǎn)品導(dǎo)入工業(yè)工程設(shè)備工裝管理BOM清晰度工裝治具完成及時(shí)率BOM維護(hù)及時(shí)率試產(chǎn)直通率培訓(xùn)完成率外協(xié)技術(shù)支持滿意度生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)生產(chǎn)問(wèn)題解決及時(shí)率人均產(chǎn)能量產(chǎn)工具、工藝改善次

27、數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率績(jī)效管理計(jì)劃完成率員工流失率設(shè)備工裝保養(yǎng)率BOM錯(cuò)誤次數(shù)設(shè)備工裝維修次數(shù)流程合作周邊部門(mén)滿意度信息提供及時(shí)、準(zhǔn)確性設(shè)計(jì)更改率工藝制定完成率BOM維護(hù)BOM檢查次數(shù)使命：及時(shí)解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題，制定工藝和工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性第38頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司生產(chǎn)部的魚(yú)骨圖舉例物料管理部門(mén)管理環(huán)境管理生產(chǎn)訂單管理效率與成本管理設(shè)備保養(yǎng)按時(shí)完成率產(chǎn)品成本達(dá)成率設(shè)備完好率安全事發(fā)生率6S達(dá)標(biāo)率不良物料處理及時(shí)性物料利用率 訂單及時(shí)完成率良品率直通率關(guān)鍵崗位人員流失率績(jī)效管理完成率崗位OJT完成率人均產(chǎn)能設(shè)備利用率 流程合作部門(mén)使命:按時(shí)、保質(zhì)、保量地完成生產(chǎn)任；節(jié)能環(huán)保質(zhì)優(yōu)

28、高效TPM與設(shè)備管理物料損耗率重大環(huán)境因素受控率突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性生產(chǎn)周期縮短時(shí)數(shù)工作改善提案數(shù)工時(shí)利用率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)周邊部門(mén)滿意度信息傳傳遞及時(shí)性、有效性出貨及時(shí)率第39頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司國(guó)際業(yè)務(wù)部的魚(yú)骨圖舉例產(chǎn)品及服務(wù)部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)合作銷售管理市場(chǎng)管理控制物流成本合作伙伴數(shù)量銷售額毛利潤(rùn)人員流失率績(jī)效管理計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率客戶有效覆蓋國(guó)家數(shù)量應(yīng)收帳款回收及時(shí)率產(chǎn)品及服務(wù)投訴率流程合作銷售信息傳遞及時(shí)性部門(mén)使命:增加銷售額，提高海外市場(chǎng)的占有率物流及風(fēng)險(xiǎn)管理客戶對(duì)客服的滿意度團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)大客戶及突發(fā)事件數(shù)量客戶數(shù)量由于內(nèi)部溝通不良引起的投訴次數(shù)公司海外知名度客戶信用動(dòng)態(tài)評(píng)估

29、及時(shí)性報(bào)關(guān)退稅及顧客清關(guān)特殊風(fēng)險(xiǎn)回避共用數(shù)據(jù)庫(kù)、CRM系統(tǒng)的建立及維護(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)及培訓(xùn)次數(shù)OEM/ODM及二次開(kāi)發(fā)訂單數(shù)量海外新品上市及時(shí)率海外定制產(chǎn)品數(shù)量中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性率人員國(guó)際化比率突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性文件完整率周邊部門(mén)滿意度第40頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司市場(chǎng)部的魚(yú)骨圖舉例使命：制定市場(chǎng)政策，保證公司市場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品與新產(chǎn)品銷售經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理品牌管理市場(chǎng)信息管理主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息完整、準(zhǔn)確率區(qū)域/行業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)達(dá)成率市場(chǎng)分析報(bào)告及時(shí)性、完整性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制及時(shí)性、完整性市場(chǎng)規(guī)劃與市場(chǎng)策劃復(fù)合增長(zhǎng)率目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)市場(chǎng)份額品牌推廣活動(dòng)及時(shí)完成率新產(chǎn)品銷售收入比例培訓(xùn)計(jì)劃完成率營(yíng)

