豐田生產(chǎn)物流模式研究

1、目錄引言1論文研究的背景和意義1生產(chǎn)物流的概念及其特點(diǎn)2生產(chǎn)物流的概念2生產(chǎn)物流的特點(diǎn)2豐田生產(chǎn)物流模式的幾個(gè)核心理念3持續(xù)改善理論3準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)4自動(dòng)化5以看板為工具的管理方式7對豐田生產(chǎn)方式理解的誤區(qū)8案例分析10企業(yè)概況10改進(jìn)措施11實(shí)施后的效果13結(jié)論14致謝14參考文獻(xiàn)15中文摘要由于國際制造業(yè)的轉(zhuǎn)移和中國豐富的低廉勞動(dòng)力資源，中國近年來逐漸開始成為世界的中心制造業(yè)的中心，但是中國制造業(yè)不可能長期依靠低廉的勞動(dòng)力成本參與國際競爭。生產(chǎn)物流系統(tǒng)是生產(chǎn)過程的重要組成部分,是聯(lián)系生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)的紐帶?，F(xiàn)代生產(chǎn)物流系統(tǒng)是向著機(jī)械化、自動(dòng)化、智能化、合理化以及實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)時(shí)間和空間的效益方向發(fā)

2、展的,豐田生產(chǎn)物流模式的推廣使用必將進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,成為企業(yè)在激烈的市場競爭中立足的重要手段。對我國制造企業(yè)而言,真正要使企業(yè)物流合理化、有效化,必須學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)物流理念，而豐田生產(chǎn)物流模式的生產(chǎn)物流新變革會(huì)給我國制造業(yè)帶來巨大指導(dǎo)作用。中國制造業(yè)需要引進(jìn)消化吸收代表世界最先進(jìn)生產(chǎn)物流管理模式的豐田生產(chǎn)物流模式，建立自己的競爭優(yōu)勢。本文主要通過分析和研究豐田生產(chǎn)物流運(yùn)作模式的特點(diǎn)，探析豐田汽車取得巨大成功的原因，并指出我國在研究豐田物流模式中存在的誤區(qū)，最后以神龍汽車公司學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)物流為例，介紹了其成功引進(jìn)豐田生產(chǎn)物流模式的經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：豐田生產(chǎn)物流模式生產(chǎn)物流1引言論文研究的背

3、景和意義上世界70年代末，世界爆發(fā)了第二次世界石油危機(jī)，歐美的汽車產(chǎn)業(yè)受到極大的打擊。但是以豐田汽車公司為代表的日本小轎車卻借機(jī)大舉進(jìn)入美國市場，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的市場競爭力，這完全得益于豐田的生產(chǎn)物流模式的變革，由此，豐田生產(chǎn)物流模式在世界上一舉成名。當(dāng)時(shí)正值中國開始總想改革開放之路，中國政府及時(shí)的宣傳介紹了豐田生產(chǎn)物流模式（當(dāng)時(shí)稱之為看板管理）。美國、歐洲、中國都派考察團(tuán)到豐田汽車公司考察。進(jìn)入上世紀(jì)90年代知道現(xiàn)在日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了滯漲，但是豐田汽車卻奇跡般的在世界各地開花結(jié)果，這可以說完全歸功于其本身生產(chǎn)物流模式。豐田豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)

4、廠商。2010年豐田汽車召回事件中，豐田汽車在美國市場受挫，其原因出了自身之外，不排除美國本土汽車公司的險(xiǎn)惡用心，然而僅僅不到一年的時(shí)間，豐田汽車走出低谷，再次成為世界汽車業(yè)的領(lǐng)軍人物。我們除了感嘆豐田汽車取得如此輝煌成就之外，還需要考慮更深層次的東西，那就是豐田成功的背后。豐田生產(chǎn)物流模式以其強(qiáng)大的生命力支撐了整個(gè)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，我們需要不斷地學(xué)習(xí)，挖掘其核心思想，從而使我們國內(nèi)的汽車制造企業(yè)迎頭趕上。眾所周知，汽車是一個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)品，其零部件品種繁多，零部件供應(yīng)商數(shù)量多，這就意味著生產(chǎn)物流過程是十分復(fù)雜的。通過研究豐田生產(chǎn)物流模式，我們可以深入的了解世界級制造公司先進(jìn)的物流理念，并且將其應(yīng)用到

