六西格瑪培訓(xùn)

1、.：.；六西格瑪培訓(xùn)關(guān)于6西格瑪管理，目前沒有一致的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的運(yùn)營戰(zhàn)略途徑。 6西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)工程，而是管理工程。 下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特洛爾采訪時(shí)談到的6西格瑪管理： “質(zhì)量的含意從字面上來看，乃是要提供一個(gè)超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。80年代初，當(dāng)通用電器面臨競爭者的要挾時(shí)，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本

2、與我們抗衡，而他們的競爭力于他們的產(chǎn)品質(zhì)量。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪質(zhì)量熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會(huì)上，韋爾奇說：“在通用電器的進(jìn)展過程中，我們有一項(xiàng)艱苦科技含量的品管義務(wù)，這項(xiàng)品管義務(wù)會(huì)在4年內(nèi)將我們的消費(fèi)方式引至一個(gè)杰出的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在效力方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時(shí)也是最具潛力和最有益處的一次出擊。“我們推翻了老舊的品管組織，由于他們曾經(jīng)過時(shí)了?，F(xiàn)代的品管屬于指點(diǎn)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工每一位公司成員的任務(wù)?！拔覀円膭?dòng)我們的競爭才干，所依恃的是將本人的質(zhì)量提升至一個(gè)全新的

3、境界。我們要使本人的質(zhì)量使消費(fèi)者覺得極為特殊而有價(jià)值，并且對他們來說是相當(dāng)重要的勝利要素。如此一來，我們自然就會(huì)成為他們最有價(jià)值的獨(dú)一選擇。 我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和堅(jiān)持企業(yè)在運(yùn)營上的勝利并將其運(yùn)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和開展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的運(yùn)營方式。6西格瑪管理是“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的運(yùn)營戰(zhàn)略途徑。是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的運(yùn)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的援用，而是全新的管理方式。6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： 1) 比以往更廣泛的業(yè)績改良視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績突破的時(shí)機(jī)，為顧客和企業(yè)發(fā)明更大的價(jià)值； 2) 強(qiáng)

4、調(diào)對業(yè)績和過程的度量，經(jīng)過度量，提出挑戰(zhàn)性的目的和程度對比的平臺(tái)； 3) 提供了業(yè)績改良方法。針對不同的目的與運(yùn)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改良過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/效力過程改良DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計(jì)DFSS流程等； 4) 在實(shí)施上由“勇士Champion、“大黑帶MBB、“黑帶BB“綠帶GB等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保證； 5) 經(jīng)過確定和實(shí)施6西格瑪工程，完成過程改良工程。每一個(gè)工程的完成時(shí)間在3-6個(gè)月； 6) 明確規(guī)定勝利的規(guī)范及度量方法，以及對工程完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)； 7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 六西格瑪管理的實(shí)施程序一區(qū)分中心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，顧客

5、細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和效力呈現(xiàn)出多規(guī)范化，人們對實(shí)踐任務(wù)流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的明晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施6管理的第一步。 1區(qū)分中心流程。中心流程是對發(fā)明顧客價(jià)值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客效力與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新效力、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的稱心程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對中心流程起支持作用，它們與提高顧客稱心度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，中心流程各不一樣，回答以下問題，有助于確定中心流程： 1企業(yè)經(jīng)過哪些主要活動(dòng)向顧客提供產(chǎn)品和效力？ 2怎樣確切地對這些流程進(jìn)展界定或命名？ 3用來評價(jià)這些

6、流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應(yīng)盡能夠防止將太多的工程和任務(wù)成果堆到“輸出物欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住任務(wù)重點(diǎn)。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客能夠是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是消費(fèi)流程。 3繪制中心流程圖。在辨明中心流程的主要活動(dòng)的根底上，將中心流程的主要活動(dòng)繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。 二定義顧客需求 1搜集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反響戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的明晰了解，是無法勝利實(shí)施6管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必需清楚了解其 HYPERLINK wiki.mbal

7、ib/wiki/%E5%86%85%E9%83%A8%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 內(nèi)部顧客 內(nèi)部顧客企業(yè)員工的需求情況。建立顧客反響系統(tǒng)的關(guān)鍵在于： 1將顧客反響系統(tǒng)視為一個(gè)繼續(xù)進(jìn)展的活動(dòng)，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處置的事情或中心任務(wù)。 2聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深化的特殊案例而構(gòu)成片面的看法。 3除 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 市場調(diào)查 市場調(diào)查、訪談、正式化的贊揚(yáng)系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反響方法之外，積極采用新的顧客反響方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計(jì)等

