豐田生產(chǎn)物流模式研究

1、目錄引言1論文研究的背景和意義1生產(chǎn)物流的概念及其特點2生產(chǎn)物流的概念2生產(chǎn)物流的特點2豐田生產(chǎn)物流模式的幾個核心理念3持續(xù)改善理論3準時化生產(chǎn)4自動化5以看板為工具的管理方式7對豐田生產(chǎn)方式理解的誤區(qū)8案例分析10企業(yè)概況10改進措施11實施后的效果13結(jié)論14致謝14參考文獻15中文摘要由于國際制造業(yè)的轉(zhuǎn)移和中國豐富的低廉勞動力資源，中國近年來逐漸開始成為世界的中心制造業(yè)的中心，但是中國制造業(yè)不可能長期依靠低廉的勞動力成本參與國際競爭。生產(chǎn)物流系統(tǒng)是生產(chǎn)過程的重要組成部分,是聯(lián)系生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)的紐帶?，F(xiàn)代生產(chǎn)物流系統(tǒng)是向著機械化、自動化、智能化、合理化以及實現(xiàn)物流系統(tǒng)時間和空間的效益方向發(fā)

2、展的,豐田生產(chǎn)物流模式的推廣使用必將進一步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,成為企業(yè)在激烈的市場競爭中立足的重要手段。對我國制造企業(yè)而言,真正要使企業(yè)物流合理化、有效化,必須學習先進的生產(chǎn)物流理念，而豐田生產(chǎn)物流模式的生產(chǎn)物流新變革會給我國制造業(yè)帶來巨大指導作用。中國制造業(yè)需要引進消化吸收代表世界最先進生產(chǎn)物流管理模式的豐田生產(chǎn)物流模式，建立自己的競爭優(yōu)勢。本文主要通過分析和研究豐田生產(chǎn)物流運作模式的特點，探析豐田汽車取得巨大成功的原因，并指出我國在研究豐田物流模式中存在的誤區(qū)，最后以神龍汽車公司學習豐田生產(chǎn)物流為例，介紹了其成功引進豐田生產(chǎn)物流模式的經(jīng)驗。關鍵詞：豐田生產(chǎn)物流模式生產(chǎn)物流1引言論文研究的背

3、景和意義上世界70年代末，世界爆發(fā)了第二次世界石油危機，歐美的汽車產(chǎn)業(yè)受到極大的打擊。但是以豐田汽車公司為代表的日本小轎車卻借機大舉進入美國市場，表現(xiàn)出了強大的市場競爭力，這完全得益于豐田的生產(chǎn)物流模式的變革，由此，豐田生產(chǎn)物流模式在世界上一舉成名。當時正值中國開始總想改革開放之路，中國政府及時的宣傳介紹了豐田生產(chǎn)物流模式（當時稱之為看板管理）。美國、歐洲、中國都派考察團到豐田汽車公司考察。進入上世紀90年代知道現(xiàn)在日本經(jīng)濟出現(xiàn)了滯漲，但是豐田汽車卻奇跡般的在世界各地開花結(jié)果，這可以說完全歸功于其本身生產(chǎn)物流模式。豐田豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)

4、廠商。2010年豐田汽車召回事件中，豐田汽車在美國市場受挫，其原因出了自身之外，不排除美國本土汽車公司的險惡用心，然而僅僅不到一年的時間，豐田汽車走出低谷，再次成為世界汽車業(yè)的領軍人物。我們除了感嘆豐田汽車取得如此輝煌成就之外，還需要考慮更深層次的東西，那就是豐田成功的背后。豐田生產(chǎn)物流模式以其強大的生命力支撐了整個豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，我們需要不斷地學習，挖掘其核心思想，從而使我們國內(nèi)的汽車制造企業(yè)迎頭趕上。眾所周知，汽車是一個復雜的產(chǎn)品，其零部件品種繁多，零部件供應商數(shù)量多，這就意味著生產(chǎn)物流過程是十分復雜的。通過研究豐田生產(chǎn)物流模式，我們可以深入的了解世界級制造公司先進的物流理念，并且將其應用到