5、我們自己的企業(yè)中去，提高生產(chǎn)效率，降低物流成本。物流成本作為“第三利潤源”日益受到人們的重視，而生產(chǎn)型企業(yè)的最主要關(guān)注的的就是生產(chǎn)物流。在研究豐田物流模式的同時(shí)，找出自身存在的不足和缺點(diǎn)，逐步改進(jìn)和優(yōu)化。2生產(chǎn)物流的概念及其特點(diǎn)2.1生產(chǎn)物流的概念企業(yè)的生產(chǎn)物流活動(dòng)是指在生產(chǎn)工藝中的物流活動(dòng)。一般是指：原材料、燃料、外購件投人生產(chǎn)后，經(jīng)過下料、發(fā)料，運(yùn)送到各加工點(diǎn)和存儲(chǔ)點(diǎn)，以在制品的形態(tài)，從一個(gè)生產(chǎn)單位（倉庫）流人另一個(gè)生產(chǎn)單位，按照規(guī)定的工藝過程進(jìn)行加工、儲(chǔ)存，借助一定的運(yùn)輸裝置，在某個(gè)點(diǎn)內(nèi)流轉(zhuǎn)，又從某個(gè)點(diǎn)內(nèi)流出，始終體現(xiàn)著物料實(shí)物形態(tài)的流轉(zhuǎn)過程。2.2生產(chǎn)物流的特點(diǎn)如下：（1）物流過程的連

6、續(xù)性、流暢性。它是指物料總是處于不停的流動(dòng)之中，包括空間上的連續(xù)性和時(shí)間上的流暢性?？臻g上的連續(xù)性要求生產(chǎn)過程各個(gè)環(huán)節(jié)在空間布置上合理緊湊，使物料的流程盡可能短，沒有迂回往返現(xiàn)象。時(shí)間上的流暢性要求物料在生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)動(dòng)，自始至終處于連續(xù)流暢狀態(tài)，不能發(fā)生不正常的阻塞，沒有或很少有不必要的停頓與等待現(xiàn)象。（2）物流過程的平行性。它是指物料在生產(chǎn)過程中應(yīng)實(shí)行平行交叉流動(dòng)。平行指相同的在制品同時(shí)在數(shù)道相同的工作地（機(jī)床）上加工流動(dòng)；交叉指一批在制品在上道工序還未加工完時(shí)，將己完成的部分在制品轉(zhuǎn)到下道工序加工。平行交叉流動(dòng)可以大大減少產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。（3）物流過程的比例性、協(xié)調(diào)性。它是指生產(chǎn)

7、過程的各個(gè)工藝階段之間、各工序之間在生產(chǎn)能力上要保持一定的比例以適應(yīng)產(chǎn)品制造的要求。比例關(guān)系表現(xiàn)在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工人數(shù)、設(shè)備數(shù)、生產(chǎn)面積、生產(chǎn)速率和開動(dòng)班次等因素之間相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，所以，比例是相對的、動(dòng)態(tài)的。（4）物流過程的均衡性、節(jié)奏性。它是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程的各個(gè)階段，從原材料的投入到產(chǎn)成品的入庫，原料、零部件、外協(xié)外購件、在制品、成品等物料的流動(dòng)都應(yīng)按計(jì)劃有節(jié)奏或均衡地運(yùn)行，要求在相同的時(shí)間間隔內(nèi)生產(chǎn)大致相同數(shù)量，均衡完成生產(chǎn)任務(wù)。因此在安排生產(chǎn)時(shí)，應(yīng)考率其節(jié)奏性。（5）物流過程的柔性、適應(yīng)性。它是指加工制造的靈活性、可變性和可調(diào)節(jié)性。即在短時(shí)間內(nèi)以最少的資源從一種產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)