30、銷費(fèi)用率市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告及時(shí)、完整性部門(mén)管理組織氣氛得分人均工齡員工流失率優(yōu)質(zhì)客戶比率市場(chǎng)規(guī)劃及時(shí)完成集成產(chǎn)品銷售收入比例第41頁(yè)，共107頁(yè)。舉例XX公司大區(qū)/辦事處的魚(yú)骨圖舉例市場(chǎng)推廣市場(chǎng)信息收集部門(mén)管理產(chǎn)品銷售行業(yè)拓展渠道維護(hù)及拓展終端形象建設(shè)市場(chǎng)活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行的有效性區(qū)域市場(chǎng)推廣活動(dòng)及時(shí)、有效性銷售任務(wù)完成率銷售增長(zhǎng)率渠道信息反饋與改進(jìn)策略及時(shí)有效性市場(chǎng)信息提供及時(shí)性渠道的分銷利潤(rùn)率產(chǎn)品終端暴光率培訓(xùn)計(jì)劃完成率績(jī)效管理計(jì)劃完成率員工流失率交貨溝通有效性區(qū)域媒體投放的有效性流程合作快速高效執(zhí)行公司決策區(qū)域合作、突發(fā)事件溝通處理渠道客戶滿意度客戶需求有效信息條數(shù)互補(bǔ)性新渠道拓展占比訂單處理及時(shí)性

31、使命：完成銷售任務(wù)，提升市場(chǎng)占有率；維護(hù)和管理區(qū)域渠道體系新產(chǎn)品銷售占比行業(yè)大客戶拓展數(shù)量突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性商務(wù)協(xié)調(diào)第42頁(yè)，共107頁(yè)。XXX部魚(yú)骨圖模版XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX部門(mén)使命使 命：第43頁(yè)，共107頁(yè)。案 例 ：華 為 公 司 的 公 司 級(jí) K P I華 為 公 司 是 較 早 實(shí) 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 級(jí) K P I 為 ：組 織 增 幅 銷 售

32、收 入 及 增 長(zhǎng) 率人 均 創(chuàng) 利 人 均 凈 利 潤(rùn)成 本 控 制 產(chǎn) 品 銷 售 成 本 率 下 降 率顧 客 滿 意 顧 客 滿 意 度第44頁(yè)，共107頁(yè)。具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購(gòu)買(mǎi)高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)第45頁(yè)，共107頁(yè)。員 工 K P I 的 確 定 過(guò) 程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)（Value cre

33、ation tree）進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素。 根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。第46頁(yè)，共107頁(yè)。價(jià) 值 創(chuàng) 造 樹(shù)職位工作1234工作1工作2工作3工作4對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)第47頁(yè)，共107頁(yè)。建 立 K P I 體 系 的 兩 條 主 線按 組 織 結(jié) 構(gòu) 分 解“目標(biāo)-手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按 主 要 流 程 分 解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客” 實(shí) 現(xiàn) 二 者 的 有 效 結(jié) 合既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。如人力資源部的KPI：公司

34、人均利潤(rùn)（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第48頁(yè)，共107頁(yè)。平 衡 記 分 卡 ( The Balanced Scorecard )基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法通過(guò)平衡記分卡可以有效確立KPI體系平 衡 記 分 卡 提 出 的 背 景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益

35、取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性第49頁(yè)，共107頁(yè)。平衡計(jì)分卡的概念：平衡計(jì)分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的管理系統(tǒng)，而不僅僅是一套測(cè)量系統(tǒng)。這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績(jī)效。第50頁(yè)，共107頁(yè)。平衡計(jì)分卡是一種管理工具如同飛機(jī)駕駛艙，提供當(dāng)前狀況和早期的預(yù)警，便于監(jiān)控以取得成功第51頁(yè)，共107頁(yè)。四個(gè)維度示意圖財(cái)務(wù)維度與其他三個(gè)非財(cái)務(wù)維度，合并為四個(gè)維