8、。 4掌握顧客需求的開展變化趨勢。 5對于曾經(jīng)搜集到的顧客需求信息，要進(jìn)展深化的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 高層管理者 高層管理者。 2制定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87 o 績效目的 績效目的及需求闡明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、效力需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應(yīng)分別制定績效目的，如在包裝食品訂貨流程中，效力需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)

9、完成后的預(yù)通知效力、顧客收貨后稱心程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完好等。一份需求闡明，是對某一流程中產(chǎn)品和效力績效規(guī)范簡約而全面的描畫。 3分析顧客各種不同的需求并對其進(jìn)展排序。確認(rèn)哪些是顧客的根本需求，這些需求必需予以滿足，否那么顧客絕對不會(huì)產(chǎn)生稱心感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價(jià)等級就越高；哪些是顧客的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E9%9C%80%E6%B1%82 o 潛在需求 潛在需求，假設(shè)產(chǎn)品或效力的某些特征超出了顧客的 HYPERLINK wik

10、i.mbalib/wiki/%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E5%80%BC o 期望值 期望值，那么顧客會(huì)處于喜出望外的形狀。 三針對顧客需求評價(jià)當(dāng)前行為 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 績效 績效 假設(shè)公司擁有雄厚的資源，可以對一切的中心流程進(jìn)展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 績效評價(jià) 績效評價(jià)。假設(shè)公司的資源相對有限，那么應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)中心流程入手開展績效評價(jià)活動(dòng)。評價(jià)步驟如下： 1選擇評價(jià)目的。規(guī)范有兩條：這些評

11、價(jià)目的具有可得性，數(shù)據(jù)可以獲得。這些評價(jià)目的是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)懷。 2對評價(jià)目的進(jìn)展可操作性的界定，以防止產(chǎn)生誤解。 3確定評價(jià)目的的資料來源。 4預(yù)備搜集資料。對于需求經(jīng)過 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8A%BD%E6%A0%B7%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 抽樣調(diào)查 抽樣調(diào)查來進(jìn)展績效評價(jià)的，需求制定樣本抽取方案。 5實(shí)施績效評價(jià)，并檢測評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其能否有價(jià)值。 6經(jīng)過對評價(jià)結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品本錢等進(jìn)展數(shù)量和緣由方面的分析，識(shí)別能夠的改良時(shí)機(jī)。 四區(qū)分優(yōu)先次序，實(shí)施流程改良 對需求改良的流程進(jìn)展區(qū)分，找到高潛力

12、的改良時(shí)機(jī)，優(yōu)先對其實(shí)施改良。假設(shè)不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就能夠分散精神，影響6管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改良遵照 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%94%E6%AD%A5%E5%BE%AA%E7%8E%AF%E6%94%B9%E8%BF%9B%E6%B3%95 o 五步循環(huán)改良法 五步循環(huán)改良法，即DMAIC方式： 1定義Define。定義階段主要是明確問題、目的和流程，需求回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或時(shí)機(jī)？應(yīng)該到達(dá)什么結(jié)果？何時(shí)到達(dá)這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要效力和影響哪些顧客？ 2評價(jià)Measure。評價(jià)階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是

13、什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)減少問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵緣由，明確問題的中心所在。 3分析Analyze。經(jīng)過采用邏輯分析法、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%A7%82%E5%AF%9F%E6%B3%95 o 察看法 察看法、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AE%BF%E8%B0%88%E6%B3%95 o 訪談法 訪談法等方法，對已評價(jià)出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的緣由進(jìn)展進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間能否存在因果關(guān)系。 4改良Improve。擬訂幾個(gè)可供選擇的改良方案，經(jīng)過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改良方案付諸實(shí)施。實(shí)施6改良，

14、可以是對原有流程進(jìn)展部分的改良；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)展流程再設(shè)計(jì)，推出新的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程。 5控制Control。根據(jù)改良方案中預(yù)先確定的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E6%A0%87%E5%87%86 o 控制規(guī)范 控制規(guī)范，在改良過程中，及時(shí)處理出現(xiàn)的各種問題，使改良過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 五擴(kuò)展、整合6管理系統(tǒng) 當(dāng)某一6管理改良方案實(shí)現(xiàn)

15、了減少缺陷的目的之后，如何穩(wěn)定并擴(kuò)展這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1提供延續(xù)的評價(jià)以支持改良。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推行該改良方案，以獲得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改良的阻力；將改良方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行延續(xù)的評價(jià)，讓企業(yè)管理層和員工從評價(jià)結(jié)果中獲得鼓舞和自信心；任何改良方案都能夠存在著需求進(jìn)一步改良之處，對能夠出現(xiàn)的問題，應(yīng)提早制定應(yīng)對的戰(zhàn)略，并做好進(jìn)一步改良的預(yù)備。 2定義流程擔(dān)任人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6管理方法，就意味著突破了原有的部門職能的交叉妨礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程擔(dān)任人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評

