完善農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的措施研究

1、（工商管理碩士） 完善農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系 的措施研究RESEARCH ON MEASURES TO IMPROVE THE OPERATION MANAGEMENT SYSTEM OF HBABC李瑩2014 年 6 月國(guó)內(nèi)圖書分類號(hào)：F832.2學(xué)校代碼：10213 國(guó)際圖書分類號(hào)：790密級(jí)：公開工商管理碩士學(xué)位論文完善農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系 的措施研究碩 士 研究生： 李瑩導(dǎo)師： 成力為申 請(qǐng)學(xué) 位： 工商管理碩士所 在 單 位： 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行答 辯 日 期： 2014 年 6 月授予學(xué)位單位： 哈爾濱工業(yè)大學(xué)Classified Index: F832.2

2、U.D.C.: 790A Dissertation for the Degree of MBARESEARCH ON MEASURES TO IMPROVE THE OPERATION MANAGEMENT SYSTEM OF HBABCCandidate：Li YingSupervisor：Cheng LiweiAcademic Degree Applied for： MBAAffiliation：Heilongjiang Branch of Agricultural Bank of ChinaDate of Defense： June , 2014Degree-Offering-Insti

3、tution： Harbin Institute of Technology摘 要目前， 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在金融產(chǎn)品趨同的大背景下，運(yùn) 營(yíng)管理在提升服務(wù)能力、控制操作風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約成本進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值等方面所起 到的作用逐漸被商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)和重視。農(nóng)行黑龍江省分行已經(jīng)打破了原有的 “網(wǎng)點(diǎn)全功能、柜員全流程”的銀行運(yùn)作模式，初步建立了擁有“前后臺(tái)分 離”的新型作業(yè)模式和風(fēng)險(xiǎn)集中管控模式的運(yùn)營(yíng)管理體系。本文的研究目的是通過分析農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系存在的問 題，剖析問題產(chǎn)生的原因，借鑒國(guó)內(nèi)、外先進(jìn)的商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理理念，找 出解決對(duì)策，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理在操作風(fēng)險(xiǎn)控制、服務(wù)保障和價(jià)值創(chuàng)造等方面的

4、 積極作用各道提升，從而構(gòu)建集中、高效、簡(jiǎn)捷、安全、覆蓋全業(yè)務(wù)的現(xiàn)代 商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系。本文通過規(guī)范分析與實(shí)證研究相結(jié)合，找出了農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管 理體系在職能劃分、業(yè)務(wù)集中處理、物資集中保管、操作風(fēng)險(xiǎn)防控、柜面勞 動(dòng)組合等方面存在的問題；通過靜態(tài)與動(dòng)態(tài)分析相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)管理體 系存在問題產(chǎn)生的原因包括“流程銀行”的模式尚未建立、資源配置不合理、 缺乏快速反應(yīng)的運(yùn)營(yíng)監(jiān)管機(jī)制及缺乏統(tǒng)一的柜面勞動(dòng)組合設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)；通過定 量與定性分析相結(jié)合，提出了農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)的完善目標(biāo)， 并針對(duì)性地給出了明確運(yùn)營(yíng)管理職能、完善運(yùn)營(yíng)管理組織構(gòu)架、提高業(yè)務(wù)后 臺(tái)集中處理水平、規(guī)范運(yùn)營(yíng)檔案管理、

5、提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力、完善柜面勞動(dòng)組 合設(shè)置等具體措施。關(guān)鍵詞：運(yùn)營(yíng)管理；運(yùn)營(yíng)檔案；勞動(dòng)組合；風(fēng)險(xiǎn)防控能力- I -AbstractNowadays, competition among domestic commercial banks becomes more and more violent. Under the general background of financial products convergence, the effect of operation management is being discovered and appreciated on serviceabilit

6、y rising, operating risks controlling, costs reducing and profits creating further. In Heilongjiang Branch of Agricultural Bank of China (HBABC), the original operating mode that bank outlets are fully functional and counter tellers are in charge of everything has been broken, while new operating mo

7、de of separation of reception from back end, and operation management system of risk centralized controlling are preliminary established instead.By investigating the problems lie in the operation management system and referencing domestic and foreign advanced concepts, we try to find corresponding s

8、olutions to realize the positive effect on risks controlling, serviceability guarantee, and profits creating, aiming at constructing centralized, effective, concise, safe and fully functional operation management system of modern commercial bank.Both normal analysis and empirical investigation are a

9、dopted in addressing the problems existing in function categorization, business centralized processing, material centralized preservation, operation risk guarding and controlling, and labor combination on counter in HBABC. It is found through static and dynamic analysis that the reasons include that

10、 the mode of “process bank” has not been established, source configuration is not reasonable, no rapid-response supervision on operation management is available, and there is no unified standard for labor combination on counter. By qualitative and quantitative analysis, the aim for HBABC operation m

11、anagement system construction and improvement is proposed in this thesis. The corresponding solutions are also proposed in detail for addressing the function of operation management, perfecting organizing framework, raising the level for business centralized processing in back end, normalizing opera

12、tion archive management, increasingII -the ability of risk controlling, rationalizing labor combination on counter, etc.Key words: operation management, operation records, labor portfolio, resk control abilityIII -目 錄 HYPERLINK 摘 要I HYPERLINK ABSTRACTII HYPERLINK 第 1 章 緒論1 HYPERLINK 1.1 課題來源及研究的目的和意

13、義1 HYPERLINK 1.2 國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理研究現(xiàn)狀2 HYPERLINK 1.2.1 商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)目標(biāo)的研究2 HYPERLINK 1.2.2 建立和完善商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系的措施研究4 HYPERLINK 1.3 本文主要研究?jī)?nèi)容8 HYPERLINK 第 2 章 農(nóng)行黑龍江省分行概況及運(yùn)營(yíng)管理體系現(xiàn)狀9 HYPERLINK 2.1 農(nóng)行黑龍江省分行概況9 HYPERLINK 2.1.1 營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)情況9 HYPERLINK 2.1.2 經(jīng)營(yíng)管理情況9 HYPERLINK 2.2 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)10 HYPERLINK 2.2.1 農(nóng)行黑

14、龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的層級(jí)設(shè)置10 HYPERLINK 2.2.2 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)12 HYPERLINK 2.2.3 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理部的內(nèi)設(shè)部門及職能13 HYPERLINK 2.3 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系現(xiàn)狀14 HYPERLINK 2.4 本章小結(jié)15 HYPERLINK 第 3 章 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系存在的問題及原因16 HYPERLINK 3.1 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系存在的問題16 HYPERLINK 3.1.1 職能不符合對(duì)業(yè)務(wù)流程各階段進(jìn)行管理的要求16 HYPERLINK 3.1.2 后臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心業(yè)務(wù)處理質(zhì)量差、效率低17

15、HYPERLINK 3.1.3 物資集中保管粗放簡(jiǎn)單20 HYPERLINK 3.1.4 不能有效防范操作風(fēng)險(xiǎn)22 HYPERLINK 3.1.5 柜面勞動(dòng)組合業(yè)務(wù)負(fù)荷不均衡23 HYPERLINK 3.2 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系問題的原因分析26 HYPERLINK 3.2.1 “流程銀行”的模式尚未建立26 HYPERLINK 3.2.2 資源配置不合理27 HYPERLINK 3.2.3 運(yùn)營(yíng)監(jiān)管缺乏快速反應(yīng)機(jī)制27 HYPERLINK 3.2.4 缺乏統(tǒng)一的勞動(dòng)組合配備標(biāo)準(zhǔn)28IV - HYPERLINK #_bookmark22 3.3 本章小結(jié)28 HYPERLINK #_b