5、我們自己的企業(yè)中去，提高生產(chǎn)效率，降低物流成本。物流成本作為“第三利潤源”日益受到人們的重視，而生產(chǎn)型企業(yè)的最主要關注的的就是生產(chǎn)物流。在研究豐田物流模式的同時，找出自身存在的不足和缺點，逐步改進和優(yōu)化。2生產(chǎn)物流的概念及其特點2.1生產(chǎn)物流的概念企業(yè)的生產(chǎn)物流活動是指在生產(chǎn)工藝中的物流活動。一般是指：原材料、燃料、外購件投人生產(chǎn)后，經(jīng)過下料、發(fā)料，運送到各加工點和存儲點，以在制品的形態(tài)，從一個生產(chǎn)單位（倉庫）流人另一個生產(chǎn)單位，按照規(guī)定的工藝過程進行加工、儲存，借助一定的運輸裝置，在某個點內(nèi)流轉(zhuǎn)，又從某個點內(nèi)流出，始終體現(xiàn)著物料實物形態(tài)的流轉(zhuǎn)過程。2.2生產(chǎn)物流的特點如下：（1）物流過程的連

6、續(xù)性、流暢性。它是指物料總是處于不停的流動之中，包括空間上的連續(xù)性和時間上的流暢性。空間上的連續(xù)性要求生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)在空間布置上合理緊湊，使物料的流程盡可能短，沒有迂回往返現(xiàn)象。時間上的流暢性要求物料在生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)的運動，自始至終處于連續(xù)流暢狀態(tài)，不能發(fā)生不正常的阻塞，沒有或很少有不必要的停頓與等待現(xiàn)象。（2）物流過程的平行性。它是指物料在生產(chǎn)過程中應實行平行交叉流動。平行指相同的在制品同時在數(shù)道相同的工作地（機床）上加工流動；交叉指一批在制品在上道工序還未加工完時，將己完成的部分在制品轉(zhuǎn)到下道工序加工。平行交叉流動可以大大減少產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。（3）物流過程的比例性、協(xié)調(diào)性。它是指生產(chǎn)

7、過程的各個工藝階段之間、各工序之間在生產(chǎn)能力上要保持一定的比例以適應產(chǎn)品制造的要求。比例關系表現(xiàn)在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工人數(shù)、設備數(shù)、生產(chǎn)面積、生產(chǎn)速率和開動班次等因素之間相互協(xié)調(diào)和適應，所以，比例是相對的、動態(tài)的。（4）物流過程的均衡性、節(jié)奏性。它是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程的各個階段，從原材料的投入到產(chǎn)成品的入庫，原料、零部件、外協(xié)外購件、在制品、成品等物料的流動都應按計劃有節(jié)奏或均衡地運行，要求在相同的時間間隔內(nèi)生產(chǎn)大致相同數(shù)量，均衡完成生產(chǎn)任務。因此在安排生產(chǎn)時，應考率其節(jié)奏性。（5）物流過程的柔性、適應性。它是指加工制造的靈活性、可變性和可調(diào)節(jié)性。即在短時間內(nèi)以最少的資源從一種產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)

8、品的生產(chǎn)，從而適應市場多樣化、個性化的要求。為了支持生產(chǎn)過程的快速適應能力，物流過程同樣應具備相應的應變能力，與生產(chǎn)過程相適應。（6）物流過程的準時性。它是指生產(chǎn)的各階段、各工序都按后續(xù)階段和工序的需要生產(chǎn)，即在需要的時候，按需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的零部件。只有保證準時性，才有可能推動上述連續(xù)性、平行性、比例性、均衡性。（7）企業(yè)物流成本的二律被反性。企業(yè)物流的各個環(huán)節(jié)之間存在交替損益的關系，任何一個環(huán)節(jié)的過分削弱都會影響到整個物流系統(tǒng)的強度。在追求綜合效益最佳時，要重視系統(tǒng)觀念。3.豐田生產(chǎn)物流模式的幾個核心理念3.1持續(xù)改善理論改善是豐田生產(chǎn)物流的基礎，可以說沒有改善就沒有豐田物流模式。豐