16、價(jià)和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程能夠存在的問題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改良方案等。 3實(shí)施 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%97%AD%E7%8E%AF%E7%AE%A1%E7%90%86 o 閉環(huán)管理 閉環(huán)管理，不斷向6績效程度推進(jìn)。6改良是一個(gè)反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改良法在實(shí)際過程中也需求反復(fù)運(yùn)用，構(gòu)成一個(gè)良性開展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高質(zhì)量管理程度，減少缺陷率。此外，從部分中心環(huán)節(jié)開場實(shí)施的6管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐漸推開改良成果、擴(kuò)展改良范圍的過程。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%

17、BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=14 o 編輯段落: 六西格瑪實(shí)施中的留意問題4 編輯六西格瑪實(shí)施中的留意問題 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-2 4目前我國有些企業(yè)曾經(jīng)導(dǎo)入六西格瑪或正預(yù)備導(dǎo)入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對六西格瑪在認(rèn)識(shí)上尚有偏向，這是推行六西格瑪?shù)囊淮蠓恋K。除此以外還包括: 1缺乏對六西格瑪?shù)膶I(yè)培訓(xùn)和咨詢 有些人錯(cuò)誤地以為六西格瑪就是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%9F%E8

18、%AE%A1%E6%96%B9%E6%B3%95 o 統(tǒng)計(jì)方法 統(tǒng)計(jì)方法在企業(yè)中的運(yùn)用。統(tǒng)計(jì)方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實(shí)踐工程往往需求多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應(yīng)可以系統(tǒng)地運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)、工業(yè)工程技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等協(xié)助 黑帶/綠帶學(xué)員處理企業(yè)的實(shí)踐問題.生搬硬套 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/SPC o SPC SPC/DOE/ HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/ANOVA o ANOVA ANOVA等做法是極其可笑的，其結(jié)果是統(tǒng)計(jì)方法的誤用現(xiàn)實(shí)中統(tǒng)計(jì)方法的誤用比正確運(yùn)用的次數(shù)要多。 2機(jī)械地模擬 有些曾在某些大公司獲得黑帶

19、甚至資深黑帶的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強(qiáng)加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的詳細(xì)實(shí)踐機(jī)械地模擬。請留意，任何一種管理方式，其科學(xué)性的實(shí)際和實(shí)際是可以學(xué)習(xí)自創(chuàng)的，但在詳細(xì)運(yùn)用上，要從企業(yè)本身實(shí)踐出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。 3缺乏科學(xué)合理的工程實(shí)施規(guī)劃 有些企業(yè)推行六西格瑪，以為只需選派幾個(gè)人參與六西格瑪學(xué)習(xí)班，拿到 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B%E9%BB%91%E5%B8%A6 o 六西格瑪黑帶 六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。分開企業(yè)六西格瑪工程實(shí)施，任何公司的六西格瑪黑帶/

20、綠帶證書都是廢紙一張。 4沒有建立六西格瑪繼續(xù)改良的質(zhì)量文化 六西格瑪作為一項(xiàng)繼續(xù)改良活動(dòng),只需始點(diǎn)而沒有終點(diǎn)。有些企業(yè)忽略了經(jīng)過六西格瑪創(chuàng)建繼續(xù)改良的質(zhì)量文化，把六西格瑪活動(dòng)當(dāng)作一場運(yùn)動(dòng)$轟轟烈烈推進(jìn)了一陣子$便又恢復(fù)了從前的老樣子。 5根底管理相對薄弱 嚴(yán)厲來講，六西格瑪?shù)墓芾矸绞竭m用于一切類型的企業(yè)，但是假設(shè)企業(yè)根底管理薄弱，根底數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好根底，操之過急地推行六西格瑪能夠難以到達(dá)預(yù)期結(jié)果。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&acti

21、on=edit§ion=15 o 編輯段落: 六西格瑪與其他管理工具的比較5 編輯六西格瑪與其他管理工具的比較 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-3 5 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=16 o 編輯段落: BRP與六西格瑪管理的比較 編輯BRP與六西格瑪管理的比較 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki

22、/BPR o BPR BPR( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Business_Process_Reengineering o Business Process Reengineering Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)懷顧客的需求和稱心為目的。美國的一些大公司，如工BM、科達(dá)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%80%9A%E7%94%A8%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 通用汽車 通用汽車、 HYPERLINK wiki.mbalib/wik

23、i/%E7%A6%8F%E7%89%B9%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 福特汽車 福特汽車、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/XEROX o XEROX XEROX和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/AT%26T o AT&T AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它開展壯大本人。 BPR與六西格瑪管理是兩種流程改良的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最正確的管理實(shí)際對企業(yè)進(jìn)展快速的改良，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適宜于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程繼續(xù)改良的方法。它由企業(yè)內(nèi)部