16、ookmark23 第 4 章 完善農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系具體措施29 HYPERLINK #_bookmark24 4.1 完善農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的目標(biāo)29 HYPERLINK #_bookmark24 4.2 完善農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的具體措施29 HYPERLINK #_bookmark24 4.2.1 梳理、明確運(yùn)營(yíng)管理職能29 HYPERLINK #_bookmark25 4.2.2 完善運(yùn)營(yíng)管理組織構(gòu)架30 HYPERLINK #_bookmark25 4.2.3 提高業(yè)務(wù)后臺(tái)集中處理水平30 HYPERLINK #_bookmark26 4.2.4 規(guī)范運(yùn)

17、營(yíng)檔案保管31 HYPERLINK #_bookmark27 4.2.5 有效提升運(yùn)營(yíng)監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)防控能力34 HYPERLINK #_bookmark28 4.2.6 完善柜面勞動(dòng)組合設(shè)置38 HYPERLINK #_bookmark29 4.3 本章小結(jié)40 HYPERLINK #_bookmark30 結(jié) 論42 HYPERLINK #_bookmark31 參考文獻(xiàn)43哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明和使用權(quán)限46 HYPERLINK #_bookmark32 后 記47 HYPERLINK #_bookmark33 個(gè)人簡(jiǎn)歷48V -第 1 章 緒論1.1 課題來源及研究的目的和意義運(yùn)

18、營(yíng)管理作為商業(yè)銀行提供各項(xiàng)金融服務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)，履行著商業(yè)銀行 各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)行的主要職能。商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)將金融產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶 的金融服務(wù)的過程管理。在商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)趨同和金融產(chǎn)品同質(zhì)化的 情況下，運(yùn)營(yíng)管理在促進(jìn)金融業(yè)務(wù)發(fā)展與轉(zhuǎn)型、提高效率、提升質(zhì)量、降低 成本等方面發(fā)揮著重要作用，同時(shí)承擔(dān)著控制操作風(fēng)險(xiǎn)的重要職責(zé)。近年來，農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理工作堅(jiān)持促改革、立規(guī)范、防風(fēng)險(xiǎn)、 強(qiáng)基礎(chǔ)，取得了顯著成效。特別是近三年以來實(shí)施“三大集中”（“三大集 中”是指“集中作業(yè)”、“集中授權(quán)”、“集中后督補(bǔ)錄”） 改革，初步建 立起了新型作業(yè)模式和風(fēng)險(xiǎn)集中管控模式，在提高柜面服務(wù)效率、減輕柜面 業(yè)

19、務(wù)壓力、防范運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)等方面，發(fā)揮了明顯效應(yīng)。但與擁有完善現(xiàn)代 運(yùn)營(yíng)體系的先進(jìn)銀行相比還存在不少差距：（1）運(yùn)營(yíng)管理職能尚未涵蓋對(duì)全部金融產(chǎn)品的流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)及優(yōu)化， 對(duì)各業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的運(yùn)行管理，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作風(fēng)險(xiǎn)控制， 對(duì)全部對(duì)公業(yè)務(wù)及個(gè)人非實(shí)時(shí)性業(yè)務(wù)的集中處理，對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門和營(yíng)業(yè)機(jī) 構(gòu)的支持服務(wù)等。（2）運(yùn)營(yíng)管理模式無法滿足業(yè)務(wù)處理高質(zhì)量、高效率、低風(fēng)險(xiǎn)、低成本 的需求。在業(yè)務(wù)處理流程方面，缺乏統(tǒng)一的作業(yè)流程規(guī)劃，在產(chǎn)品研發(fā)時(shí)， 缺乏各部門間的協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致各產(chǎn)品處理流程差異巨大、應(yīng)用系統(tǒng)眾多且 系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)信息無法共享。在業(yè)務(wù)處理模式方面，以“網(wǎng)點(diǎn)全功能、柜員全 流程”

20、為特點(diǎn)的傳統(tǒng)分散式作業(yè)模式?jīng)]有徹底改變，采用前后臺(tái)分離作業(yè)模式（“前臺(tái)受理業(yè)務(wù)，后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化處理業(yè)務(wù)”模式）的業(yè)務(wù)處理量占比較少， 導(dǎo)致營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)間的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一致、服務(wù)效率低、服務(wù)質(zhì)量低。（3）運(yùn)營(yíng)管理能力不能滿足金融產(chǎn)品快速變化、業(yè)務(wù)量快速增長(zhǎng)的要求。 隨著信息科技的迅猛發(fā)展，金融新產(chǎn)品呈現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)，交易規(guī)模和處理方 式的快速變化增加了銀行運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性。（4）業(yè)務(wù)處理方式占用營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)大量人力資源。柜面是成本最高的業(yè)務(wù) 處理渠道，目前大部分業(yè)務(wù)仍然由營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面處理，導(dǎo)致大量人力資源用 于低附加值業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)上，影響營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)人力資源創(chuàng)造價(jià)值最大化。- 1 -（5）運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱環(huán)節(jié)和隱患仍然

21、很多。隨著銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè) 務(wù)處理方式的變化，操作風(fēng)險(xiǎn)所在的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)也發(fā)生變化，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán) 節(jié)的控制也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。構(gòu)建高質(zhì)量、高效率、低風(fēng)險(xiǎn)、低成本、覆蓋全業(yè)務(wù)的現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn) 營(yíng)管理體系，首先要解決以上運(yùn)營(yíng)管理工作中存在的問題。本文通過查擺黑 龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系存在的問題，剖析問題產(chǎn)生原因，借鑒國(guó)內(nèi)、外先 進(jìn)的商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理理念，通過定量與定性相結(jié)合、理論與實(shí)踐相結(jié)合的 分析方式，找出解決對(duì)策，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理在服務(wù)保障、風(fēng)險(xiǎn)控制和價(jià)值創(chuàng)造 等方面的全面提升。1.2 國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理研究現(xiàn)狀針對(duì)構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系的目標(biāo)和完善建現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng) 管理體系的措施，國(guó)內(nèi)、外

22、學(xué)者進(jìn)行了以下研究：1.2.1 商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)目標(biāo)的研究王保平（ 2009）通過分析國(guó)外先進(jìn)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理理念、管理模式、 作業(yè)手段、考核計(jì)量方法，認(rèn)為運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)必須緊緊圍繞客戶體驗(yàn)和 效率開展工作，通過持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，通過規(guī) ?；I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)處理實(shí)現(xiàn)高效率和低成本；認(rèn)為后臺(tái)集中作業(yè) 的處理模式符合運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展趨勢(shì)，提出強(qiáng)化后臺(tái)運(yùn)營(yíng)支持能力、加快前 后臺(tái)業(yè)務(wù)分離、建立集約化作業(yè)模式，是運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的主要方向1。 蔡寧偉（2011）論述商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的職能包括核算管理職能、流程 管理職能、風(fēng)險(xiǎn)管理職能和服務(wù)支持職能；運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)是構(gòu)