9、田物流模式在追求降低成本的同時，還包括各種不同的目標（數(shù)量管理、質(zhì)量保障、尊重人格等）,所有這些目標，都要通過豐田方式的基礎持續(xù)不斷地改善活動來實現(xiàn)。使豐田生產(chǎn)方式真正取得是小的，就是改善活動。這里的改善是指從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高，消除一切浪費。豐田生產(chǎn)物流模式認為，不能提高附加值的一切活動（包括生產(chǎn)剩余、等待、搬運、加工中的一些活動、多余的動作、不良的返工等）都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過全員的不斷努力不斷消除。持續(xù)改善（ContinuousImprovement）是當今國際流行的生產(chǎn)物流管理思想，它是以消除浪費和改

10、進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地進行“改善鞏固改善提高”的循環(huán)，經(jīng)過不不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著的效果。持續(xù)改善其特點可以歸納為以下幾點：八、（1），改善活動是全員性參加的，提倡團隊合作精神。（2）.每次改善往往從比較容易解決的問題入手，改善的目標也訂的不高，這樣容易成功，增強改善者的信心，也容易鞏固改善的成果。（3），堅持不斷的改善活動，逐漸是難以解決的問題轉(zhuǎn)化為比較容易解決。（4）。隨時間的進展、持續(xù)改善的積累效果是相當顯著的。日本豐田公司用這樣的方法來進行改善活動，在質(zhì)量管理、降低成本、消除浪費等活動中取得了非常顯著的效果。3.2準時化生產(chǎn)準

11、時化生產(chǎn)（JustInTime）就是僅僅在需要的時候，才為所需的地方按所需的數(shù)量和質(zhì)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。JIT追求的目標為五個“零”，“零”紙張“零庫存”零積壓零等候零廢品，從避免了各種浪費。JIT通過豐田汽車公司獨創(chuàng)的均衡生產(chǎn)、牽引式系統(tǒng)、連續(xù)工藝流程和生產(chǎn)節(jié)拍來實現(xiàn)17（1）均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)時把不同規(guī)格的產(chǎn)品均衡的分配在一個周期中生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)可以實現(xiàn)：1）減少或避免工序間庫存2）縮短生產(chǎn)和市場的距離3）最大限度發(fā)揮資源配置效率。4）實現(xiàn)以最低限度的人力和物力完成生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)通過縮短生產(chǎn)周期和嚴格的科學的計劃管理實現(xiàn)。（2）牽引式系統(tǒng)“后道工序是前工序的顧客”，這是豐田公司深入人心的生產(chǎn)物

12、流觀念，也是豐田生產(chǎn)物流模式中“牽引式”系統(tǒng)的精髓。豐田生產(chǎn)物流模式最重要的特點是它將所有的生產(chǎn)活動與實際需求緊密聯(lián)系起來。系統(tǒng)中發(fā)生的每件事實際上都是為了滿足確定的訂單需求。同時，降每一道工序與前后工序有機的聯(lián)系起來，形成由需求牽引的生產(chǎn)的通暢流程。（3）連續(xù)工藝流程“一個流”生產(chǎn)在可能的工序?qū)嵤耙粋€流生產(chǎn)（一次一件地生產(chǎn)）在批量生產(chǎn)工序，盡量減少每一批的數(shù)量，從而使其盡量接近“一個流”。按理想狀況，物品在生產(chǎn)順序上應該做到一次只通過一個，這是將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的最快方法。他在生產(chǎn)的所有步驟上都使流動的物資的量最小。在批量工序中效仿“一次一件”生產(chǎn)的第一步是使用最可能少量的批量。從“一

13、個流”生產(chǎn)，即“以簡單、順暢的流程安排工作”的目的的闡釋豐田生產(chǎn)物流方式。其含義:1）在每個工序內(nèi)安排工作，使物流從每一步進行到下一步都平緩；2）正確的布置工廠，以便工作直接攻一個工序進行到下一個工序；一個流作業(yè)的優(yōu)點：1）再生產(chǎn)線上的工件數(shù)從材料到成品與生產(chǎn)線上的工人數(shù)正好相等；2）及時發(fā)現(xiàn)缺陷并能很快的找到問題所在；3）減少不必要的工序庫存及其整理工作4）工序工作負荷一目了然；5）可以變換生產(chǎn)線生產(chǎn)其他不同的工作，同時又不打斷生產(chǎn)工序的流動。（4）生產(chǎn)節(jié)拍節(jié)拍是市場銷售的拍數(shù)。豐田生產(chǎn)物流模式把所有的生產(chǎn)活動都同顧客的實際需求聯(lián)系在一起。這種聯(lián)系的語言就是時間節(jié)拍。一旦確定了時間節(jié)拍，也就