24、人員來推進(jìn)完成，需求的時(shí)間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有時(shí)機(jī)成為流程改良方面的專家，因此有繼續(xù)改良的力量。詳細(xì)的比較可經(jīng)過表2-2進(jìn)一步了解。 在實(shí)踐工程中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來運(yùn)用。BPR的強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但BPR的推倒重來勢必會(huì)影響機(jī)構(gòu)的重組。假設(shè)企業(yè)的中心業(yè)務(wù)流程曾經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為適宜一些。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=17 o 編輯段落: 六西格瑪管理與TQM的比較 編輯六西格瑪管理

25、與TQM的比較TMQ ( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Total_Quality_Management o Total Quality Management Total Quality Management，全面質(zhì)量管理)是一種以組織全員參與為根底的質(zhì)量管理方式。 六西格瑪管理與TQM相比具有超前性 (1)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改良，而不是一時(shí)一點(diǎn)的部分改良。 (2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層指點(diǎn)的注重，依托企業(yè)指點(diǎn)人和決策者的自覺行動(dòng)。 (3)六西格瑪管理是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的誘人目的，這個(gè)在每百萬次時(shí)機(jī)中僅出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷的目的，是人類經(jīng)過努力可

26、以到達(dá)的最完美的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 質(zhì)量目的 質(zhì)量目的。在六西格瑪目的的實(shí)現(xiàn)過程中，企業(yè)可以獲得豐厚的報(bào)答。 (4)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客驅(qū)動(dòng)，是一種由顧客驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%96%B9%E9%92%88 o 運(yùn)營方針 運(yùn)營方針，其目的在于長期獲取顧客的稱心并使公司繼續(xù)開展。畢竟，只需顧客買單的先進(jìn)技術(shù)才干推進(jìn)企業(yè)的開展壯大。 (5)六西格瑪

27、管理充分表達(dá)了跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴(kuò)展到他們的供應(yīng)商和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%86%E9%94%80%E5%95%86 o 分銷商 分銷商。 (6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵要素。有輸入才會(huì)有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和要素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的要素很多，但通常只需 20%是關(guān)鍵要素。六西格瑪管理就親密關(guān)注這20%的關(guān)鍵要素，也就是抓住問題的本質(zhì)。 六西格瑪管理突破了TQM的缺乏，強(qiáng)調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管

28、理是TQM的承繼和開展。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B&action=edit§ion=18 o 編輯段落: 六西格瑪管理案例分析1 編輯六西格瑪管理 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90 o 案例分析 案例分析 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B l _note-.E7.8E.8B.

29、E7.86.99 1案例：托利多公司 托利多公司進(jìn)展六西格瑪?shù)哪康暮头秶?經(jīng)過實(shí)施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)質(zhì)量量和顧客稱心度，將資源的浪費(fèi)降到最低，從而培育繼續(xù)改良、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，堅(jiān)持托利多公司繼續(xù)穩(wěn)定地增長。 在托利多公司運(yùn)作的任何過程都逐漸推行實(shí)施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以到達(dá)六西格瑪及以上為努力目的，使零缺陷的任務(wù)能量化表達(dá)。 托利多公司六西格瑪管理實(shí)施 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9C%BA%E6%9E%84 o 組織機(jī)構(gòu) 組織機(jī)構(gòu) 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特勒一托利

30、多落實(shí)完善了專門的六西格瑪組織，并對職責(zé)和權(quán)限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織詳細(xì)由以下職位組成： 執(zhí)行指點(diǎn)(Executive Management)： 為實(shí)施六西格瑪提供必要的資源，包括 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源、財(cái)力資源、專項(xiàng)技藝(如財(cái)務(wù)核算)、時(shí)間、培訓(xùn)； 提議、挑選工程或?qū)x擇工程和成立團(tuán)隊(duì)進(jìn)展指點(diǎn)； 參與關(guān)鍵工程樹立典范 推行委員會(huì)(Executive Committee) 開展六西格瑪知識(shí)培訓(xùn)； 擔(dān)任 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6

31、%9C%AC%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 本公司 本公司六西格瑪系統(tǒng)的建立； 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運(yùn)作及推進(jìn) 倡導(dǎo)者(Champion) 了解六西格瑪工具和技術(shù)的運(yùn)用； 為黑帶提供管理、指點(diǎn)、支持； 檢查工程； 在實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略中努力于降低本錢、提高收入和效益 黑帶巨匠(MasterBlackBelt) 培訓(xùn)六西格瑪工具和技術(shù)： 為黑帶提供技術(shù)支持； 推進(jìn)黑帶們指點(diǎn)的多個(gè)工程； 為倡導(dǎo)者和執(zhí)行指點(diǎn)提供咨詢協(xié)助 ； 作為內(nèi)部的咨詢師、培訓(xùn)教師和專家 黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt) 尋覓運(yùn)用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的時(shí)機(jī)，包括內(nèi)部和外部； 選擇改良工程，制定相應(yīng)目