8、品的生產(chǎn)，從而適應(yīng)市場多樣化、個(gè)性化的要求。為了支持生產(chǎn)過程的快速適應(yīng)能力，物流過程同樣應(yīng)具備相應(yīng)的應(yīng)變能力，與生產(chǎn)過程相適應(yīng)。（6）物流過程的準(zhǔn)時(shí)性。它是指生產(chǎn)的各階段、各工序都按后續(xù)階段和工序的需要生產(chǎn)，即在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的零部件。只有保證準(zhǔn)時(shí)性，才有可能推動(dòng)上述連續(xù)性、平行性、比例性、均衡性。（7）企業(yè)物流成本的二律被反性。企業(yè)物流的各個(gè)環(huán)節(jié)之間存在交替損益的關(guān)系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的過分削弱都會(huì)影響到整個(gè)物流系統(tǒng)的強(qiáng)度。在追求綜合效益最佳時(shí)，要重視系統(tǒng)觀念。3.豐田生產(chǎn)物流模式的幾個(gè)核心理念3.1持續(xù)改善理論改善是豐田生產(chǎn)物流的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有豐田物流模式。豐

9、田物流模式在追求降低成本的同時(shí)，還包括各種不同的目標(biāo)（數(shù)量管理、質(zhì)量保障、尊重人格等）,所有這些目標(biāo)，都要通過豐田方式的基礎(chǔ)持續(xù)不斷地改善活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。使豐田生產(chǎn)方式真正取得是小的，就是改善活動(dòng)。這里的改善是指從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高，消除一切浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)物流模式認(rèn)為，不能提高附加值的一切活動(dòng)（包括生產(chǎn)剩余、等待、搬運(yùn)、加工中的一些活動(dòng)、多余的動(dòng)作、不良的返工等）都是浪費(fèi)，這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員的不斷努力不斷消除。持續(xù)改善（ContinuousImprovement）是當(dāng)今國際流行的生產(chǎn)物流管理思想，它是以消除浪費(fèi)和改

10、進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地進(jìn)行“改善鞏固改善提高”的循環(huán)，經(jīng)過不不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著的效果。持續(xù)改善其特點(diǎn)可以歸納為以下幾點(diǎn)：八、（1），改善活動(dòng)是全員性參加的，提倡團(tuán)隊(duì)合作精神。（2）.每次改善往往從比較容易解決的問題入手，改善的目標(biāo)也訂的不高，這樣容易成功，增強(qiáng)改善者的信心，也容易鞏固改善的成果。（3），堅(jiān)持不斷的改善活動(dòng)，逐漸是難以解決的問題轉(zhuǎn)化為比較容易解決。（4）。隨時(shí)間的進(jìn)展、持續(xù)改善的積累效果是相當(dāng)顯著的。日本豐田公司用這樣的方法來進(jìn)行改善活動(dòng)，在質(zhì)量管理、降低成本、消除浪費(fèi)等活動(dòng)中取得了非常顯著的效果。3.2準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)準(zhǔn)

11、時(shí)化生產(chǎn)（JustInTime）就是僅僅在需要的時(shí)候，才為所需的地方按所需的數(shù)量和質(zhì)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。JIT追求的目標(biāo)為五個(gè)“零”，“零”紙張“零庫存”零積壓零等候零廢品，從避免了各種浪費(fèi)。JIT通過豐田汽車公司獨(dú)創(chuàng)的均衡生產(chǎn)、牽引式系統(tǒng)、連續(xù)工藝流程和生產(chǎn)節(jié)拍來實(shí)現(xiàn)17（1）均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)時(shí)把不同規(guī)格的產(chǎn)品均衡的分配在一個(gè)周期中生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)：1）減少或避免工序間庫存2）縮短生產(chǎn)和市場的距離3）最大限度發(fā)揮資源配置效率。4）實(shí)現(xiàn)以最低限度的人力和物力完成生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)通過縮短生產(chǎn)周期和嚴(yán)格的科學(xué)的計(jì)劃管理實(shí)現(xiàn)。（2）牽引式系統(tǒng)“后道工序是前工序的顧客”，這是豐田公司深入人心的生產(chǎn)物