14、確定了最高的工藝流程和順序，并充分考慮了品質(zhì)、安全、產(chǎn)量和成本。工作量分配應該是使每個工作和每臺及其保持穩(wěn)定的優(yōu)化的工作負荷。不應采取對每個員工的每日工作負荷做出根本改變來實現(xiàn)生產(chǎn)節(jié)拍的變化。當生產(chǎn)線上的時間節(jié)拍變短并且需求加大時，應努力使工藝流程合理化并在必要時增加工人；當時間節(jié)拍變長，則安排較少的工人在生產(chǎn)線上；安排更多的工人到生產(chǎn)線上意味著每個工人只完成一項小范圍的工作；安排較少的工人則意味著每個工人將完成一項范圍更廣的工作18。這種人員的柔性配量，要求：1）工人掌握范圍很廣的技能；2）應雇傭“多工序操作而不是多機器操作”的工人3.3自動化自動化是豐田生產(chǎn)物流模式的另一大支柱，它指的是以

15、中自動異常檢測控制系統(tǒng)。即生產(chǎn)過程中因機械、工藝、操作、產(chǎn)品因素引起的各種異常，由加工零件的自動揀選、電子顯示板、警示燈與設備自動停車、裝配線手工停與電子顯示牌組成，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)連續(xù)、流動、多工序操作、同期均衡化生產(chǎn)的前提。自動化使得設備能夠自動檢測出不良品，并且在不良品生產(chǎn)時馬上停止工作從而阻止不良品的繼續(xù)生產(chǎn)。所以，豐田生產(chǎn)物流模式自動化達到了將質(zhì)量控制和質(zhì)量保證完全融入生產(chǎn)過程的理想境界，排除了一個或多個生產(chǎn)者不停地對設備進行監(jiān)視的需要，將操作者從機器的統(tǒng)治下解放出來，并讓他們把精力集中在那些鍛煉自身技巧和能力的工作上。但是，為了確保生產(chǎn)出質(zhì)量合格的令顧客

16、滿意的的產(chǎn)品，操作者在發(fā)現(xiàn)任何可疑的情況是有權(quán)停止生產(chǎn)線。當一個操作者通過拉動“生產(chǎn)線停止”拉線表示出了問題時，生產(chǎn)線會繼續(xù)移動，直到到達固定的停止位置。這就給工長和操作者在生產(chǎn)線停止之前解決問題提供了時間。如果一經(jīng)拉線就會立刻停止生產(chǎn)線，操作者便不愿去拉線。只有當他們知道拉線不會馬上停止生產(chǎn)線，會更愿意去提醒那些可能存在的問題，從而形成更嚴格的質(zhì)量控制。另一個保持生產(chǎn)線繼續(xù)移動直到固定位置的原因是防止在一個工作循環(huán)的中間停止生產(chǎn)線而產(chǎn)生混亂的不良后果。在固定位置停止生產(chǎn)線能保證所有工序都處在工作循環(huán)的間隙。這樣，就避免了在工作中途發(fā)生干擾時極易帶來的錯誤和質(zhì)量問題。豐田生產(chǎn)物流模式就是為實現(xiàn)

17、企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責任的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自動化的方式和方法，追求制造產(chǎn)品的合理性的一種生產(chǎn)物流模式。生產(chǎn)物流模式的核心思想是消除生產(chǎn)過程中的一切浪費而支撐這種思想的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，豐田生產(chǎn)物流模式的基本框架可以表示成如圖所示的“田屋”形式。圖2-1豐田生產(chǎn)物流模式基本框架豐田生產(chǎn)物流模式目標是降低成本，增加收益，高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度的使顧客滿意。豐田生產(chǎn)物流模式是生產(chǎn)產(chǎn)品的一系列合理的方法，這里所說的的合理，是意味著它對整個公司產(chǎn)生效益。為了實現(xiàn)這個目標，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為最基本的第一位目標。降低成本目標，