32、的和量化目的； 組建六西格瑪工程團(tuán)隊(duì)； 為團(tuán)隊(duì)員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓(xùn)； 管理并推進(jìn)、指點(diǎn)工程團(tuán)隊(duì)，評價(jià)團(tuán)隊(duì)成員； 以培訓(xùn)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E7%A0%94%E7%A9%B6 o 案例研討 案例研討、小規(guī)模研討等方式來傳達(dá)新的戰(zhàn)略和工具； 按方案完成工程，確保工程效益，并總結(jié)推行； 經(jīng)過運(yùn)用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來推銷六西格瑪。 工程團(tuán)隊(duì)成員(ProjectTeam Members) 參與一切的會(huì)議和相關(guān)培訓(xùn)； 完成每次會(huì)議后布置的任務(wù)； 積極地參與并奉獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)； 運(yùn)用六西格瑪突破DMAIC過程來處理問題。 以下

33、圖列出了六西格瑪管理實(shí)施組織機(jī)構(gòu)圖 托利多公司六西格瑪管理實(shí)施過程與效果 1.咨詢培訓(xùn) 六西格瑪實(shí)施的咨詢培訓(xùn)聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)和公司黑帶，黑帶巨匠相結(jié)合進(jìn)展，產(chǎn)生黑帶巨匠后再自行組織。詳細(xì) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AE%A1%E5%88%92 o 培訓(xùn)方案 培訓(xùn)方案按照工程進(jìn)度的五個(gè)階段依次進(jìn)展。 工程實(shí)施分五個(gè)階段，以培育六西格瑪突破“黑帶骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個(gè)階段先以培訓(xùn)為導(dǎo)入，按照六西格瑪管理程序，逐漸推進(jìn)。階段成果確認(rèn)后，再執(zhí)行下一階段方案。 六西格瑪推進(jìn)可描

34、畫為DMAIC：界定(Define)、丈量(Measure)、分析f AnalyTo)jImprnvo(改良)!Cnntro(控制)五個(gè)階段瞄；工程展開將毗上述五個(gè)階段柬進(jìn)展。 按照國外閱歷，將建立以“倡導(dǎo)者為主導(dǎo)的六西格瑪推進(jìn)人員，“黑帶巨匠協(xié)助倡導(dǎo)者協(xié)調(diào)六西格瑪管理的實(shí)施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔(dān)任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅(jiān)力量，擔(dān)任詳細(xì)執(zhí)行和推行：“綠帶一工程將根據(jù)公司眾多底線收益工程培育一批“綠帶，丈量六西格瑪在日常任務(wù)中的運(yùn)用。 2. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E9%80%89%E6%8B%A9 o

35、 工程選擇 工程選擇 1)工程選擇要求 工程選擇關(guān)鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實(shí)現(xiàn)的呵斥輕視六西格瑪，也不能選擇很難實(shí)現(xiàn)的使大家失去自信心，還要思索在現(xiàn)有根底上計(jì)算 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%95%88%E7%9B%8A o 經(jīng)濟(jì)效益 經(jīng)濟(jì)效益和對其進(jìn)展計(jì)算控制的可操作性“1。第一輪的工程由所引薦參與黑帶培訓(xùn)人員代表其部門(也可跨部門)提出，然后進(jìn)展工程預(yù)選，確定10一20個(gè)工程，應(yīng)盡量思索到市場、設(shè)計(jì)、偉4造、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 營銷 營銷

36、、管理等各個(gè)方面，最終的黑帶工程的評價(jià)由咨詢機(jī)構(gòu)與公司相關(guān)人員一道待工程完成后進(jìn)展。 2)工程選擇準(zhǔn)那么 收益：工程完成后的年收益不小于200000元 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%BA%E6%B0%91%E5%B8%81 o 人民幣 人民幣 工程進(jìn)度：工程原那么上在8個(gè)月內(nèi)完成；難度特別高的工程確實(shí)需求延期完成需經(jīng)六西格瑪經(jīng)理和該工程所屬總監(jiān)同意 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E6%88%90%E6%9C%AC o 工程本錢 工程本錢：工程的本錢應(yīng)不超越工程收盞的20； 工程應(yīng)具有一定的影響。