12、流觀念，也是豐田生產(chǎn)物流模式中“牽引式”系統(tǒng)的精髓。豐田生產(chǎn)物流模式最重要的特點(diǎn)是它將所有的生產(chǎn)活動(dòng)與實(shí)際需求緊密聯(lián)系起來。系統(tǒng)中發(fā)生的每件事實(shí)際上都是為了滿足確定的訂單需求。同時(shí)，降每一道工序與前后工序有機(jī)的聯(lián)系起來，形成由需求牽引的生產(chǎn)的通暢流程。（3）連續(xù)工藝流程“一個(gè)流”生產(chǎn)在可能的工序?qū)嵤耙粋€(gè)流生產(chǎn)（一次一件地生產(chǎn)）在批量生產(chǎn)工序，盡量減少每一批的數(shù)量，從而使其盡量接近“一個(gè)流”。按理想狀況，物品在生產(chǎn)順序上應(yīng)該做到一次只通過一個(gè)，這是將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的最快方法。他在生產(chǎn)的所有步驟上都使流動(dòng)的物資的量最小。在批量工序中效仿“一次一件”生產(chǎn)的第一步是使用最可能少量的批量。從“一

13、個(gè)流”生產(chǎn)，即“以簡單、順暢的流程安排工作”的目的的闡釋豐田生產(chǎn)物流方式。其含義:1）在每個(gè)工序內(nèi)安排工作，使物流從每一步進(jìn)行到下一步都平緩；2）正確的布置工廠，以便工作直接攻一個(gè)工序進(jìn)行到下一個(gè)工序；一個(gè)流作業(yè)的優(yōu)點(diǎn)：1）再生產(chǎn)線上的工件數(shù)從材料到成品與生產(chǎn)線上的工人數(shù)正好相等；2）及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并能很快的找到問題所在；3）減少不必要的工序庫存及其整理工作4）工序工作負(fù)荷一目了然；5）可以變換生產(chǎn)線生產(chǎn)其他不同的工作，同時(shí)又不打斷生產(chǎn)工序的流動(dòng)。（4）生產(chǎn)節(jié)拍節(jié)拍是市場銷售的拍數(shù)。豐田生產(chǎn)物流模式把所有的生產(chǎn)活動(dòng)都同顧客的實(shí)際需求聯(lián)系在一起。這種聯(lián)系的語言就是時(shí)間節(jié)拍。一旦確定了時(shí)間節(jié)拍，也就

14、確定了最高的工藝流程和順序，并充分考慮了品質(zhì)、安全、產(chǎn)量和成本。工作量分配應(yīng)該是使每個(gè)工作和每臺(tái)及其保持穩(wěn)定的優(yōu)化的工作負(fù)荷。不應(yīng)采取對每個(gè)員工的每日工作負(fù)荷做出根本改變來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)節(jié)拍的變化。當(dāng)生產(chǎn)線上的時(shí)間節(jié)拍變短并且需求加大時(shí)，應(yīng)努力使工藝流程合理化并在必要時(shí)增加工人；當(dāng)時(shí)間節(jié)拍變長，則安排較少的工人在生產(chǎn)線上；安排更多的工人到生產(chǎn)線上意味著每個(gè)工人只完成一項(xiàng)小范圍的工作；安排較少的工人則意味著每個(gè)工人將完成一項(xiàng)范圍更廣的工作18。這種人員的柔性配量，要求：1）工人掌握范圍很廣的技能；2）應(yīng)雇傭“多工序操作而不是多機(jī)器操作”的工人3.3自動(dòng)化自動(dòng)化是豐田生產(chǎn)物流模式的另一大支柱，它指的是以

15、中自動(dòng)異常檢測控制系統(tǒng)。即生產(chǎn)過程中因機(jī)械、工藝、操作、產(chǎn)品因素引起的各種異常，由加工零件的自動(dòng)揀選、電子顯示板、警示燈與設(shè)備自動(dòng)停車、裝配線手工停與電子顯示牌組成，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)連續(xù)、流動(dòng)、多工序操作、同期均衡化生產(chǎn)的前提。自動(dòng)化使得設(shè)備能夠自動(dòng)檢測出不良品，并且在不良品生產(chǎn)時(shí)馬上停止工作從而阻止不良品的繼續(xù)生產(chǎn)。所以，豐田生產(chǎn)物流模式自動(dòng)化達(dá)到了將質(zhì)量控制和質(zhì)量保證完全融入生產(chǎn)過程的理想境界，排除了一個(gè)或多個(gè)生產(chǎn)者不停地對設(shè)備進(jìn)行監(jiān)視的需要，將操作者從機(jī)器的統(tǒng)治下解放出來，并讓他們把精力集中在那些鍛煉自身技巧和能力的工作上。但是，為了確保生產(chǎn)出質(zhì)量合格的令顧客