23、建運(yùn)營(yíng)集約 化、管理一體化的創(chuàng)新型、價(jià)值型體系，在保證業(yè)務(wù)安全運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與管理流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；運(yùn)營(yíng)管理的原則是安全運(yùn)營(yíng)、規(guī)范核算、 合理流程、科學(xué)管理。他提出運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)是在構(gòu)建銀行統(tǒng)一高效的業(yè) 務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)基礎(chǔ)上，規(guī)范業(yè)務(wù)核算過程、完善運(yùn)營(yíng)管理流程、強(qiáng)化防控風(fēng)險(xiǎn) 能力、提高服務(wù)支持水平，運(yùn)營(yíng)體系改革的具體內(nèi)容包括監(jiān)管體系改革、遠(yuǎn) 程授權(quán)改革、業(yè)務(wù)集中處理體系改革、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化改革等方面。監(jiān)管 體系改革是將監(jiān)督方式由規(guī)范導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，實(shí)行流程監(jiān)督，監(jiān)管目 標(biāo)由業(yè)務(wù)復(fù)審轉(zhuǎn)型為風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量控制；遠(yuǎn)程授權(quán)改革是優(yōu)化事權(quán)劃分機(jī) 制、控制業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高授權(quán)效率、優(yōu)化人力

24、資源配置；業(yè)務(wù)集中處理- 2 -體系改革是建立集交易處理、賬務(wù)核算、業(yè)務(wù)管理等功能于一體的業(yè)務(wù)處理 中心，建立營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)受理業(yè)務(wù)、后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心集中處理業(yè)務(wù)的作業(yè)模式， 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集約化處理、風(fēng)險(xiǎn)集中管控2。楊堅(jiān)旭（ 2012）分析商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的背景和原因，認(rèn)為運(yùn)營(yíng)能 力是商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提出只有簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量與效率， 才能有效提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力；總結(jié)西方銀行運(yùn)營(yíng)管理的特點(diǎn)：后臺(tái)化即 前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離，標(biāo)準(zhǔn)化即規(guī)范統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作，工廠化即后臺(tái)操作實(shí)現(xiàn) 流水作業(yè)模式，專業(yè)化即集中操作的高效、外包化即將低附加值的非核心業(yè) 務(wù)委托給專業(yè)性服務(wù)機(jī)構(gòu)；提出我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)體系建

25、設(shè)“集約運(yùn)營(yíng)、服 務(wù)共享”的理念3。潘星宇（ 2012）提出商業(yè)銀行應(yīng)該更加關(guān)注成本效益配比，爭(zhēng)取以成本 更低、效率更高的運(yùn)營(yíng)管理支撐自身更好、更快發(fā)展；運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)在銀行智 能化發(fā)展趨勢(shì)以及業(yè)務(wù)復(fù)雜程度增加所導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)控制難度上升的推動(dòng) 下，提升運(yùn)營(yíng)服務(wù)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本、強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)保障能力、改進(jìn)操作風(fēng)險(xiǎn) 控制能力。其中，提升運(yùn)營(yíng)服務(wù)效率包括提升客戶服務(wù)體驗(yàn)和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程， 降低運(yùn)營(yíng)成本是通過業(yè)務(wù)集中處理實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)和成本協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化 運(yùn)營(yíng)保障能力是指運(yùn)營(yíng)管理要跟上服務(wù)手段、服務(wù)渠道等創(chuàng)新步伐，改進(jìn)操 作風(fēng)險(xiǎn)控制能力是指將事后監(jiān)督的監(jiān)管重心轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑昂藴?zhǔn)和事中控制4。李平、 尹小麗（2

26、009）剖析了商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理中的主要矛盾包括人力 資源管理與運(yùn)營(yíng)管理的矛盾、流程聯(lián)動(dòng)管理與運(yùn)營(yíng)管理的矛盾、內(nèi)控制度執(zhí) 行與運(yùn)營(yíng)管理的矛盾、服務(wù)配套工程與運(yùn)營(yíng)管理的矛盾、人員素質(zhì)情況與運(yùn) 營(yíng)管理的矛盾、考核獎(jiǎng)懲機(jī)制與運(yùn)營(yíng)管理的矛盾等六方面，提出運(yùn)營(yíng)管理的 目標(biāo)是質(zhì)量、速度、控險(xiǎn)、成本及持續(xù)力5。盧支惠（ 2010）認(rèn)為“流程銀行”是相對(duì)于傳統(tǒng)“部門銀行”的一種銀 行模式，其特點(diǎn)是通過流程與組織的重構(gòu)，以客戶為中心，業(yè)務(wù)垂直運(yùn)作管 理，前中后臺(tái)業(yè)務(wù)分離，后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理；認(rèn)為未來銀行的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)將 體現(xiàn)在提供方便、快捷、個(gè)性化的服務(wù)，即流程銀行的優(yōu)勢(shì)所在，因而“流程 銀行”是銀行發(fā)展的必由之路，

27、前中后臺(tái)分離和后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理是構(gòu)建流程 銀行的必然要求6。朱宏（2009）認(rèn)為， 長(zhǎng)期以來國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行是按照泰勒的參謀職能制理 論設(shè)立和管理內(nèi)部作業(yè)機(jī)構(gòu)的，即“部門銀行”模式。該模式下，各業(yè)務(wù)部門 常常從本位主義出發(fā)缺少溝通協(xié)調(diào)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)流程割裂、邊界重疊或缺失現(xiàn) 象嚴(yán)重。他剖析商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)控脫節(jié)，即在數(shù)據(jù)集中的同時(shí)，沒有做- 3 -到前后臺(tái)隔離、業(yè)務(wù)與技術(shù)隔離、缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)運(yùn)行管理流程，導(dǎo)致操作 風(fēng)險(xiǎn)集中；管理思想錯(cuò)位，認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)具有交易、營(yíng)銷、核算、內(nèi)控、操作等 萬能性，業(yè)務(wù)條線分割、作業(yè)分散，柜員工作壓力大、網(wǎng)點(diǎn)任務(wù)多；運(yùn)營(yíng)與 管理非均衡發(fā)展，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)行管理體制、業(yè)務(wù)運(yùn)行

28、流程不配套、不 通暢、不銜接，沒有一個(gè)部門去研究、規(guī)劃和組織全行的業(yè)務(wù)運(yùn)行工作。從 而，提出要從“部門銀行”到“流程銀行”變革的必要性7。歐陽韶輝（2013）總結(jié)現(xiàn)代商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)涵包括增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)， 保障業(yè)務(wù)發(fā)展；完善組織構(gòu)架，明晰職責(zé)邊界；搭建業(yè)務(wù)平臺(tái)，促進(jìn)安全運(yùn) 行；適度優(yōu)化流程，提高運(yùn)營(yíng)效率；加強(qiáng)合規(guī)控制，防范操作風(fēng)險(xiǎn)；加大資 源投入，確?？萍碱I(lǐng)先； 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造和諧文化等方面8。將服務(wù)意 識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化，成為銀行核心價(jià)值體系的重要組成部分，作為現(xiàn)代商業(yè) 銀行運(yùn)營(yíng)管理能力建設(shè)的核心內(nèi)容，服務(wù)不僅指對(duì)客戶的服務(wù)，也包括中、 后臺(tái)對(duì)前臺(tái)的服務(wù)及總、分行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)等。明確區(qū)分