37、 3)工程來源 工程來源由各部門自行申報(bào)和六西格瑪推行委員會(huì)指派相結(jié)合，年初由各部門根據(jù)任務(wù)中的缺陷，用戶埋怨，消費(fèi)線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適宜列入六西格瑪改良的工程，由工程擔(dān)任人提出工程申報(bào)資料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會(huì)評價(jià)后列入預(yù)選工程：同時(shí)，六西格瑪推行委員會(huì)根據(jù)公司產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，在聽取 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E4%BF%9D%E8%AF%81 o 質(zhì)量保證 質(zhì)量保證部和技術(shù)效力部的意見后，提出工程指派給相應(yīng)的部門，由各部門經(jīng)理確定工程擔(dān)任人，并將工程列入預(yù)選工程。 4)工程的挑選 六西格瑪

38、推行委員會(huì)根據(jù)工程擔(dān)任人的引見，工程的重要程度，難易程度并結(jié)合公司的開展戰(zhàn)略，對這些工程進(jìn)展直接打分，根據(jù)得分的先后順序挑選出工程，經(jīng)執(zhí)行指點(diǎn)認(rèn)可后工程擔(dān)任人填寫立項(xiàng)懇求表，經(jīng)部門經(jīng)理和六西格瑪經(jīng)理同意后正式進(jìn)入工程實(shí)施階段。 3.工程進(jìn)程控制 1)確定(define)階段 目的：協(xié)助 公司確定顧客對于質(zhì)量認(rèn)知的首要要素及本身所包括的中心業(yè)務(wù)流程。指點(diǎn)建立六西格瑪管理的組織構(gòu)造。經(jīng)過顧客稱心確認(rèn)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%88%90%E6%9C%AC o 質(zhì)量本錢 質(zhì)量本錢等 HYPERLINK wiki.mbalib/

39、wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%80%A7%E5%88%86%E6%9E%90 o 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析，界定 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%8C%83%E5%9B%B4 o 工程范圍 工程范圍和識(shí)別潛在工程。 實(shí)施步驟： A)現(xiàn)狀調(diào)研，填寫DMAIC工程任務(wù)表， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%8A%A3%E8%B4%A8%E6%88%90%E6%9C%AC o 劣質(zhì)本錢 劣質(zhì)本錢分析等。 B)專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括： HYPE

40、RLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9B%BE o 過程流程圖 過程流程圖等常用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%BE%E7%A4%BA%E6%B3%95 o 圖示法 圖示法(Flo Chart、CE(因果圖)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Pareto o Pareto Pareto( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%8E%92%E5%88%97%E5%9B%BE o 陳列圖 陳列圖) 過程才干分析(Cp、Cpk

41、)，顧客稱心分析(CSI) C)現(xiàn)場指點(diǎn)：“黑帶主管顧問現(xiàn)場答疑，協(xié)助 建立六西格瑪管理組織構(gòu)造，確定以后每階段培訓(xùn)對象。 D)階段確認(rèn)，經(jīng)champiOn和工程擔(dān)任人雙方確認(rèn)已到達(dá)階段目的，實(shí)施下一階段方案。 2)丈量(measure)階段目的：協(xié)助 公司建立反映本身所含中心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作有效性的丈量系統(tǒng)。經(jīng)過六西格瑪管理目的分析， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6%E6%B5%8B%E8%AF%84 o 顧客稱心度測評 顧客稱心度測評等體系的建立制定可靠合理的丈量規(guī)范，以監(jiān)控過程進(jìn)

42、度和確定改良目的。 實(shí)施步驟： A專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括： 過程流程圖等常用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%BE%E7%A4%BA%E6%B3%95 o 圖示法 圖示法(F10rChart、C&E、Pareto) 過程才干分析(Cp、Cpk) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B5%8B%E9%87%8F%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E5%88%86%E6%9E%90%28MSA%29 o 丈量系統(tǒng)分析(MSA) 丈量系統(tǒng)分析(MSA) 顧客稱心分析(CSI) B丈量目前的實(shí)踐缺陷程度。 C現(xiàn)場指點(diǎn)：“黑帶主管顧問及專家現(xiàn)場

43、答疑。 D階段確認(rèn)，經(jīng)champion和工程擔(dān)任人雙方確認(rèn)已到達(dá)階段目的，實(shí)施下一階段方案。 3)分析(analyze)階段。 目的：指點(diǎn)企業(yè)確定運(yùn)用哪些方法來消除當(dāng)前業(yè)績與目的業(yè)績之間的差距，有效運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具來指點(diǎn)分析，找出呵斥缺陷的緣由。 實(shí)施步驟： A專題培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括： 失效方式及后果分析( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/FMEA o FMEA FMEA) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%81%87%E8%AE%BE%E6%A3%80%E9%AA%8C o 假設(shè)檢驗(yàn) 假設(shè)檢驗(yàn)(Hypothesis Test) HYPERLINK