16、滿意的的產(chǎn)品，操作者在發(fā)現(xiàn)任何可疑的情況是有權(quán)停止生產(chǎn)線。當(dāng)一個(gè)操作者通過拉動(dòng)“生產(chǎn)線停止”拉線表示出了問題時(shí)，生產(chǎn)線會(huì)繼續(xù)移動(dòng)，直到到達(dá)固定的停止位置。這就給工長和操作者在生產(chǎn)線停止之前解決問題提供了時(shí)間。如果一經(jīng)拉線就會(huì)立刻停止生產(chǎn)線，操作者便不愿去拉線。只有當(dāng)他們知道拉線不會(huì)馬上停止生產(chǎn)線，會(huì)更愿意去提醒那些可能存在的問題，從而形成更嚴(yán)格的質(zhì)量控制。另一個(gè)保持生產(chǎn)線繼續(xù)移動(dòng)直到固定位置的原因是防止在一個(gè)工作循環(huán)的中間停止生產(chǎn)線而產(chǎn)生混亂的不良后果。在固定位置停止生產(chǎn)線能保證所有工序都處在工作循環(huán)的間隙。這樣，就避免了在工作中途發(fā)生干擾時(shí)極易帶來的錯(cuò)誤和質(zhì)量問題。豐田生產(chǎn)物流模式就是為實(shí)現(xiàn)

17、企業(yè)對員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)任的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化的方式和方法，追求制造產(chǎn)品的合理性的一種生產(chǎn)物流模式。生產(chǎn)物流模式的核心思想是消除生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)而支撐這種思想的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，豐田生產(chǎn)物流模式的基本框架可以表示成如圖所示的“田屋”形式。圖2-1豐田生產(chǎn)物流模式基本框架豐田生產(chǎn)物流模式目標(biāo)是降低成本，增加收益，高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度的使顧客滿意。豐田生產(chǎn)物流模式是生產(chǎn)產(chǎn)品的一系列合理的方法，這里所說的的合理，是意味著它對整個(gè)公司產(chǎn)生效益。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為最基本的第一位目標(biāo)。降低成本目標(biāo)，

18、換句話說，也可以稱之為生產(chǎn)率的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，應(yīng)該徹底的消除生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象。3.4以看板為工具的管理方式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝線開始，依次由后道工序從前道工序在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件，而前道工序則在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)走的零部件。這樣，進(jìn)行后領(lǐng)取和后補(bǔ)充生產(chǎn)的知識信息的工具看板，就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種、等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對于獨(dú)立的工序個(gè)體連接為一個(gè)有機(jī)的整體。綜上所述，看板管理所遵循的基本原則是“后續(xù)領(lǐng)取”20

19、看板管理遵循的規(guī)則：（1）產(chǎn)品必須是100%合格（2）后工序從前工序只領(lǐng)取被摘下看板的數(shù)量（3）前工序按照被摘下看板的順序，只生產(chǎn)被摘下看板的部件和被摘下看板的數(shù)量（4）沒有看板的時(shí)候，不生產(chǎn)、不搬運(yùn)（5）看板一定要附在零部件上（6）看板填寫的數(shù)量應(yīng)和實(shí)物數(shù)量一致在這里有一點(diǎn)需要特別加以說明的是看板的數(shù)量并不是一成不變的。由于車間內(nèi)部的改善的不斷進(jìn)行，在制品庫存的數(shù)量也會(huì)不斷下降，因此看板的數(shù)量也會(huì)隨之有所減少。相反，也可以通過主動(dòng)減少看板數(shù)量，暴露出車間的存在的問題促使人們積極地進(jìn)行改善見下圖。圖3-1看板運(yùn)行及回轉(zhuǎn)數(shù)量改善的的生產(chǎn)物流流程在原有的看板管理的基礎(chǔ)上，豐田公司開發(fā)了E-KBN系