29、各部門職責(zé)，做到 職責(zé)不交叉、不遺漏，邊界清晰而且覆蓋全面。業(yè)務(wù)平臺(tái)建設(shè)應(yīng)具有全面性、 便捷性、前瞻性，以滿足業(yè)務(wù)操作、信息管理、經(jīng)營(yíng)決策等多方面需求。運(yùn) 營(yíng)管理工作的重點(diǎn)是提升質(zhì)量和效率，優(yōu)化流程要建立定期后評(píng)價(jià)、反饋及 改善機(jī)制以持續(xù)提高運(yùn)營(yíng)效率。防范操作風(fēng)險(xiǎn)要做到制度先行、注重執(zhí)行、 治理到位、加強(qiáng)監(jiān)督、加強(qiáng)人員管理。確?？萍碱I(lǐng)先，要加大設(shè)備投入力度、 及時(shí)升級(jí)系統(tǒng)、全面評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行安全、做好災(zāi)備中心建設(shè)。強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)， 重點(diǎn)要合理配置人力資源、制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、加強(qiáng)人員培訓(xùn)、完善績(jī)效評(píng) 估體系及加強(qiáng)員工關(guān)系管理8。Paul.H.Allen（1997）認(rèn)為商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)是在成本、

30、質(zhì)量、反 應(yīng)速度等績(jī)效方面取得顯著性地提升，提出銀行流程再造理論：全面地對(duì)銀 行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建，從而在質(zhì)量、效率、成本、服務(wù)等重要的績(jī)效 考量指標(biāo)方面取得顯著提升9。George.H.Hempel（1998）認(rèn)為運(yùn)營(yíng)管理是消除阻礙整個(gè)生產(chǎn)過程的順暢 進(jìn)行的制約因素，從而使生產(chǎn)更加順暢，提出銀行運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)目標(biāo)是 便捷、高效地完成對(duì)客戶的服務(wù)10。1.2.2 建立和完善商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系的措施研究張衛(wèi)鋒（ 2012）認(rèn)為商業(yè)銀行運(yùn)用管理包括為客戶提供金融服務(wù)和為自 身穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)等全部過程。提出商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理主要風(fēng)險(xiǎn)種類有信用風(fēng)險(xiǎn)、- 4 -市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)，控制以上風(fēng)

31、險(xiǎn)的措施有監(jiān)管資本充足率 、 計(jì)提呆賬準(zhǔn)備金、監(jiān)管貸款集中度、流動(dòng)性控制、內(nèi)部控制等。指出完善商 業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)要從幾個(gè)方面入手：一是加快產(chǎn)權(quán)改革步伐，二是合理 利用已有資源、提高資源利用率，三是合理擴(kuò)張規(guī)模，四是強(qiáng)化利率市場(chǎng)化 水平11。薛鴻健（ 2008）歸納商業(yè)銀行具有客戶與產(chǎn)品多樣、傳遞渠道復(fù)雜、經(jīng) 營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)，商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的職能是履行對(duì)客戶的資產(chǎn)托管、資金 清算和賬戶信息管理等。分析運(yùn)營(yíng)管理在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)中的作用，認(rèn)為運(yùn)營(yíng) 管理體系制約了銀行的經(jīng)營(yíng)成本、影響銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷、決定操作風(fēng)險(xiǎn)的控 制，難以滿足客戶需求和銀行發(fā)展需求。提出了商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系重構(gòu) 的根本是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)

32、業(yè)化并給出了重構(gòu)模型。運(yùn)營(yíng)管理體系重構(gòu)要把握好幾個(gè)主 要環(huán)節(jié)：一是運(yùn)營(yíng)管理過程包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和傳遞過程，其中設(shè)計(jì)過程 要鎖定目標(biāo)客戶，生產(chǎn)過程要注重前后臺(tái)分離，傳遞過程要注重渠道選擇； 二是運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)支撐是 IT 及其系統(tǒng)、機(jī)具設(shè)備；三是運(yùn)營(yíng)管理的控制要 素是成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)，其中成本控制是對(duì)運(yùn)營(yíng)的效率要求，質(zhì)量控制是對(duì) 運(yùn)營(yíng)的可靠性要求，風(fēng)險(xiǎn)控制是對(duì)運(yùn)營(yíng)的安全性要求；四是通過績(jī)效評(píng)價(jià)來 衡量運(yùn)營(yíng)管理效果12。潘星宇（ 2012）提出完善國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系的對(duì)策包括：構(gòu)建 成本節(jié)約型運(yùn)營(yíng)模式，以實(shí)現(xiàn)“可持續(xù)”、“有質(zhì)量”發(fā)展的需要；建立“運(yùn)營(yíng)工 廠化”作業(yè)模式，推進(jìn)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)

33、準(zhǔn)化、自動(dòng)化、精益化，以提高運(yùn)營(yíng)質(zhì) 量和效率；建立成本分?jǐn)偤蛢?nèi)部服務(wù)約束激勵(lì)機(jī)制，以推動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理節(jié)約成 本、提高效率；建立配套的操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，以適應(yīng)業(yè)務(wù)管理對(duì)人員管理、 業(yè)務(wù)處理、系統(tǒng)維護(hù)等風(fēng)險(xiǎn)控制需求；提升運(yùn)營(yíng)管理的科技化水平、系統(tǒng)的 交互度和整合度4。宗少俊、周明、 張紹峰、孔新榮（2011） 概括當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管 理體系面臨的主要問題：一是運(yùn)營(yíng)體系不能適應(yīng)銀行總體戰(zhàn)略的要求，二是 運(yùn)營(yíng)模式無法滿足客戶差異化需求，三是運(yùn)營(yíng)能力難以適應(yīng)金融產(chǎn)品快速變 化的需要，四是運(yùn)營(yíng)作業(yè)不能有效釋放營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的人力資源；提出調(diào)整運(yùn)營(yíng) 組織構(gòu)架、實(shí)施業(yè)務(wù)流程改造、強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)管理、優(yōu)化人力資源配置等

34、運(yùn) 營(yíng)體系建設(shè)的主要內(nèi)容13。張玉慶、宋利鵬、邢維虎、馬樹江（2013）認(rèn)為目前營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)勞動(dòng)組合 無法適應(yīng)商業(yè)銀行后臺(tái)集中作業(yè)建設(shè)的發(fā)展，通過樣本數(shù)據(jù)選取、柜面勞動(dòng) 組合人員配置原則的確立、工作相關(guān)指標(biāo)的設(shè)立、實(shí)際測(cè)算，給出了柜面勞- 5 -動(dòng)組合人員的配置方案14。 李平、 尹小麗（2009）指出可通過采取崗位責(zé)任體系標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)運(yùn)行集成化、風(fēng)險(xiǎn)控制流程化、服務(wù)創(chuàng)新高效化、成本控制精細(xì)化、考評(píng)機(jī)制科 學(xué)化、隊(duì)伍建設(shè)人文化等措施來化解商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理中的矛盾5。沈晨舟（2011）從商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)效率的角度，指出經(jīng)營(yíng)規(guī)模、生存周期、 經(jīng)營(yíng)權(quán)、宏觀與地域、客戶端、創(chuàng)新等方面是影響運(yùn)營(yíng)效率的重要因素1

35、5。賈曉光、陳崢（2010）提出商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)的主要是為客戶提供結(jié)算和簿 記等服務(wù)，是面向客戶的操作管理，因而從操作風(fēng)險(xiǎn)的角度，分析了商業(yè)銀 行運(yùn)營(yíng)管理中操作風(fēng)險(xiǎn)的特征，論證了控制操作風(fēng)險(xiǎn)的重要意義，也提出可 以采取組織構(gòu)架重組、 流程體系再造、 實(shí)時(shí)監(jiān)控實(shí)施等方法來控制操作風(fēng) 險(xiǎn)16。朱宏（2012）分析了當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)現(xiàn)狀與運(yùn)營(yíng)管理的 五大目標(biāo)質(zhì)量、速度、可靠性、柔性、成本仍存在較大差距，提出可以運(yùn)用 自組織協(xié)同理論來將先進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式與自身系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來，產(chǎn)生協(xié)同效 應(yīng)，從而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過自組織序參量設(shè)定、他組織推進(jìn)等步驟， 來提升業(yè)務(wù)處理的集約化和柔性能力、作業(yè)組