18、換句話說，也可以稱之為生產(chǎn)率的目標。為了實現(xiàn)這個基本目標，應該徹底的消除生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象。3.4以看板為工具的管理方式準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的總裝線開始，依次由后道工序從前道工序在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部件，而前道工序則在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件，以補充被后道工序領走的零部件。這樣，進行后領取和后補充生產(chǎn)的知識信息的工具看板，就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種、等有關的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對于獨立的工序個體連接為一個有機的整體。綜上所述，看板管理所遵循的基本原則是“后續(xù)領取”20

19、看板管理遵循的規(guī)則：（1）產(chǎn)品必須是100%合格（2）后工序從前工序只領取被摘下看板的數(shù)量（3）前工序按照被摘下看板的順序，只生產(chǎn)被摘下看板的部件和被摘下看板的數(shù)量（4）沒有看板的時候，不生產(chǎn)、不搬運（5）看板一定要附在零部件上（6）看板填寫的數(shù)量應和實物數(shù)量一致在這里有一點需要特別加以說明的是看板的數(shù)量并不是一成不變的。由于車間內(nèi)部的改善的不斷進行，在制品庫存的數(shù)量也會不斷下降，因此看板的數(shù)量也會隨之有所減少。相反，也可以通過主動減少看板數(shù)量，暴露出車間的存在的問題促使人們積極地進行改善見下圖。圖3-1看板運行及回轉(zhuǎn)數(shù)量改善的的生產(chǎn)物流流程在原有的看板管理的基礎上，豐田公司開發(fā)了E-KBN系

20、統(tǒng)(電子看板系統(tǒng))，E-KBN系統(tǒng)繼承傳統(tǒng)看板的優(yōu)點，彌補了不足，促進了生產(chǎn)的柔性化。4對豐田生產(chǎn)方式理解的誤區(qū)自從豐田生產(chǎn)物流模式80年代初期被介紹到中國以后，相關介紹和研究不斷加深，也有很多企業(yè)引入了豐田生產(chǎn)物流模式的先進管理手段。但是在學習和研究的過程中，僅僅靠一些參考書的指導，在認識上往往會產(chǎn)生一些偏差，造成了對某些理論的理解錯誤，特別是針對研究不是很深的企業(yè)。我國對豐田生產(chǎn)物流模式存在以下幾個誤區(qū)：豐田生產(chǎn)物流模式是“零”庫存生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式的目標是“零庫存”,但是由于生產(chǎn)流程不是絕對均衡的，各種零件的質(zhì)量也不是100%的無缺陷，雖然每道工序和每個零件出現(xiàn)問題的概率很小，但是由于是一

21、個流生產(chǎn)，上千種零件的概率的確是一個令人吃驚的數(shù)字，甚至出現(xiàn)問題的概率會在90%以上，還有許多可以預見和意想不到的事件發(fā)生，所以在車間內(nèi)部保留庫存盡量減少，但是不可能完全的”零庫存”,因為減少庫存浪費和保證正常生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)物流模式的雙重目標。豐田生產(chǎn)物流模式是拉動式生產(chǎn)，不需要生產(chǎn)計劃拉動式生產(chǎn)和制定生產(chǎn)計劃并不矛盾。因為從訂購到納入零部件需要很長的周期，所以不需要計劃的拉動式生產(chǎn)時在有大量零部件庫存的前提下才能保證，而豐田生產(chǎn)物流模式對增加庫存又是十分厭惡的，所以提前做出需求計劃十分必要。豐田生產(chǎn)物流模式就是看板管理的生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)物流模式最重要的是理念，是不斷改善、勇于創(chuàng)新的精神，是看

22、不見、摸不著的思想層面的東西。固然，實現(xiàn)豐田生產(chǎn)物流模式的各種管理方法十分重要，比如說大家廣為所知的看板管理等。但如果把其中的某一種或者某幾種方法當做豐田生產(chǎn)方式的全部的話，未免狹隘。自動化就是機械自動化自動化在含義上要比單純的機械自動化要深刻很多。豐田的自動化主要強調(diào)如何應對異常和差錯，分為人的自動化。防止差錯的自動化、減少人員自動化三種形式；而機械自動化只是為了減少認得勞動強度貨提高工作效率采用的機器代替人的一種方法，自動化對科技的要求很高，而自動化對人的要求更高一些。提高企業(yè)的生產(chǎn)效率就是提高日產(chǎn)量在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理者看來，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率就是增加產(chǎn)量，在單位時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品會給企