20、統(tǒng)(電子看板系統(tǒng))，E-KBN系統(tǒng)繼承傳統(tǒng)看板的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)了不足，促進(jìn)了生產(chǎn)的柔性化。4對豐田生產(chǎn)方式理解的誤區(qū)自從豐田生產(chǎn)物流模式80年代初期被介紹到中國以后，相關(guān)介紹和研究不斷加深，也有很多企業(yè)引入了豐田生產(chǎn)物流模式的先進(jìn)管理手段。但是在學(xué)習(xí)和研究的過程中，僅僅靠一些參考書的指導(dǎo)，在認(rèn)識上往往會(huì)產(chǎn)生一些偏差，造成了對某些理論的理解錯(cuò)誤，特別是針對研究不是很深的企業(yè)。我國對豐田生產(chǎn)物流模式存在以下幾個(gè)誤區(qū)：豐田生產(chǎn)物流模式是“零”庫存生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是“零庫存”,但是由于生產(chǎn)流程不是絕對均衡的，各種零件的質(zhì)量也不是100%的無缺陷，雖然每道工序和每個(gè)零件出現(xiàn)問題的概率很小，但是由于是一

21、個(gè)流生產(chǎn)，上千種零件的概率的確是一個(gè)令人吃驚的數(shù)字，甚至出現(xiàn)問題的概率會(huì)在90%以上，還有許多可以預(yù)見和意想不到的事件發(fā)生，所以在車間內(nèi)部保留庫存盡量減少，但是不可能完全的”零庫存”,因?yàn)闇p少庫存浪費(fèi)和保證正常生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)物流模式的雙重目標(biāo)。豐田生產(chǎn)物流模式是拉動(dòng)式生產(chǎn)，不需要生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)和制定生產(chǎn)計(jì)劃并不矛盾。因?yàn)閺挠嗁彽郊{入零部件需要很長的周期，所以不需要計(jì)劃的拉動(dòng)式生產(chǎn)時(shí)在有大量零部件庫存的前提下才能保證，而豐田生產(chǎn)物流模式對增加庫存又是十分厭惡的，所以提前做出需求計(jì)劃十分必要。豐田生產(chǎn)物流模式就是看板管理的生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)物流模式最重要的是理念，是不斷改善、勇于創(chuàng)新的精神，是看

22、不見、摸不著的思想層面的東西。固然，實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)物流模式的各種管理方法十分重要，比如說大家廣為所知的看板管理等。但如果把其中的某一種或者某幾種方法當(dāng)做豐田生產(chǎn)方式的全部的話，未免狹隘。自動(dòng)化就是機(jī)械自動(dòng)化自動(dòng)化在含義上要比單純的機(jī)械自動(dòng)化要深刻很多。豐田的自動(dòng)化主要強(qiáng)調(diào)如何應(yīng)對異常和差錯(cuò)，分為人的自動(dòng)化。防止差錯(cuò)的自動(dòng)化、減少人員自動(dòng)化三種形式；而機(jī)械自動(dòng)化只是為了減少認(rèn)得勞動(dòng)強(qiáng)度貨提高工作效率采用的機(jī)器代替人的一種方法，自動(dòng)化對科技的要求很高，而自動(dòng)化對人的要求更高一些。提高企業(yè)的生產(chǎn)效率就是提高日產(chǎn)量在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理者看來，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率就是增加產(chǎn)量，在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品會(huì)給企

23、業(yè)帶來更大的效益。但是，豐田的看法正好相反，豐田生產(chǎn)物流模式認(rèn)為只有在需要的時(shí)間生產(chǎn)出需要的數(shù)量的有需求的產(chǎn)品才會(huì)給企業(yè)帶來最大效益。推行豐田生產(chǎn)物流模式可以一勞永逸豐田屋的結(jié)構(gòu)可以看出，豐田生產(chǎn)物流模式的基礎(chǔ)和原動(dòng)力是是持續(xù)改善，所以豐田生產(chǎn)物流模式是動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)物流方式，是發(fā)展變化的生產(chǎn)物流模式。豐田公司在推行自己這套生產(chǎn)物流模式用了30年，期間就是在不斷優(yōu)化自身，才有今天的成就。5案例分析5.1企業(yè)概況神龍汽車有限公司是中國東風(fēng)汽車公司和法國PSA集團(tuán)雪鐵龍汽車公司合資，投資百億元人民幣的建設(shè)的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)歐洲ZX型富康轎車其列。一期規(guī)劃生產(chǎn)能力為15萬整車和20萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)；二