36、度，每一個(gè)維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標(biāo)分解的指標(biāo)和各指標(biāo)在考核中所占的權(quán)重。特殊地，某些特別重要指標(biāo)可上升為一個(gè)維度?？蛻魞?nèi)部業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)20052010第52頁(yè)，共107頁(yè)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四

37、個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)第53頁(yè)，共107頁(yè)。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增

38、的績(jī)效指標(biāo)第54頁(yè)，共107頁(yè)。平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)第55頁(yè)，共107頁(yè)。平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目

39、標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)第56頁(yè)，共107頁(yè)。平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián) 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完

40、成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過(guò)程導(dǎo)向( + )正面影響( + )( + )( + )第57頁(yè)，共107頁(yè)。典型衡量指標(biāo)Adapted from Kaplan and Norton股東價(jià)值投資回報(bào)率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤(rùn)率生產(chǎn)率成本標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)瓶頸問(wèn)題技能水平革新員工發(fā)展能力建設(shè)知識(shí)共享與傳送員工流失率r客戶價(jià)值承諾客戶流失率服務(wù)質(zhì)量滿意度財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃成

41、長(zhǎng)與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃第58頁(yè)，共107頁(yè)。平 衡 記 分 卡 的 結(jié) 構(gòu)平 衡 記 分 卡 的 結(jié) 構(gòu)產(chǎn) 出 （ 財(cái) 務(wù) ） 方 面 ： 如 資 本 報(bào) 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項(xiàng) 目 盈 利 性 等 指 標(biāo) 。 學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 方 面 ： 從 創(chuàng) 新 和 學(xué) 習(xí) 角 度 評(píng) 價(jià) 企 業(yè) 運(yùn) 營(yíng) 狀 況 ： 可 用 新 服 務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 等 指 標(biāo) 。 顧 客 方 面 ： 如 顧 客 滿 意 度 指 數(shù) 、 市 場(chǎng) 份 額 、 價(jià) 格 指 數(shù) 、 顧 客 排

42、 名 調(diào) 查 等 指 標(biāo) 。 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 過(guò) 程 方 面 ： 如 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時(shí) 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項(xiàng) 目 業(yè) 績(jī) 指 數(shù) 等 指 標(biāo) 。平 衡 記 分 法 一 方 面 考 評(píng) 企 業(yè) 的 產(chǎn) 出 （ 上 期 的 結(jié) 果 ），另 一 方 面 考 評(píng) 企 業(yè) 未 來(lái) 成 長(zhǎng) 的 潛 力 （ 下 期 的 預(yù) 測(cè) ） ； 再 從 顧 客 角 度 和 從 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 角 度 兩 方 面 考 評(píng) 企 業(yè) 的 運(yùn) 營(yíng) 狀 況 參 數(shù) ， 充 分 把 公 司 的 長(zhǎng) 期 戰(zhàn) 略 與 公 司 的 短 期 行 動(dòng) 聯(lián) 系

43、起 來(lái) ， 把 遠(yuǎn) 景 目 標(biāo) 轉(zhuǎn) 化 為 一 套 系 統(tǒng) 的 業(yè) 績(jī) 考 評(píng) 指 標(biāo) 。 第59頁(yè)，共107頁(yè)。在計(jì)分卡中包含非財(cái)務(wù)目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的顯著特點(diǎn)。非財(cái)務(wù)目標(biāo)提高了戰(zhàn)略實(shí)施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡是克服了以往管理方法的局限性，對(duì)組織的測(cè)量對(duì)象作出了明確的描述，以便平衡“財(cái)務(wù)”觀點(diǎn)。平衡計(jì)分卡使企業(yè)在有效跟蹤財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注關(guān)鍵能力的進(jìn)展，并開(kāi)發(fā)對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)有利的無(wú)形資產(chǎn)。第60頁(yè)，共107頁(yè)。平 衡 記 分 卡 的 落 實(shí)平 衡 記 分 卡 的 落 實(shí)目 的（將戰(zhàn)略計(jì)劃與發(fā)展目標(biāo)具體化）衡量要素（分解為四個(gè)方面

