書名問題背后的問題報告人中校教官蘇和南教學課件

1、書 名:問 題 背 後 的 問 題報告人中校教官:蘇和南第1頁，共35頁。QBQ!問題背後的問題John G.Miller著;陳正芬譯初版 臺北市 遠流:2019民93譯自: QBQ! The Question Behind The Question第2頁，共35頁。強力推薦這本書利用許多小故事、小案例，從不同的角度談論個人擔當這個中心主旨，並且提出具體可行的落實方法。每次讀一、兩個篇章，然後仔細思考最近在工作中是否也出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，相信可以有所收穫。杜書伍（聯(lián)強國際總裁）本書提供齊克果式的洞察力思考，以實際生活經(jīng)驗做例子，深入淺出，引證譬喻，將企業(yè)與生活合一，是一本有趣、生動、易讀、令人深思

2、的企業(yè)管理指南。胡忠信（知名政治評論家）第3頁，共35頁。這本書輕薄短小、言簡易賅、發(fā)人深思。在統(tǒng)一星八克營銷體驗營中，和全體店經(jīng)理以上的領導幹部分享這本閱讀心得，經(jīng)過這次特別有意思的體驗後，我對個人擔當?shù)男拍?，更加強化與進步。徐光宇（統(tǒng)一星八克公司總經(jīng)理） 此書深入淺出地闡述了許多企業(yè)經(jīng)營的道理，並以許多實際的小故事幫助讀者更容易體會作者想傳達的意念，是一本能夠引導大家如何面對問題、並學習解決問題的好書。嚴長壽（麗緻旅館系統(tǒng)總裁）第4頁，共35頁。作更好的選擇 搬到丹佛市不久，我們就發(fā)現(xiàn)一種以前從未見過的羊頭草她是一種惱人的帶刺植物，萬一不幸踩到，或者被腳踏車輪胎輾過，可真是大大掃興了。認真

3、的騎士也會為了羊頭草，而採取多重防護措施。我們通常有無數(shù)多個選擇要做，不是下個行動，而是下個想法，選錯想法等於是落入情緒的羊頭草中，結果是責怪、抱怨與拖延。相反的，對的想法賦予我們更豐富、更快意的人生，讓我們做出更有力量的決定，也連帶產(chǎn)生尊嚴與成就感。QBQ的基本概念是，每個人都有自由作出更好的決定，並且為自己的決定負責。 第5頁，共35頁。為什麼找上我？ 壓力是一種選擇。無論壓力因何而起，妳我永遠能選擇自己的回應，選擇憤怒以對，或是壓抑情緒做個悶葫蘆。不同的人會對相同的狀況作出不同的反應，所以，壓力是一種選擇，當我們選擇問：為什麼會落到我頭上，會覺得自己毫無控制的權利，這樣只會使壓力越來越大

4、。 第6頁，共35頁。米勒指出：把腦筋轉個一百八十度，多問 些與個人擔當有關的問題，才 是改善組織、改進個人生活最 有力也最有效的方法。QBQ的基本概念是，每個人都有自由做出更好的決定，並且為自己的決定負責。第7頁，共35頁。QBQ的指導原則之一是：答案就在問題之中，換句話說，提出更好的問題，就會獲得更好的答案，因此QBQ的精神，就是提出更好的問題。第8頁，共35頁。QBQ的三項簡單指導原則1. 以什麼或該如何這兩個詞來發(fā)問，而不是為什麼、什麼時候或誰。2. 包含我字在內(nèi)，而不是他們、我們、你或你們。3. 把焦點放在行動上。第9頁，共35頁。我怎麼會到這麼倒楣的事 在史黛西十二歲那一年，和飛行

5、員老爸登上單引擎飛機，享受飛行的樂趣，升空不久後，引擎突然停止了。老爸轉頭看她，用一種平靜、讓人放心的口吻說：親愛的引擎不動了。我得用不同的方式開這架飛機。她父親知道，一旦出現(xiàn)新挑戰(zhàn)以及狀況改變，往往必須採取不同的策略，狀況改變是如此，市場改變、人的改變也是如此。今天某種做法奏效，明天還不見得管用，因此我們必須發(fā)展一整套回應的劇碼，以便在引擎意外失靈時派上用場。第10頁，共35頁。他們?yōu)槭颤N不溝通好呢？ 過去多年來，我在多次工作坊中，曾一再目睹以下的情景。我先問：妳的組織正面臨哪些重要的議題？一般而言，但不是變化或競爭，而是溝通，然後對方會問：他們?yōu)槭颤N不溝通好呢？事實上，溝通不僅意味自己被對

6、方了解，也包括了解對方。QBQ是：我該如何更了解對方？ 第11頁，共35頁。 作更好的選擇 我決定送掉一張舊的大型木書桌，桌上覆蓋了一片大玻璃，新主人不想要那片玻璃，於是我就隨手把玻璃立在車道旁、籃球架柱子的旁邊。朋友臨走前，：提醒我說妳最好把這片玻璃擺在比較安全的地方。我大聲回答：我會的。在當天安靜無聲的夜晚，直到寂靜被我從未聽過的慘叫聲劃破我聽到一大塊玻璃被撞碎的巨大聲音。我立刻意識到情況，立刻衝了出來，發(fā)現(xiàn)到我的兒子正仰天躺在車道上。為什麼會發(fā)生這件事呢？因為拖延。我明明知道應該把那片玻璃搬走，而且這麼做根本花不了幾分鐘，但是我拖延不做，直到差點釀成一場大災難。讓我們還在事情不嚴重時，就