24、期規(guī)劃年產(chǎn)能力為30萬整車和40萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。在公司的經(jīng)營大系統(tǒng)中，生產(chǎn)物流系統(tǒng)占有重要的地位。在吸收東風(fēng)公司合理有效管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，引入豐田生產(chǎn)物流的模式，形成了具有神龍?zhí)厣纳a(chǎn)物流管理模式。神龍公司目前有10部2廠，物流系統(tǒng)投資約占全部投資的2%，武漢工廠是整車廠，包含沖壓、焊裝、涂裝、和總裝四大工藝車間，廠房及生產(chǎn)線呈流水線布置；襄樊工廠是機(jī)加工廠，包含發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋三大總成的生產(chǎn)車間，按總成加工工藝布置。兩個(gè)工廠均設(shè)立了內(nèi)部生產(chǎn)物流系統(tǒng)的現(xiàn)場運(yùn)行管理部門，承擔(dān)從原材料、零部件的接收，經(jīng)過存儲(chǔ)、加工、制造、裝配到成品出廠的轉(zhuǎn)化過程中，物流在倉庫與車間之間、車間與車間之間、工序與工序

25、之間的各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行；負(fù)責(zé)相關(guān)物流工藝設(shè)計(jì)的執(zhí)行、細(xì)化和完善；確定物流運(yùn)行組織控制方式。神龍汽車只成立之初，在生產(chǎn)物流的設(shè)計(jì)與控制上，采用的是類似MRPII生產(chǎn)物流管理模式，企業(yè)的生產(chǎn)時(shí)從上至下的推式生產(chǎn)，由于這種生產(chǎn)方式固有的缺陷，企業(yè)很快出現(xiàn)了一些難以解決的問題：（1）生產(chǎn)缺乏柔性，客戶滿意度低。一方面成品庫存積壓嚴(yán)重，一方面對于用戶變化的需求又無法及時(shí)滿足，缺乏市場應(yīng)變能力。（2）無效車間訂單居高不下，車間調(diào)度工作極為繁忙，企業(yè)的現(xiàn)場十分混亂，車間在制品存量居高不下。（3）采購提前期長，采購計(jì)劃由變更頻繁，公司原材料大量積壓，資金占用嚴(yán)重，運(yùn)作效率低下。神龍公司在運(yùn)行一段時(shí)間后，充分認(rèn)識

26、到當(dāng)前的生產(chǎn)物流模式不能適應(yīng)自身的發(fā)展，要想更好的在市場競爭中立于不敗之地，必須對生產(chǎn)物流進(jìn)行變革，生產(chǎn)物流管理是制造企業(yè)的基礎(chǔ)。2.改進(jìn)措施在認(rèn)識到當(dāng)前自身存在的問題后，神龍公司決定學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)物流模式，建立拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)和實(shí)施看板管理，深入開展優(yōu)化現(xiàn)場管理活動(dòng)，從而克服了傳統(tǒng)生產(chǎn)組織中以作業(yè)計(jì)劃為主的推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)和高庫存調(diào)控生產(chǎn)的弊端，實(shí)現(xiàn)了按需組織生產(chǎn)，提高了企業(yè)對市場的應(yīng)變能力。神龍公司在原有的MRPII基礎(chǔ)上，有機(jī)結(jié)合了JIT生產(chǎn)物流管理理念，形成了頗具自身特色的物流系統(tǒng)管理模式，為引進(jìn)豐田生產(chǎn)物流模式樹立了典范。神龍公司優(yōu)化了流水生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)和布局，以總裝為龍頭建立了拉動(dòng)式生