44、的衡量要素）度量指標(biāo)（將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI）關(guān)鍵措施（怎樣實(shí)施考評(píng)以及與分配等掛鉤）平 衡 記 分 卡 的 關(guān) 鍵 在 于 “ 平 衡 ”與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度得出的信息，可使經(jīng)營(yíng)收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。KPI的選擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。第61頁(yè)，共107頁(yè)。平衡計(jì)分卡平衡了什么？ 所以是最能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。 外部衡量?jī)?nèi)部衡量短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)定量衡量定性衡量結(jié)果成果執(zhí)行動(dòng)因第62頁(yè)，共107頁(yè)。平衡計(jì)分卡將公司使命轉(zhuǎn)化為成果使命

45、為什么我們存在核心價(jià)值觀我們相信什么遠(yuǎn)景我們想成為戰(zhàn)略我們的計(jì)劃是什么平衡積分卡為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,我們關(guān)注什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面組織發(fā)展效益增長(zhǎng)客戶滿意科學(xué)流程創(chuàng)新及改進(jìn)平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面提出要求，缺少一個(gè)方面企業(yè)就不能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展第63頁(yè)，共107頁(yè)。為確保平衡計(jì)分卡闡述衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系，四個(gè)問(wèn)題需要得到回答四個(gè)問(wèn)題的回答需按照下列順序:為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展示自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景， 企業(yè)必須

46、如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？ 假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認(rèn)可第64頁(yè)，共107頁(yè)。分析組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，確定組織戰(zhàn)略根據(jù)組織戰(zhàn)略，設(shè)定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)在組織內(nèi)傳達(dá)戰(zhàn)略并落實(shí)績(jī)效目標(biāo)建立平衡計(jì)分卡定期報(bào)告分析平衡計(jì)分卡的基本流程：分析現(xiàn)狀 確定戰(zhàn)略 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 傳達(dá)并落實(shí) 建立平衡計(jì)分卡 定期分析第65頁(yè)，共107頁(yè)。財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了

47、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架第66頁(yè)，共107頁(yè)。平 衡 記 分 卡 的 應(yīng) 用平衡記分卡測(cè)評(píng)法說(shuō)明遠(yuǎn)景 闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措 保持一致分配資源建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報(bào)酬與績(jī)效 測(cè)評(píng)指標(biāo)聯(lián)系 起來(lái)反饋與學(xué)習(xí)明確對(duì)遠(yuǎn)景的 共識(shí)提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察 與學(xué)習(xí)第67頁(yè)，共107頁(yè)。建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)

48、鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率第68頁(yè)，共107頁(yè)?；谄胶庥浄挚ǖ目?jī)效管理體系構(gòu)建流程 修正平衡 記分卡 提出公司 變革方案 編制經(jīng)營(yíng)單位 平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 就戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) 公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡2.2修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營(yíng)單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡 修正后的公司平衡記分卡 經(jīng)營(yíng)單位平衡記分卡3.1識(shí)

49、別在戰(zhàn)略上需考慮的事項(xiàng)3.2識(shí)別出許多對(duì)戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3 各經(jīng)營(yíng)單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案 公司變革方案4.1 高層管理者評(píng)估每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評(píng)估業(yè)務(wù)的變革方案4.3高層管理者和有關(guān)部門(mén)人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果第69頁(yè)，共107頁(yè)。 試點(diǎn)實(shí)施 設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績(jī) 考評(píng)價(jià)值體系 設(shè)計(jì) 月度和季度設(shè)立長(zhǎng)期規(guī)劃和預(yù)算5.1 為每個(gè)測(cè)評(píng)招標(biāo)建立五年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3制訂五年計(jì)劃中的第一年的年度預(yù)算 五年期目標(biāo) 年度預(yù)算6.1 確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營(yíng)單位一起討論 月度和季度考核目標(biāo)7.1把個(gè)人業(yè)