44、 wiki.mbalib/wiki/%E6%95%85%E9%9A%9C%E6%A0%91%E5%88%86%E6%9E%90 o 缺點(diǎn)樹分析 缺點(diǎn)樹分析( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/FTA o FTA FTA) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%96%B9%E5%B7%AE%E5%88%86%E6%9E%90 o 方差分析 方差分析(ANOV) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%9B%9E%E5%BD%92%E5%88%86%E6%9E%90 o 回歸分析 回歸分析( HYPERLINK wiki.mbali

45、b/wiki/Regression_Analysis o Regression Analysis Regression Analysis) B分析并找出呵斥缺陷的主要緣由。 C現(xiàn)場指點(diǎn)：“黑帶主管顧問，專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認(rèn)，經(jīng)champion和工程擔(dān)任人雙方確認(rèn)己到達(dá)階段目的，實(shí)施下一階段方案。 4)改良(improve)階段 目的：協(xié)助 企業(yè)尋覓新管理方法和技術(shù)工具，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約本錢。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法來確認(rèn)這些改良。 實(shí)施步驟： A專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括：。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E5%8A%9F%E8

46、%83%BD%E5%B1%95%E5%BC%80 o 質(zhì)量功能展開 質(zhì)量功能展開( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/QFD o QFD QFD) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AF%95%E9%AA%8C%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/DOE o DOE DOE) 多變量圖及 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%9B%B8%E5%85%B3%E5%88%86%E6%9E%90 o 相關(guān)分析 相關(guān)分析(mult卜Varicharts

47、) 呼應(yīng)曲面方法(ResponseSurfaceMethod) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B0%B4%E5%B9%B3%E5%AF%B9%E6%AF%94%E6%B3%95 o 程度對比法 程度對比法( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Benchmarking o Benchmarking Benchmarking) B提出改良方案和措施，并驗(yàn)證改良措施的實(shí)踐效果。 C現(xiàn)場指點(diǎn)“黑帶主管顧問、專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認(rèn)，經(jīng)champion和工程擔(dān)任人雙方確認(rèn)已到達(dá)階段目的，實(shí)施下一階段方案。 5)控制(contr01)階段 目的：協(xié)助

48、企業(yè)控制改良，堅(jiān)持新的水準(zhǔn)，經(jīng)過系統(tǒng)和組織的改善使改良制。 實(shí)施步驟： A專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括： HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 統(tǒng)計(jì)過程控制 統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC) 防過失技術(shù)( HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/Poka_Yoke o Poka Yoke Poka Yoke) 業(yè)務(wù)過程重建(BPR) 自我評價(jià)和繼續(xù)改良(SelfassessmentContinuous Improvement) B建立針對 HYPERLINK wiki

49、.mbalib/wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%B4%A8%E9%87%8F%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 關(guān)鍵質(zhì)量要素 關(guān)鍵質(zhì)量要素的監(jiān)控體系，缺陷不會(huì)重新出現(xiàn)。 C現(xiàn)場指點(diǎn)：“黑帶主管、顧問和專家現(xiàn)場答疑。 D階段成果確認(rèn)：從五個(gè)階段的運(yùn)轉(zhuǎn)效果作出總體評價(jià)，確認(rèn)工程效果。 4. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%80%83%E8%AF%95 o 考試 考試 控制階段的培訓(xùn)終了后由六西格瑪經(jīng)理組織對工程擔(dān)任人進(jìn)展考試，考試成入最終的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%A

50、F%84%E4%BC%B0 o 工程評價(jià) 工程評價(jià)結(jié)果，以10分為總分值進(jìn)展折算，占最終評價(jià)的權(quán)重10。 5. HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 工程評價(jià) 工程評價(jià) 一切工程評價(jià)哺1都要量化并構(gòu)成文件，包括比較實(shí)施前后的西格瑪程度，所的關(guān)鍵要素和運(yùn)用的工具，準(zhǔn)確核算工程的投入和效益，用利潤率目的衡量工程要大于公司運(yùn)營利潤率。實(shí)施前后的西格瑪程度目的需經(jīng)champion確認(rèn)，效益目的需經(jīng)財(cái)務(wù)部確認(rèn)，并計(jì)入工程最終評價(jià)結(jié)果，將每個(gè)工程的效益按順序以10分為總分值進(jìn)展折算，占最終評價(jià)的權(quán)重10。 財(cái)務(wù)部