23、業(yè)帶來更大的效益。但是，豐田的看法正好相反，豐田生產(chǎn)物流模式認為只有在需要的時間生產(chǎn)出需要的數(shù)量的有需求的產(chǎn)品才會給企業(yè)帶來最大效益。推行豐田生產(chǎn)物流模式可以一勞永逸豐田屋的結(jié)構(gòu)可以看出，豐田生產(chǎn)物流模式的基礎和原動力是是持續(xù)改善，所以豐田生產(chǎn)物流模式是動態(tài)的生產(chǎn)物流方式，是發(fā)展變化的生產(chǎn)物流模式。豐田公司在推行自己這套生產(chǎn)物流模式用了30年，期間就是在不斷優(yōu)化自身，才有今天的成就。5案例分析5.1企業(yè)概況神龍汽車有限公司是中國東風汽車公司和法國PSA集團雪鐵龍汽車公司合資，投資百億元人民幣的建設的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)歐洲ZX型富康轎車其列。一期規(guī)劃生產(chǎn)能力為15萬整車和20萬臺發(fā)動機；二

24、期規(guī)劃年產(chǎn)能力為30萬整車和40萬臺發(fā)動機。在公司的經(jīng)營大系統(tǒng)中，生產(chǎn)物流系統(tǒng)占有重要的地位。在吸收東風公司合理有效管理經(jīng)驗的同時，引入豐田生產(chǎn)物流的模式，形成了具有神龍?zhí)厣纳a(chǎn)物流管理模式。神龍公司目前有10部2廠，物流系統(tǒng)投資約占全部投資的2%，武漢工廠是整車廠，包含沖壓、焊裝、涂裝、和總裝四大工藝車間，廠房及生產(chǎn)線呈流水線布置；襄樊工廠是機加工廠，包含發(fā)動機、變速箱、車橋三大總成的生產(chǎn)車間，按總成加工工藝布置。兩個工廠均設立了內(nèi)部生產(chǎn)物流系統(tǒng)的現(xiàn)場運行管理部門，承擔從原材料、零部件的接收，經(jīng)過存儲、加工、制造、裝配到成品出廠的轉(zhuǎn)化過程中，物流在倉庫與車間之間、車間與車間之間、工序與工序

25、之間的各個環(huán)節(jié)的運行；負責相關物流工藝設計的執(zhí)行、細化和完善；確定物流運行組織控制方式。神龍汽車只成立之初，在生產(chǎn)物流的設計與控制上，采用的是類似MRPII生產(chǎn)物流管理模式，企業(yè)的生產(chǎn)時從上至下的推式生產(chǎn)，由于這種生產(chǎn)方式固有的缺陷，企業(yè)很快出現(xiàn)了一些難以解決的問題：（1）生產(chǎn)缺乏柔性，客戶滿意度低。一方面成品庫存積壓嚴重，一方面對于用戶變化的需求又無法及時滿足，缺乏市場應變能力。（2）無效車間訂單居高不下，車間調(diào)度工作極為繁忙，企業(yè)的現(xiàn)場十分混亂，車間在制品存量居高不下。（3）采購提前期長，采購計劃由變更頻繁，公司原材料大量積壓，資金占用嚴重，運作效率低下。神龍公司在運行一段時間后，充分認識

26、到當前的生產(chǎn)物流模式不能適應自身的發(fā)展，要想更好的在市場競爭中立于不敗之地，必須對生產(chǎn)物流進行變革，生產(chǎn)物流管理是制造企業(yè)的基礎。2.改進措施在認識到當前自身存在的問題后，神龍公司決定學習豐田生產(chǎn)物流模式，建立拉動式生產(chǎn)控制系統(tǒng)和實施看板管理，深入開展優(yōu)化現(xiàn)場管理活動，從而克服了傳統(tǒng)生產(chǎn)組織中以作業(yè)計劃為主的推動式生產(chǎn)系統(tǒng)和高庫存調(diào)控生產(chǎn)的弊端，實現(xiàn)了按需組織生產(chǎn)，提高了企業(yè)對市場的應變能力。神龍公司在原有的MRPII基礎上，有機結(jié)合了JIT生產(chǎn)物流管理理念，形成了頗具自身特色的物流系統(tǒng)管理模式，為引進豐田生產(chǎn)物流模式樹立了典范。神龍公司優(yōu)化了流水生產(chǎn)工藝設計和布局，以總裝為龍頭建立了拉動式生