50、績(jī)與平衡記分卡聯(lián)系起來(lái)7.2設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)招標(biāo)7.3設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系8.1選擇1-2個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問(wèn)題進(jìn)行修正8.3全公司推廣實(shí)施 可在整個(gè)公司推廣的方案第70頁(yè)，共107頁(yè)。反饋與改進(jìn)建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃滾動(dòng)編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度計(jì)劃的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和年度計(jì)劃制定機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年目標(biāo)和年度目標(biāo)將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標(biāo)納入機(jī)構(gòu)班子的年度和任期考核目標(biāo) 每年一月定為“提高經(jīng)營(yíng)管理品質(zhì)達(dá)標(biāo)月”，集中對(duì)分公司平衡記分卡進(jìn)行評(píng)估人力資源部牽頭，專業(yè)部門(mén)派人組成若干平衡記分卡考評(píng)小組，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶

51、隊(duì)，分地區(qū)對(duì)分公司進(jìn)行實(shí)地考評(píng)各專業(yè)部門(mén)對(duì)本部門(mén)平衡記分卡考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時(shí)報(bào)給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機(jī)構(gòu)平衡記分卡評(píng)估結(jié)果對(duì)機(jī)構(gòu)班子進(jìn)行考評(píng)各部門(mén)以檢討經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問(wèn)題，交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略年度考評(píng)目標(biāo)制定第71頁(yè)，共107頁(yè)。平衡記分卡是衡量機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)將機(jī)構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為新任負(fù)責(zé)人任期平衡記分卡的初始值機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人上任初要求制定機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標(biāo)根據(jù)機(jī)構(gòu)

52、平衡記分卡三年目標(biāo)制定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)任期中任期初任期末根據(jù)每年機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評(píng)估結(jié)果，并與機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃比較，對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年度平衡記分卡考核結(jié)果與其當(dāng)年的年終獎(jiǎng)金掛鉤。將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評(píng)估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)比較，對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期獎(jiǎng)勵(lì)、升降級(jí)及評(píng)優(yōu)掛鉤，平衡記分卡得分作為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人升降、評(píng)優(yōu)的最重要指標(biāo)第72頁(yè)，共107頁(yè)。平衡記分卡是衡量年度貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)將上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為本年度平衡記分卡的初始值員工年初制定機(jī)其年度績(jī)效計(jì)劃和平衡記分卡年度目標(biāo)根據(jù)平衡記分卡年度目標(biāo)制定

53、年度考核目標(biāo)年中年初年末將年度平衡記分卡的半年目標(biāo)達(dá)成實(shí)際情況，與年度績(jī)效計(jì)劃比較，對(duì)員工進(jìn)行年中考核將年度平衡記分卡的評(píng)估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的年度績(jī)效目標(biāo)比較，對(duì)員工進(jìn)行年度考核員工的年度考核結(jié)果與員工的年度獎(jiǎng)勵(lì)、升降級(jí)掛鉤，平衡記分卡得分作為員工年度獎(jiǎng)勵(lì)、升降的最重要指標(biāo)第73頁(yè)，共107頁(yè)。面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)成本管理水平較高的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力只有目標(biāo)導(dǎo)向才能為“如何達(dá)到目標(biāo)”提供解決思路四輪驅(qū)動(dòng)（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的