51、應(yīng)為工程的核算提供技術(shù)支持和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%A0%87%E5%87%86 o 價(jià)錢規(guī)范 價(jià)錢規(guī)范。 1)專家評價(jià) 專家由倡導(dǎo)者、黑帶巨匠、咨詢教師進(jìn)展，所降低的本錢由財(cái)務(wù)部確認(rèn)，根目的實(shí)施過程和獲得的業(yè)績按附表進(jìn)展評價(jià)。 2)發(fā)布評價(jià) 綠帶工程的評價(jià)由六西格瑪經(jīng)理組織公司黑帶按附表進(jìn)展，并根據(jù)情況將前左右引薦進(jìn)入公司最眾工程發(fā)布的評選。 公司每年組織一次黑帶工程發(fā)布評價(jià)，由執(zhí)行指點(diǎn)、推行委員會(huì)、各部門主成評價(jià)組，各工程代表現(xiàn)場發(fā)布，按附表進(jìn)展評價(jià)。 匯總最終發(fā)布評價(jià)結(jié)果，工程效益，考試成果三項(xiàng)結(jié)果，按得分多少進(jìn)

52、展排排在日面的工程被評為公司年度黑帶工程，得分靠后的工程及工程預(yù)發(fā)布評選的工程被評為年度綠帶工程。 6.黑帶綠帶的產(chǎn)生和堅(jiān)持。 1)黑帶綠帶的產(chǎn)生 完成兩個(gè)黑帶工程或者一個(gè)黑帶工程一個(gè)綠帶工程，接受六西格瑪培訓(xùn)時(shí)間到達(dá)80課時(shí)，同時(shí)具備兩個(gè)條件即為黑帶預(yù)備候選人，由六西格瑪執(zhí)行指點(diǎn)根據(jù)工程完成情況和工程擔(dān)任人的六西格瑪程度決議能否授予黑帶資歷。 完成兩個(gè)綠帶工程或者一個(gè)黑帶工程一個(gè)綠帶工程，接受六西格瑪有關(guān)的培訓(xùn)到達(dá)64課時(shí)，同時(shí)具備兩個(gè)條件即可被評為綠帶。 黑帶綠帶由專門機(jī)構(gòu)授予資歷，任期為2年。 2)黑帶綠帶的堅(jiān)持 黑帶綠帶任期為2年，2年內(nèi)至少完成一個(gè)工程或者輔導(dǎo)2個(gè)及2個(gè)以上工程者可以

53、連任。 3)黑帶綠帶的職責(zé) 黑帶和綠帶都是公司推進(jìn)六西格瑪任務(wù)的中堅(jiān)力量，要積極參與公司六西格瑪活動(dòng)的推進(jìn)和思想的傳播，將六西格瑪?shù)睦砟钸\(yùn)用到日常的任務(wù)中，并有義務(wù)對下屬，其他工程組成員進(jìn)展必要的六西格瑪培訓(xùn)，推進(jìn)公司六西格瑪文化的建立。 7.鼓勵(lì)政策 按國外的閱歷和慣例，“黑帶都為全職六西格瑪人員，但思索到人力資源的合理利用和初期階段，MTCN都為兼職人員，故對黑帶和工程組成員需制定一定的鼓勵(lì)政策，以促進(jìn)六西格瑪?shù)耐菩小?1) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%99%8B%E5%8D%87%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 提升鼓勵(lì) 提升鼓勵(lì) 凡提升部門經(jīng)理

54、或經(jīng)理崗位將優(yōu)先從黑帶中選拔。 2)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 六西格瑪工程納入個(gè)人OST(目的、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù))考核內(nèi)容，接受部門經(jīng)理及倡導(dǎo)者的雙重考核，公司每年對六西格瑪工程進(jìn)展年度評選嘉獎(jiǎng)。 在年終頒獎(jiǎng)大會(huì)上由六西格瑪Champion組織授予質(zhì)量改良各獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)牌 每個(gè)黑帶工程綠帶工程分別給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，獲獎(jiǎng)工程的一切團(tuán)隊(duì)成員都將得到獎(jiǎng)勵(lì) 黑帶工程指點(diǎn)綠帶工程指點(diǎn)每人將獲得旅游的獎(jiǎng)勵(lì) 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金額的分配方案需得到倡導(dǎo)者的認(rèn)可 對于六西格瑪?shù)墓こ讨更c(diǎn)人，其OST考核中關(guān)于六西格瑪?shù)膬?nèi)容由Champion擔(dān)任，權(quán)重不低于10 黑帶由權(quán)威機(jī)構(gòu)授予資歷證書。第一次的黑帶候選人其工程改良績效在未來半年內(nèi)得到驗(yàn)證以及繼續(xù)組織園隊(duì)做人西格瑪工程才干被授予黑帶證書 被授予黑帶綠帶證書者，將獲得中國區(qū)總裁授予的胸帶胸卡胸徽 六西格瑪工程管理閱歷將適當(dāng)記入個(gè)人檔案，作為 HYPERLINK wiki.mbalib/w