36、織方式和結(jié)構(gòu)的匹配能力、操 作風(fēng)險(xiǎn)管控能力、信息技術(shù)支撐整合能力17。盧支惠（ 2010）借鑒國(guó)外先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理理念，提出我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管 理要從梳理前后臺(tái)業(yè)務(wù)、實(shí)施后臺(tái)作業(yè)中心集中處理，完善清算組織體系、 優(yōu)化資金清算處理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)行管理、建立運(yùn)行相應(yīng)系統(tǒng)，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 手段、完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，建立健全現(xiàn)金中心管理、推動(dòng)金庫管理模式轉(zhuǎn)型 等方面來完善運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)6。冀盈（2010）歸納運(yùn)營(yíng)管理在在銀行運(yùn)行中承擔(dān)的作用：一是通過后臺(tái) 集中化操作，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率、取得規(guī)模效應(yīng)、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高客戶 滿意度，為前臺(tái)部門提供支持保障服務(wù)；二是通過集中風(fēng)險(xiǎn)管控，形成對(duì)前 臺(tái)的有效制約?？偨Y(jié)國(guó)

37、際化商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了我國(guó)商業(yè) 銀行運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)流程再造的框架和設(shè)計(jì)思路，認(rèn)為應(yīng)突出以客戶為中心的 經(jīng)驗(yàn)理念，建立整體后臺(tái)操作模式，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)操作集中化、管理集約化18。 朱宏（2009）給出建立流程銀行的作業(yè)實(shí)施路徑：一是設(shè)立獨(dú)立的作業(yè) 管理部門，打造系統(tǒng)運(yùn)行的防火墻；二是以作業(yè)單元為核心，打造強(qiáng)大的后臺(tái)處理中心，建立后臺(tái)集中處理中心和后臺(tái)集中監(jiān)督中心7。 歐陽韶輝（2013）指出商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的難點(diǎn)：重業(yè)務(wù)輕風(fēng)險(xiǎn)的矛盾、擴(kuò)張機(jī)構(gòu)與缺乏人才的矛盾、激勵(lì)與約束的矛盾、制度建立與執(zhí)行的矛盾、- 6 -職能劃分與統(tǒng)籌管理的矛盾等；提出培育先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、構(gòu)建集約化運(yùn) 營(yíng)保障體系、

38、提高運(yùn)營(yíng)規(guī)范化水平、做好流程優(yōu)化和管理升級(jí)、提高管理能 力和保障水平、 加強(qiáng)溝通反饋和協(xié)調(diào)等提升運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)量和保障能力的對(duì) 策8。張玉慶、馬樹江、宋利鵬（ 2011）通過分析國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理發(fā) 展現(xiàn)狀，提出要采取業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造、業(yè)務(wù)后臺(tái)中心集約化處理、操作風(fēng) 險(xiǎn)集中化管控等來構(gòu)建新的運(yùn)營(yíng)管理模式19。李氣寧（ 2013）剖析我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理方面存在的兩方面不足，即 運(yùn)營(yíng)能力不能適應(yīng)金融市場(chǎng)快速發(fā)展的需要，運(yùn)營(yíng)模式不能適應(yīng)客戶差異化 的需求；提出應(yīng)適當(dāng)調(diào)整組織構(gòu)架、實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)聯(lián)動(dòng)、建設(shè)現(xiàn)代化的信息 技術(shù)服務(wù)平臺(tái)等提高商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的措施20。武曉達(dá)（ 2009）從商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

39、管理的角度， 分析了我國(guó)商業(yè)銀行 目前存在資本金充足率水平不高、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模較大，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法和風(fēng)險(xiǎn) 管理手段落后，內(nèi)部管理機(jī)制不完善，專業(yè)人才缺乏，風(fēng)險(xiǎn)管理理念落后等 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問題；提出應(yīng)建立行之有效的激勵(lì)制度，完善硬件配置 ， 加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，積極應(yīng)對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)形勢(shì)變化帶來 的風(fēng)險(xiǎn)等改善運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策21。路曉霞、盧長(zhǎng)龍（ 2008）從商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的角度， 指出商業(yè)銀 行面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及操作風(fēng)險(xiǎn)，提出 控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策包括資本充足率監(jiān)管、計(jì)提呆賬準(zhǔn)備金、貸款集中度監(jiān) 管、流動(dòng)性控制和內(nèi)部控制，給出我國(guó)商業(yè)銀行完善

40、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管應(yīng)采取建 立和應(yīng)用商業(yè)銀行內(nèi)部評(píng)級(jí)體系、制定特種準(zhǔn)備金監(jiān)管工作規(guī)劃、細(xì)化貸款 集中監(jiān)管制度、建立健全流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、完善內(nèi)控機(jī)制等措施22。保羅H艾倫（1997）認(rèn)為銀行不同金融產(chǎn)品的功能、業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用系 統(tǒng)是關(guān)聯(lián)的，提倡綜合而不是單一的流程改造。艾倫提出應(yīng)以流程為核心進(jìn) 行全面地在設(shè)計(jì)和重新構(gòu)建。流程再造不應(yīng)為組織內(nèi)某個(gè)單個(gè)部門的小流程 優(yōu)化，而是組織中跨部門間的整個(gè)流程重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建9。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系的建設(shè)目標(biāo)的觀點(diǎn)主要分為長(zhǎng)遠(yuǎn)建 設(shè)目標(biāo)和近期建設(shè)目標(biāo)。長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)目標(biāo)可以概括為：完善組織構(gòu)架，明晰職 責(zé)邊界；搭建業(yè)務(wù)平臺(tái)，促進(jìn)安全運(yùn)行；適度優(yōu)化流程，提高運(yùn)

41、營(yíng)效率；加 強(qiáng)合規(guī)控制，防范操作風(fēng)險(xiǎn)；加大資源投入，確?？萍碱I(lǐng)先；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)， 優(yōu)化人員配置等。近期建設(shè)目標(biāo)主要為強(qiáng)化后臺(tái)運(yùn)營(yíng)支持能力、加快前后臺(tái) 業(yè)務(wù)分離、建立完善集約化作業(yè)模式等。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)建立和完善商業(yè)銀行- 7 -運(yùn)營(yíng)管理體系的主要措施的觀點(diǎn)主要集中在節(jié)約型運(yùn)營(yíng)模式、“運(yùn)營(yíng)工廠 化”作業(yè)模式、建設(shè)信息技術(shù)支持平臺(tái)、優(yōu)化人力資源配置、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控手段 強(qiáng)化、推動(dòng)金庫管理模式轉(zhuǎn)型等方面。1.3 本文主要研究?jī)?nèi)容本文共分為四章。第一章為緒論，主要介紹研究課題的目的和意義，簡(jiǎn) 述國(guó)內(nèi)、外商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的目標(biāo)，及建立和完善運(yùn)營(yíng)管理體系 的主要措施。第二章為農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的