27、產(chǎn)物流，該系統(tǒng)依賴于計劃協(xié)調(diào)和和看板兩大指令系統(tǒng)，實施生產(chǎn)物流計劃于控制，其系統(tǒng)模式如4-1所示。物流線路信息流在準時化拉動模式下，轎車整車廠的生產(chǎn)物流啟動過程是：市場拉動總裝、總裝拉動涂裝、涂裝拉動焊裝；車身流拉動自制零部件流和外購部件流，形成一個銷產(chǎn)供的拉動式生產(chǎn)運動。在這個物流運動過程中，訂單是外部顧客獨立需求拉動相關需求生產(chǎn)和供應的第一個信息媒介。訂單拉動裝配線是通過均衡化生產(chǎn)計劃和車間排產(chǎn)控制管理實現(xiàn)的。在準時化生產(chǎn)中，也需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和市場預測制定年度計劃、季度計劃及月度生產(chǎn)計劃，然后據(jù)此制定出日程計劃。但這些計劃都是滾動調(diào)整的動態(tài)計劃，對生產(chǎn)值祈禱預測知道和參考基準作用。

28、真正作為生產(chǎn)指令的最后排產(chǎn)順序指令只下達到最后工序，即總裝配線。其余工序沒有排產(chǎn)指令，而是被總裝配線后續(xù)順次上溯，通過看板或同步控制信息拉動進行。具體措施如下：生產(chǎn)過程控制方法生產(chǎn)先布置為了實現(xiàn)JIT拉式生產(chǎn)，神龍公司的生產(chǎn)線及物流系統(tǒng)進行了柔性改造與完善，轎車整車廠系由沖壓、焊裝、涂裝、和總裝四大生產(chǎn)工藝車間構(gòu)成。前3個工藝過程完成車身的生產(chǎn)，最后在總裝配車間進行車身和零部件的合成，形成整車。沖壓車間和焊裝車間的分總成工序?qū)嵭谐膳喎a(chǎn)，焊裝車身和裝線涂裝車間總裝車間按流水線布置?？傃b車間的分裝線同步分裝總裝車間的發(fā)動機分裝、儀表板分裝的同步分裝指令時由整車生產(chǎn)跟蹤計算機系統(tǒng)發(fā)出的。當整車

29、在總裝排產(chǎn)后，計算機系統(tǒng)根據(jù)該車型要裝配的發(fā)動機、儀表板的型號像分裝新蛋餓起點發(fā)出指令，打印出裝配目標卡，在卡上描述了這個整車的訂單號，要分裝的總成的零件號。分裝線按照要求的順序生產(chǎn)，當整車到達合裝點后，操作工人將部件裝配到整車上，并檢查訂單號是否一致，確保裝配的質(zhì)量。沖壓車間的看板生產(chǎn)神龍公司沖壓分廠有4條沖壓生產(chǎn)線，承擔56個車身沖壓件品種的生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線出一臺雙動壓機和5-6臺單動壓機構(gòu)成一個GAMMES工序（使工件全部成行完畢的一組工藝），每條生產(chǎn)線固定生產(chǎn)若干個工件，每臺壓機之間出機械吸盤和運輸裝置連接，負責移動工件，從而實現(xiàn)了流程式生產(chǎn)，全部程序由計算機和可編程控制器控制，每臺壓機都設有滾道液壓快速換模裝置。這套先進的沖壓設備為組建看板系統(tǒng)和推行準時化生產(chǎn)提供了良好的條件。沖壓件的物流工藝流程可以簡示為：卷料庫存開卷線板料庫存沖壓線沖壓庫存焊裝生產(chǎn)線。生產(chǎn)物料配送策略多品種選裝顏色件的同步配送。在汽車生產(chǎn)裝配線上，對于一些選裝顏色件來說，確實存在出于生產(chǎn)計劃的動態(tài)變化導致邊線零件庫存過多的問題，而采用生產(chǎn)物流配送能較好的解決這個問題庫存控制方法神龍生產(chǎn)零配件供應商有385家，零