7、把他處理掉吧！第12頁，共35頁。在現(xiàn)有資源下闖出成就 每個組織的制度都不完美，支援也有限，或許我們希望能擁有更新的工具、更完善的制度，更多人手，以及更高的預算，但花太多時間思考想擁有的事物，卻是造成拖延的另一個原因。舉例來說，管理者要等到所有適當?shù)娜诉x就位，才願意把團隊建立起來；個人也要等到準備妥當一切資訊材來做決策，或者等到所有問題都有答案之後，才肯付諸行動。一味將注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪費時間與精力。如果想改變現(xiàn)況，反而應該努力在框架之內(nèi)成功。讓我問個QBQ：在現(xiàn)有的資源下，我該如何闖出一番成就？ 第13頁，共35頁。如何運用聽來的知識 推銷可能是一種困難的職業(yè)，但並不複雜。

8、只要勤練基本功夫，像是早起、和潛在顧客聯(lián)繫、讓客戶相信產(chǎn)品和服務的價值，以及追蹤後續(xù)發(fā)展，這樣成功的機率就比較大。不過，我數(shù)不清有多少次，業(yè)務員會問到：我修過初即銷售技巧的課，那接下來呢？猜我怎麼回答？啥都不必上！問題不在欠缺新點子，而是不了解舊點子依然有用的事實。什麼時候能聽到新訊息？是個錯誤的問題。正確的問法是：我如何運用自己聽來的知識？即使這些知識早就聽過了。 第14頁，共35頁。爛水手責怪風向 不知道你有沒有聽過一具俗話：爛水手責怪風向？還有爛工匠責怪工具不好，或是爛教練責怪球員差？讓我們進一步探討這個觀念，再玩點有趣的遊戲： 爛老師責怪 爛業(yè)務責怪 爛父母責怪 爛經(jīng)理責怪 爛員工責怪

9、 爛青少年責怪世界！有擔當?shù)娜素煿终l呢？誰都不怪。包括自己在內(nèi)。第15頁，共35頁。擊敗你生命中的裁判 我父親擔任摔角教練長達二十五年，在我上場摔角的時候，不斷提醒我要擊敗三個人：我的隊手、我自己以及裁判。擊敗對手的道理顯而易見，而擊敗我自己的意思，則是克服任何運動員內(nèi)心自然產(chǎn)生的恐懼感。幕親隊擊敗裁判的解釋則是：即使他做了幾次有問題的判決，妳還是不能責怪那位身穿黑白條的人。如果想贏，就得厲害到能擊敗裁判！無論我們試圖成就什麼，總有某些障礙亟待克服，而且往往是無法掌控的。別把注意力擺在障礙上，讓我們努力充實自己，如此，不論裁判多不公平，我們依舊能成功。 第16頁，共35頁。主人精神 我因為電話

10、出現(xiàn)雜音，請公司派人來修理。於是，來了一位修理工人，他賣力的修了一陣子後便回去了?？墒?，到了第二天，電話又開始出現(xiàn)雜音。這次來了另外一位修理工人，更賣力的修理一陣子之後，問題還是再度發(fā)生。第三位修理工人來了之後，我描述了問題，接著閉嘴聽他抱怨，我預期他一定會說盡前兩位同事的壞話，但他卻沒有這麼做。相反的，他說了一句非常鏗鏘有力的話：先生，我無法解釋這個現(xiàn)象，但我很樂意為此道歉！這就是主人精神：承諾用自己的智力、心力和勞力解決問題，而且不在爭功諉過。 第17頁，共35頁。團隊精神的基石 你會不會看著展翅翱翔的禿鷹，說道：我希望牠像海豚般在大海悠游？你會不會看著一隻海豚，希望牠有一天像長頸鹿般頂天

11、立地？你會不會想：獅子為什麼跑不過豹子？當然不會。多荒謬啊！ 妳所處的團隊中，有沒有跟你不同的人？隊友就是把你看透以後，仍然覺得你是很好的人。讓我們欣賞每個人與生俱來的天賦與優(yōu)點，這才是團隊精神的基石。第18頁，共35頁。我不再試圖改變別人有一天，在我結束簡報後，一位專門製作班級戒指和畢業(yè)紀念冊公司的主管上前來，對我說我只能改變我自己的觀念確實令她感動不已。他解釋：當我還在擔任分公司經(jīng)理時，有一位屬下幾乎管不動，我們處的遭透了，因此當他調(diào)到遙遠的另一個營業(yè)據(jù)點時，我簡直如釋重負。後來經(jīng)過幾年，我們又在同一間辦公室工作，而且我又成了他的上司。不過這次情況大不相同了。他說我們處的很好、溝通順暢，而