42、現(xiàn)狀，介紹了農(nóng)行 黑龍江省分行的基本情況及農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的現(xiàn)狀。第三章 為農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系存在的問題及原因分析，首先從職能劃分、 后臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心業(yè)務(wù)處理、物資集中保管、柜面勞動(dòng)組合等方面找出存在的問 題，然后剖析問題產(chǎn)生原因?yàn)椤傲鞒蹄y行”模式尚未建立、資源配置不合理 運(yùn)營(yíng)監(jiān)管缺乏快速反應(yīng)機(jī)制及缺乏統(tǒng)一的勞動(dòng)組合配置標(biāo)準(zhǔn)。第四章為完善 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的目標(biāo)及具體措施研究，提出了完善運(yùn)營(yíng)體 系建設(shè)的目標(biāo)是提升服務(wù)能力、提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力及節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，并從明 確運(yùn)營(yíng)管理職能、完善組織構(gòu)架、提高后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理水平、規(guī)范運(yùn)營(yíng)檔 案管理、提升運(yùn)營(yíng)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)防控能力、完

43、善柜面勞動(dòng)組合配置等方面給出了 具體完善措施。- 8 -第 2 章 農(nóng)行黑龍江省分行概況及運(yùn)營(yíng)管理體系現(xiàn)狀2.1 農(nóng)行黑龍江省分行概況2.1.1 營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)情況農(nóng)行黑龍江省分行是隸屬于中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司的一級(jí)分行，轄 內(nèi)共有 13 個(gè)二級(jí)分行， 在崗員工 18,000 余人， 其中網(wǎng)點(diǎn)員工 9,600 余人。對(duì)外營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu) 666 個(gè)，其中二級(jí)分行營(yíng)業(yè)室 12 個(gè)、城郊區(qū)支行 97 個(gè)、縣域支行 65 個(gè)、二級(jí)支行 93 個(gè)、分理處 384 個(gè)、儲(chǔ)蓄所 15 個(gè)，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)及以下營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu) 133 個(gè)。共有金庫 90 個(gè)，現(xiàn)金類自助設(shè)備 1,500 余臺(tái)。運(yùn)營(yíng)主管 701人，運(yùn)營(yíng)監(jiān)管經(jīng)理 216

44、 人，二級(jí)分行后臺(tái)中心人員 673 人。2.1.2 經(jīng)營(yíng)管理情況近年來，農(nóng)行黑龍江省分行積極應(yīng)對(duì)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)和激烈的同業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)取得了較好發(fā)展。（1） 業(yè)務(wù)規(guī)模方面近三年來， 各項(xiàng)存款增加 395.5 億元， 存款增量 在四大行占比 22.7%，提高了 3.1 個(gè)百分點(diǎn)；各項(xiàng)貸款增加 204.2 億元，其中實(shí)體貸款增量市場(chǎng)份額排名第二位，上升 2 個(gè)位次；中間業(yè)務(wù)收入增加 2.79億元，累計(jì)辦理存放同業(yè)業(yè)務(wù) 174 億元，實(shí)現(xiàn)收入 1.94 億元；個(gè)人非農(nóng)戶貸款增加 70 億元；借記卡存量和增量市場(chǎng)份額均居同業(yè)首位，信用卡業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了 7.7 倍；電子銀行業(yè)務(wù)收入 1.

45、52 億元， 年均增長(zhǎng) 3,000 萬元， 電子渠 道分流率 49.2%， 年均增長(zhǎng) 8.9%； 對(duì)公結(jié)算賬戶凈增 3 萬余戶， 年均增長(zhǎng) 18.1%；現(xiàn)金管理客戶凈增 2,000 余戶，年均增長(zhǎng) 55.3%。累計(jì)處置收回委托 資產(chǎn) 54.6 億元，農(nóng)行系統(tǒng)內(nèi)排名第三位，提前一年完成了五年整體處置計(jì)劃。 始終堅(jiān)持和“好行業(yè)、好企業(yè)、好客戶”打交道，培育形成了穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的客戶 群體，其中優(yōu)質(zhì)法人客戶達(dá) 316 戶，增加了近五倍；個(gè)人貴賓客戶達(dá) 94.9 萬 戶，增長(zhǎng)了 31.8%；累計(jì)拓展了收單商戶 6,000 戶，同業(yè)排名第一位。（2）服務(wù)三農(nóng)方面近三年，累計(jì)發(fā)放涉農(nóng)貸款 609 億元，其中農(nóng)戶

46、 貸款 408 億元； 累計(jì)發(fā)行惠農(nóng)卡 218.1 萬張， 惠農(nóng)卡總量達(dá)到 293.3 萬張；建成“惠農(nóng)通”工程服務(wù)點(diǎn) 1.98 萬個(gè)，代理了 58 個(gè)縣（市、區(qū)）和 24 個(gè)林場(chǎng)，139.3 萬人的新農(nóng)保和城居保業(yè)務(wù)，累計(jì)代發(fā)養(yǎng)老金、收繳保費(fèi) 9.5 億元，其 中青岡縣支行榮獲國(guó)務(wù)院授予的“全國(guó)新型農(nóng)村和城鎮(zhèn)居民社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)工- 9 -作先進(jìn)單位”稱號(hào)。穩(wěn)步推進(jìn)了三農(nóng)事業(yè)部改革，理順了管理體系，完善了運(yùn) 行機(jī)制，在人民銀行總行進(jìn)行的試點(diǎn)行調(diào)研中，獲得了高度認(rèn)可。縣域存款、 貸款、中間業(yè)務(wù)增量市場(chǎng)份額上升到四大行第一位。（3）盈利能力方面 盈利水平連續(xù)三年保持高速增長(zhǎng)，累計(jì)實(shí)現(xiàn)撥備 前利潤(rùn) 3

47、5.2 億元， 年均增盈 5 億元， 同業(yè)占比提高了 14.1 個(gè)百分點(diǎn)。 經(jīng)濟(jì) 增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、資產(chǎn)凈回報(bào)率等指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)正向提升。農(nóng)行系統(tǒng) 內(nèi)綜合績(jī)效考評(píng)排名較 2009 年上升了 3 個(gè)位次、凈利潤(rùn)排名上升了 5 個(gè)位次。（4）風(fēng)險(xiǎn)防控方面農(nóng)行黑龍江省分行始終把風(fēng)險(xiǎn)防控?cái)[在首要位置， 堅(jiān)持嚴(yán)管嚴(yán)控，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)基本實(shí)現(xiàn)了安全運(yùn)行。一是農(nóng)戶貸款逾期壓降成效 顯著。二是信用風(fēng)險(xiǎn)基本穩(wěn)定。三是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)得到有效規(guī)避。四 是操作風(fēng)險(xiǎn)管理成效顯著。認(rèn)真落實(shí)安全生產(chǎn)工作要求，扎實(shí)開展針對(duì)業(yè)務(wù) 處理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的專項(xiàng)治理活動(dòng)，全面加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，進(jìn)一步提升了操作風(fēng) 險(xiǎn)管理能力。2.2 農(nóng)行黑龍江