54、管理）對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的利潤(rùn)中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心第74頁(yè)，共107頁(yè)。案 例 ： 平 衡 記 分 卡 示 例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過(guò)需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)雇員質(zhì)量股東預(yù)期戰(zhàn) 略 資本報(bào)酬 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利性 績(jī)效可信度財(cái)務(wù) 貨幣價(jià)值 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格 自由關(guān)系 高績(jī)效職員 創(chuàng)新顧客 規(guī)范顧客需要 有效性 質(zhì)量服務(wù) 安全/損失控制 優(yōu)越項(xiàng)目管理內(nèi)部 持續(xù)改進(jìn) 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 強(qiáng)大勞動(dòng)力增長(zhǎng)第75頁(yè)，共107頁(yè)。如 何 建 立 平 衡 記 分 卡按以下步驟：準(zhǔn)備：機(jī)構(gòu)必須首先定義與高層的記分卡相適應(yīng)的經(jīng)

55、營(yíng)單元座談經(jīng)營(yíng)單元的每位高級(jí)管理人員一般的為612名經(jīng)理人員，將得到關(guān)于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務(wù)和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會(huì)：第一回合開(kāi)始制訂記分卡 在討論會(huì)上，管理團(tuán)隊(duì)討論擬議的關(guān)于任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述，直到達(dá)成一致。然后從任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述轉(zhuǎn)移到回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“如果我實(shí)現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對(duì)于股東、客戶、內(nèi)部運(yùn)作程序以及創(chuàng)新、成長(zhǎng)和改進(jìn)能力，我的表現(xiàn)將會(huì)有什么不同？”座談：第二回合討論試驗(yàn)性的平衡記分卡第76頁(yè)，共107頁(yè)。如 何 建 立 平 衡 記 分 卡 （續(xù)）經(jīng)理討論會(huì)：第二回合第二次討論會(huì)的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略表

56、達(dá)及試驗(yàn)性質(zhì)的記分卡。這個(gè)工作組的參加者將評(píng)論擬議中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將各種變動(dòng)方案與評(píng)價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系，開(kāi)始制訂實(shí)施計(jì)劃。在討論會(huì)的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個(gè)擬議中的評(píng)價(jià)指標(biāo)的有彈性的目標(biāo)值，包括改進(jìn)率的目標(biāo)值。經(jīng)理討論會(huì)：第三回合高層管理圈必須就行動(dòng)方案達(dá)成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學(xué)，開(kāi)發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。實(shí)施定期檢查第77頁(yè)，共107頁(yè)。事 業(yè) 記 分 卡 的 一 個(gè) 應(yīng) 用角度實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)對(duì)XX的股東而言顧客對(duì)顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過(guò)程我們?cè)鯓硬拍茏龅酶贸砷L(zhǎng)和創(chuàng)新我們?cè)鯓硬拍懿粩嗵岣吆蛣?chuàng)造價(jià)值 追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)（增加毛利）降低生產(chǎn)和采

57、購(gòu)成本在信任、職業(yè)化、共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場(chǎng)創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團(tuán)隊(duì)建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力第78頁(yè)，共107頁(yè)。建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新

58、水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率第79頁(yè)，共107頁(yè)。財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過(guò)期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門(mén)銷售部門(mén)銷售部門(mén)銷售部門(mén)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)/生產(chǎn)部門(mén)儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)/生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)/銷售部門(mén)提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固

59、定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門(mén)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第80頁(yè)，共107頁(yè)?？蛻舴矫娴年P(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門(mén)及時(shí)反饋客戶提出的意見(jiàn)對(duì)客戶意見(jiàn)進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門(mén)提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問(wèn)卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷售部門(mén)銷售部門(mén)制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門(mén)銷售部門(mén)提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向客戶提供高

60、質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門(mén)銷售部門(mén)市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定第81頁(yè)，共107頁(yè)。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開(kāi)發(fā)的有效性技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開(kāi)發(fā)上市的數(shù)量國(guó)家專利的數(shù)量技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)的周期技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)第82頁(yè)，共107頁(yè)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技