27、產(chǎn)物流，該系統(tǒng)依賴于計(jì)劃協(xié)調(diào)和和看板兩大指令系統(tǒng)，實(shí)施生產(chǎn)物流計(jì)劃于控制，其系統(tǒng)模式如4-1所示。物流線路信息流在準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)模式下，轎車整車廠的生產(chǎn)物流啟動(dòng)過程是：市場拉動(dòng)總裝、總裝拉動(dòng)涂裝、涂裝拉動(dòng)焊裝；車身流拉動(dòng)自制零部件流和外購部件流，形成一個(gè)銷產(chǎn)供的拉動(dòng)式生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)。在這個(gè)物流運(yùn)動(dòng)過程中，訂單是外部顧客獨(dú)立需求拉動(dòng)相關(guān)需求生產(chǎn)和供應(yīng)的第一個(gè)信息媒介。訂單拉動(dòng)裝配線是通過均衡化生產(chǎn)計(jì)劃和車間排產(chǎn)控制管理實(shí)現(xiàn)的。在準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)中，也需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和市場預(yù)測制定年度計(jì)劃、季度計(jì)劃及月度生產(chǎn)計(jì)劃，然后據(jù)此制定出日程計(jì)劃。但這些計(jì)劃都是滾動(dòng)調(diào)整的動(dòng)態(tài)計(jì)劃，對生產(chǎn)值祈禱預(yù)測知道和參考基準(zhǔn)作用。

28、真正作為生產(chǎn)指令的最后排產(chǎn)順序指令只下達(dá)到最后工序，即總裝配線。其余工序沒有排產(chǎn)指令，而是被總裝配線后續(xù)順次上溯，通過看板或同步控制信息拉動(dòng)進(jìn)行。具體措施如下：生產(chǎn)過程控制方法生產(chǎn)先布置為了實(shí)現(xiàn)JIT拉式生產(chǎn)，神龍公司的生產(chǎn)線及物流系統(tǒng)進(jìn)行了柔性改造與完善，轎車整車廠系由沖壓、焊裝、涂裝、和總裝四大生產(chǎn)工藝車間構(gòu)成。前3個(gè)工藝過程完成車身的生產(chǎn)，最后在總裝配車間進(jìn)行車身和零部件的合成，形成整車。沖壓車間和焊裝車間的分總成工序?qū)嵭谐膳喎a(chǎn)，焊裝車身和裝線涂裝車間總裝車間按流水線布置?？傃b車間的分裝線同步分裝總裝車間的發(fā)動(dòng)機(jī)分裝、儀表板分裝的同步分裝指令時(shí)由整車生產(chǎn)跟蹤計(jì)算機(jī)系統(tǒng)發(fā)出的。當(dāng)整車

29、在總裝排產(chǎn)后，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)根據(jù)該車型要裝配的發(fā)動(dòng)機(jī)、儀表板的型號像分裝新蛋餓起點(diǎn)發(fā)出指令，打印出裝配目標(biāo)卡，在卡上描述了這個(gè)整車的訂單號，要分裝的總成的零件號。分裝線按照要求的順序生產(chǎn)，當(dāng)整車到達(dá)合裝點(diǎn)后，操作工人將部件裝配到整車上，并檢查訂單號是否一致，確保裝配的質(zhì)量。沖壓車間的看板生產(chǎn)神龍公司沖壓分廠有4條沖壓生產(chǎn)線，承擔(dān)56個(gè)車身沖壓件品種的生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線出一臺(tái)雙動(dòng)壓機(jī)和5-6臺(tái)單動(dòng)壓機(jī)構(gòu)成一個(gè)GAMMES工序（使工件全部成行完畢的一組工藝），每條生產(chǎn)線固定生產(chǎn)若干個(gè)工件，每臺(tái)壓機(jī)之間出機(jī)械吸盤和運(yùn)輸裝置連接，負(fù)責(zé)移動(dòng)工件，從而實(shí)現(xiàn)了流程式生產(chǎn)，全部程序由計(jì)算機(jī)和可編程控制器控制，每臺(tái)壓機(jī)都設(shè)有滾道液壓快速換模裝置。這套先進(jìn)的沖壓設(shè)備為組建看板系統(tǒng)和推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)提供了良好的條件。沖壓件的物流工藝流程可以簡示為：卷料庫存開卷線板料庫存沖壓線沖壓庫存焊裝生產(chǎn)線。生產(chǎn)物料配送策略多品種選裝顏色件的同步配送。在汽車生產(chǎn)裝配線上，對于一些選裝顏色件來說，確實(shí)存在出于生產(chǎn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)變化導(dǎo)致邊線零件庫存過多的問題，而采用生產(chǎn)物流配送能較好的解決這個(gè)問題庫存控制方法神龍生產(chǎn)零配件供應(yīng)商有385家，零