48、省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)以集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、自動(dòng)化為發(fā)展方向， 建設(shè)“大運(yùn)營(yíng)、大后 臺(tái)”的運(yùn)營(yíng)管理體系，是現(xiàn)代商業(yè)銀行改革的重點(diǎn)。其核心是通過對(duì)流程、 系統(tǒng)、制度等要素的科學(xué)設(shè)計(jì)、合理優(yōu)化、集中運(yùn)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)管理，將資源按 照客戶要求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品和服務(wù)交付，實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞和創(chuàng)造。國(guó)際方面，匯豐 銀行、德意志銀行、花旗銀行等國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行已經(jīng)建立起較為完善的現(xiàn) 代運(yùn)營(yíng)管理體系，實(shí)現(xiàn)了前后臺(tái)部門制約和業(yè)務(wù)后臺(tái)集中處理。國(guó)內(nèi)方面， 大型商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)均正在快速推進(jìn)。建設(shè)銀行、工商銀行、 交通銀行等國(guó)內(nèi)大型銀行已完成了業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)及 后臺(tái)中心建設(shè)。農(nóng)行黑龍江

49、省分行自數(shù)據(jù)大集中以來，堅(jiān)持促改革、 立規(guī)范、防風(fēng)險(xiǎn)、 強(qiáng)基礎(chǔ)，運(yùn)營(yíng)管理工作取得了顯著成效。特別是近三年以來在二級(jí)分行層面 實(shí)施了“三大集中”改革，初步建立起了新型作業(yè)模式和風(fēng)險(xiǎn)集中管控模式， 在提高柜面服務(wù)效率、減輕柜面業(yè)務(wù)壓力、防范運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)等方面，發(fā)揮 了明顯效應(yīng)。2.2.1 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的層級(jí)設(shè)置農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理層級(jí)設(shè)置為二級(jí)管理制，即由一級(jí)分行運(yùn)營(yíng)- 10 -管理部和二級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管理部組成，同時(shí)二級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管理部?jī)?nèi)設(shè)的后臺(tái)運(yùn) 營(yíng)中心（包括授權(quán)中心、作業(yè)中心、后督補(bǔ)錄中心）負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的集中運(yùn)營(yíng)與 管理。圖 2-1農(nóng)行黑龍江分行運(yùn)營(yíng)管理體系的層級(jí)設(shè)置一級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管

50、理部，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織實(shí)施及檢查 監(jiān)督，統(tǒng)籌管理并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用系統(tǒng)，制定及完善相關(guān)制度辦法，處 理好效率、服務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)系。二級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)組織轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)完成柜面業(yè)務(wù)處理，貫徹 落實(shí)一級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管理部的各項(xiàng)工作要求，根據(jù)一級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管理部下發(fā)的 制度辦法制定相應(yīng)實(shí)施細(xì)則，監(jiān)督、規(guī)范轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)制度執(zhí)行情況。二級(jí)分行授權(quán)中心，負(fù)責(zé)對(duì)轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)受理的非現(xiàn)場(chǎng)授權(quán)類業(yè)務(wù)的電 子信息、影像信息進(jìn)行審核并實(shí)施交易遠(yuǎn)程授權(quán)。二級(jí)分行作業(yè)中心，負(fù)責(zé)集中完成轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)受理的標(biāo)準(zhǔn)類業(yè)務(wù)和專 業(yè)類業(yè)務(wù)。處理標(biāo)準(zhǔn)類業(yè)務(wù)（現(xiàn)階段主要為對(duì)公及個(gè)人結(jié)算類業(yè)務(wù)、個(gè)人貸 款等）時(shí)，系統(tǒng)將

51、營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)上傳的憑證影像按要素進(jìn)行切片自動(dòng)分割，隨后 將切片信息隨機(jī)分發(fā)給錄入人員進(jìn)行要素錄入（系統(tǒng)采取“兩錄一校”機(jī)制， 即同一切片分發(fā)給不同的錄入人員進(jìn)行兩次錄入，如兩次錄入一致則默認(rèn)通 過，如不一致則將兩次錄入的內(nèi)容發(fā)送給業(yè)務(wù)審核人員進(jìn)行校對(duì)確認(rèn)），待 一筆業(yè)務(wù)的所有要素都準(zhǔn)確錄入完成后，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)賬務(wù)完成業(yè)務(wù)處理； 處理專業(yè)類業(yè)務(wù)（現(xiàn)階段主要為開立、變更、撤銷對(duì)公結(jié)算基本賬戶、一般 賬戶、專用賬戶、注冊(cè)驗(yàn)資戶等）時(shí)，作業(yè)中心專業(yè)處理人員對(duì)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)上 傳的申請(qǐng)表及輔助證明資料（開戶許可證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、法 人代表授權(quán)書、代理人身份證等）進(jìn)行審查，確定資料齊全且申請(qǐng)表填寫無-

52、11 -誤后，完成各類信息錄入、報(bào)送及業(yè)務(wù)處理。 二級(jí)分行后督補(bǔ)錄中心，負(fù)責(zé)將轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)上一日產(chǎn)生的業(yè)務(wù)憑證集中進(jìn)行掃描，對(duì)掃描后未識(shí)別出的信息進(jìn)行補(bǔ)錄，隨后再以營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)為單位 對(duì)業(yè)務(wù)憑證進(jìn)行塑封處理，即將實(shí)物憑證轉(zhuǎn)化為電子影像、電子信息后，再 將其分別存儲(chǔ)。生成的電子影像、電子信息可用于運(yùn)營(yíng)監(jiān)管工作非現(xiàn)場(chǎng)信息 抓取、比對(duì)等。2.2.2 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)主要包括以下十五項(xiàng)：（1）制定運(yùn)營(yíng)管理工作年度工作計(jì)劃，并組織實(shí)施。（2）貫徹落實(shí)人民銀行、銀監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等制定的制度法規(guī)以及農(nóng)總行 制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，制定并完善本行運(yùn)營(yíng)管理的規(guī)章制度，并指導(dǎo)

53、、檢查、 監(jiān)督實(shí)施情況。（3）組織進(jìn)行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需求調(diào)研，協(xié)助科技部門完成業(yè)務(wù)流 程優(yōu)化的程序開發(fā)，組織轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)完成業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后的測(cè)試、演練及 上線工作；全面掌握轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜面勞動(dòng)組合配置情況，根據(jù)柜面業(yè)務(wù)種 類、業(yè)務(wù)量、臨柜操作系統(tǒng)的變化制定并完善柜面勞動(dòng)組合配置標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé) 柜面勞動(dòng)組合管理。（4）協(xié)助編報(bào)本級(jí)行本外幣業(yè)務(wù)報(bào)表及其他相關(guān)輔助報(bào)表，管理本級(jí)行 內(nèi)有價(jià)單證、重要空白憑證、業(yè)務(wù)印章和運(yùn)營(yíng)檔案。（5）建立和完善事后監(jiān)督、集中對(duì)賬、集中監(jiān)控等非現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理 體系，實(shí)施運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理。負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)集中監(jiān)控系統(tǒng)的在線監(jiān)測(cè)工作，根據(jù)監(jiān) 控情況，對(duì)柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)防控趨勢(shì)進(jìn)行

54、總結(jié)分析，提出風(fēng)險(xiǎn)防范建 議和措施；對(duì)二級(jí)分行預(yù)警信息處置的及時(shí)性、真實(shí)性進(jìn)行定期或不定期抽 查。（6）定期分析評(píng)估運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制定對(duì)分支行的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管工作計(jì) 劃，并組織實(shí)施。針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)問題，提出整改意見，跟蹤整改情況，對(duì)違 規(guī)違紀(jì)問題給出處理建議。（7）搜集整理各非生產(chǎn)類運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)功能優(yōu)化和升級(jí)的業(yè)務(wù)需求，參 與系統(tǒng)的研發(fā)，促進(jìn)各非生產(chǎn)類運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)在提升運(yùn)營(yíng)管理水平方面發(fā)揮 其強(qiáng)大的輔助、支持作用。（8）監(jiān)測(cè)、維護(hù)各生產(chǎn)類業(yè)務(wù)系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置，受理并開展日常業(yè)務(wù)運(yùn)- 12 -營(yíng)的查詢查復(fù)，對(duì)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)提供操作指導(dǎo)和業(yè)務(wù)支持，進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)差錯(cuò)管 理，審核賬務(wù)調(diào)整。（9）實(shí)施本外幣資金清算