12、且在各項專案計畫上合作無間。於是我問自己：他什麼時候改變的？但我發(fā)現(xiàn)，改變的不是他，而是我！你怎麼改變的？我問。他的回答一針見血：我不在試圖改變他。第19頁，共35頁。個人的力量 剛開始學習QBQ時，最多人問的問題是：我們能做什麼？問題是，我們還是老樣子。團隊、部門和組織也都還是老樣子。其實，人們透過自己的抉擇，一點一滴的改變。個人單當?shù)闹攸c不在改變他人，而是先改變自己，進而改變現(xiàn)況。因此，個人擔當，可以說是個人的力量。 第20頁，共35頁。QBQ的祈禱文 或許你早已熟悉美國著名神學家尼布爾的祈禱文：願上帝賜我平靜，接受我無法改變的事；願上帝賜我勇氣，改變我能改變的事；願上帝賜我智慧，明辨兩著

13、的差異。QBQ將這篇著名的祈禱文修改成人人適用的祈禱文：願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人；願上帝賜我勇氣，改變我能改變的人；願上帝賜我智慧，了解那人就是我。第21頁，共35頁。正牌模範請站出來！ 看見好萊烏影星、運動明星、流行歌手或政治人物插隊時，我們會大驚小怪的說：真丟臉，竟然做兒童的壞榜樣。然而實際上，公眾人物都無法成為孩子的榜樣。做榜樣是你我的責任。有時這是用以鞭策自我的覺悟，但卻是真理。對每個人都是如此。無論扮演哪種角色，都有人正在觀察、仿效我們的所作所為。對每位老師來說，為人表率是最具影響力的行為。第22頁，共35頁。實踐個人擔當 在一場QBQ討論會後，一位中級主管上前，和我分享以

14、下的故事。他稍早來參加上午的課程，抱怨與新公司有關的問題，問題已經(jīng)嚴重訪礙到他所屬業(yè)務單位的運作。經(jīng)過一小時QBQ後，他的想法開始改變。他偷溜出去，定了明天早上返回的機票，因為他已經(jīng)想通了解決的方法。首先，他決定停止抱怨，問了一個比較好的問題，例如：我能怎麼做？而當比較好的答案出現(xiàn)時，妳知道嗎？現(xiàn)在我能和他們坐下來共商大計了。於是他身體力行，他拿起話筒，打了電話。就這麼簡單，QBQ的終極目標就是行動！ 第23頁，共35頁。 實踐個人擔當?shù)淖罴逊椒ㄊ牵?先修練自己的想法， 接著問比較好的問題， 最後付諸行動。 第24頁，共35頁。領導者不是問題的解決者 QBQ並不是一肩扛起別人的義務責任，並不是

15、單靠自己的力量，為別人代勞。換句話說，QBQ不是服務他人，而是不服務任何人。管理者跳進來把交易結案、專案領導人攬下整個團隊的任務、父母替子女整理房間，這些行為不具正面教育意義，也沒有增加任何實質(zhì)價值。領導者並不是問題的解決者，而是問題的給予者。第25頁，共35頁。爛問題大全客戶服務：客戶的期望為什麼那麼高？顧客為什麼老是不看使用說明？QBQ：我該如何服務大眾？銷售：我們的產(chǎn)品為什麼定價這麼高？製造部為什麼做不出好賣的產(chǎn)品？QBQ：現(xiàn)在我該如何提升效能？我該如何為客戶提高服務品質(zhì)？第26頁，共35頁。管理：年輕人為什麼好吃懶做？什麼時候才能找到適當?shù)娜瞬?？QBQ：我該如何發(fā)揮輔導效能？我該如何更

16、了解每位團隊成員？高階主管：究竟要到什麼時候，員工才能了解公司的願景？市場什麼時候才會好轉？QBQ：我該如何成為更好的領導者？我該如何使事情的溝通更順暢？第27頁，共35頁。第一線工作人員：我們?yōu)槭颤N得忍受這些改變？為什麼老是不加薪？QBQ：我該如何增加生產(chǎn)力？我該如何充實自己？第28頁，共35頁。工作外的世界父母究竟要等到什麼時候，孩子才會聽我的話？我兒子什麼時候才願意敞開心胸和我談談？QBQ：我該如何多了解兒子或女兒的想法？ 我該如何改進做父母的技巧？ 青少年他們?yōu)槭颤N不喜歡我的朋友？老師為什麼這麼刻薄又偏心？QBQ：我該如何做更有效的溝通？我該如何改進讀書習慣？第29頁，共35頁。配偶/伴侶他為什麼老是翻舊帳？他什麼時候才能更欣賞我？QBQ：我該如何改善自己的毛??？ 我該如何想辦法助他一臂之力？鄰居他們?yōu)槭颤N這麼不友善？QBQ：我該如何當個友善的鄰居或朋友？第30頁，共35頁。義工為什麼我得事必躬親？QBQ：我該如何更明確地劃分職責？並且委婉拒絕？第31頁，共35頁。 QBQ的文義： 1.以什麼或該如何形成問句，而不是為什麼、什麼時候或誰。 2.包含我字在內(nèi)，而不是