55、。負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)資金劃撥、賬務(wù)處理、貸記卡資 金清算、國(guó)債額度劃撥等；打印各類業(yè)務(wù)報(bào)表、清單；負(fù)責(zé)人民銀行大、小 額支付系統(tǒng)的業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)及異常處理工作。（10）制定金庫、運(yùn)營(yíng)檔案庫建設(shè)規(guī)劃，推進(jìn)金庫集約化運(yùn)作、檔案檔 案統(tǒng)一管理。負(fù)責(zé)現(xiàn)金業(yè)務(wù)管理，組織現(xiàn)金業(yè)務(wù)培訓(xùn)及指導(dǎo)，管理現(xiàn)金業(yè)務(wù) 使用機(jī)具（點(diǎn)鈔機(jī)、捆鈔機(jī)、扎把機(jī)、清分機(jī)等）。（11）規(guī)劃和建設(shè)現(xiàn)金、貴金屬、 有價(jià)單證、重要空白憑證等物品的集 中配送管理體系，指導(dǎo)系統(tǒng)配送管理；負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)用紙管理。（12）組織開展反假幣、反假票據(jù)工作，協(xié)助合規(guī)部門開展反洗錢工作。（13）組織轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化管 理工作。（14

56、）建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理人員隊(duì)伍，制定監(jiān)管經(jīng)理、 運(yùn)營(yíng)主管和柜員專業(yè)崗 位標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范崗位晉級(jí)、崗位晉升、崗位流動(dòng)管理，組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)、等級(jí)評(píng) 定和年度考核。（15）配合外部監(jiān)管部門（人民銀行、銀監(jiān)局、稅務(wù)機(jī)關(guān)等）的相關(guān)檢 查，配合外審機(jī)構(gòu)（會(huì)計(jì)師事務(wù)所）的審計(jì)。2.2.3 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理部的內(nèi)設(shè)部門及職能農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理部?jī)?nèi)設(shè)五個(gè)單元， 分別是：現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)部、監(jiān) 控中心、清算中心、業(yè)務(wù)運(yùn)行部和業(yè)務(wù)管理部，如圖 2-2。圖 2-2農(nóng)行黑龍江分行運(yùn)營(yíng)管理部的內(nèi)設(shè)部門- 13 -各單元的職能如下： 現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)金出納管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)、 出納機(jī)具管理、有價(jià)單證和重空管理、票據(jù)反假、鈔幣反假、反

57、洗錢等工作，以及金庫業(yè)務(wù)管理、金 庫集約化運(yùn)作推進(jìn)、集中配送管理等工作。監(jiān)控中心：負(fù)責(zé)對(duì)柜面渠道業(yè)務(wù)核算過程、業(yè)務(wù)處理過程實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)及非 現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管工作、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。清算中心：負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)及與人民銀行間的資金清算、賬務(wù)核對(duì)及金融產(chǎn) 品核算等工作。業(yè)務(wù)運(yùn)行部：負(fù)責(zé)各生產(chǎn)與管理應(yīng)用系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置、運(yùn)行維護(hù)、運(yùn)行 監(jiān)測(cè)等工作。業(yè)務(wù)管理部：負(fù)責(zé)制定并實(shí)施運(yùn)營(yíng)管理工作規(guī)劃和年度工作計(jì)劃、制定 運(yùn)營(yíng)管理管理辦法與操作細(xì)則、柜面勞動(dòng)組合管理、柜面業(yè)務(wù)指導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)檔 案管理、運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)優(yōu)化和升級(jí)需求的搜集整理、參與系統(tǒng)研發(fā)等工作。2.3 農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系現(xiàn)狀農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系主要包括

58、組織構(gòu)架模式、作業(yè)模式、運(yùn) 營(yíng)監(jiān)管模式及管理職能。具體現(xiàn)狀如下：（1）農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的組織構(gòu)架模式為“一級(jí)部+二級(jí) 部+二級(jí)后臺(tái)中心”?！?一級(jí)部” 指農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理部， 其主要 職責(zé)為規(guī)劃、設(shè)計(jì)、完善農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系，優(yōu)化、改造業(yè)務(wù) 處理流程、應(yīng)用系統(tǒng)，制定業(yè)務(wù)管理、人員管理制度辦法等；“二級(jí)部”指 轄內(nèi) 13 家二級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管理部，其主要職責(zé)為落實(shí)一級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管理部關(guān)于 建設(shè)、完善運(yùn)營(yíng)管理體系的各項(xiàng)要求，組織并監(jiān)督轄內(nèi)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)管 理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化等；“二級(jí)后臺(tái)中心”指在各二級(jí)分行運(yùn)營(yíng)管理 部?jī)?nèi)設(shè)的授權(quán)中心、作業(yè)中心、后督補(bǔ)錄中心，其主要職

59、責(zé)是完成營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu) 受理業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程授權(quán)、營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)受理業(yè)務(wù)的集中處理及生成營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)受理和 處理業(yè)務(wù)的影像流和信息流。（2）農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的作業(yè)模式為“營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)+二級(jí)后 臺(tái)中心”相協(xié)同。目前，部分柜面渠道的非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)的處理流程，已經(jīng)由原 來的柜員完成業(yè)務(wù)的受理、處理全過程，改造成由柜員受理后將業(yè)務(wù)傳送至 后臺(tái)作業(yè)中心處理；部分柜面渠道的需授權(quán)業(yè)務(wù)的處理流程，已經(jīng)由原來的 “柜員處理+運(yùn)營(yíng)主管授權(quán)”，改造為“柜員處理+遠(yuǎn)程集中授權(quán)”。- 14 -（3）農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的運(yùn)營(yíng)監(jiān)管模式為現(xiàn)場(chǎng)檢查與非 現(xiàn)場(chǎng)篩選信息分析相結(jié)合。隨著實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控系統(tǒng)、遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控系統(tǒng)、OCR 影像系統(tǒng)

60、等生產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)檢查型運(yùn)營(yíng)監(jiān)管模式，已經(jīng)被 現(xiàn)場(chǎng)檢查與非現(xiàn)場(chǎng)信息篩選分析相結(jié)合的監(jiān)管模式所取代，監(jiān)管重點(diǎn)已從注 重事后監(jiān)督向注重事中控制轉(zhuǎn)移。（4）農(nóng)行黑龍江省分行運(yùn)營(yíng)管理體系的管理職能目前包括核算管理、流 程管理、操作風(fēng)險(xiǎn)管理、服務(wù)支持以及運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)管理等。其中，核算職能主 要是指對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并對(duì)其真實(shí)性、合法性、準(zhǔn)確性、完整性進(jìn)行管 理和控制，現(xiàn)階段主要負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)借記卡、國(guó)債、貴金屬等部分金融產(chǎn)品進(jìn)行 核算管理；流程管理是對(duì)業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù) 價(jià)值最大化，現(xiàn)階段主要致力于將原有的業(yè)務(wù)處理流程按照前后臺(tái)分離原則 實(shí)施改造；操作風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)業(yè)務(wù)核算