經(jīng)理修煉周刊

1、112/1122004年 第35周經(jīng) 理 修 煉MANAGER DISCIPLINE3see治理周刊3see治理周刊共有兩本：3see企業(yè)變革和3see經(jīng)理修煉。3see治理周刊70%稿源選自哈佛商業(yè)評論、遠東經(jīng)濟評論、麥肯錫季刊、經(jīng)濟學人、斯隆治理評論、治理雜志、能力雜志、天下、突破、遠見、卓越、動腦、治理、財寶、華爾街日報、商業(yè)周刊、富布斯、FT全球經(jīng)濟報道等海外聞名企管、營銷、經(jīng)濟類期刊報紙，剩余30%稿源精選自國內知名企管、營銷、經(jīng)濟類期刊報紙。2002年，美國霍尼韋爾CEO拉里博西迪和資深顧問拉姆查蘭在他們合著的執(zhí)行一書中提出一個企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其他30%呢

2、？因此確實是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻能夠言傳。執(zhí)行的核心在于三個流程：人員、戰(zhàn)略和運營。2003年，美國治理學者喬伊斯、諾瑞亞和羅伯森在他們合著的4+2一書中提出了一個“4+2”企業(yè)成功方程式。他們認為，一個企業(yè)要想獲得成功、實現(xiàn)并保持高績效，最全然的途徑是要主修好“戰(zhàn)略”、“執(zhí)行”、“企業(yè)文化”和“組織結構”四項治理實務，并在“人才”、“領導”、“創(chuàng)新”、“兼并和合作”四項治理實務中選修好其中的兩項。3see治理周刊內容和結構依據(jù)這些經(jīng)典的治理理念而來：3see企業(yè)變革周刊要緊內容包含“戰(zhàn)略”、“領導”、“企業(yè)文化”、“組織變革”、“兼并和合作”等五個方面，要緊關注企業(yè)的戰(zhàn)略流程。

3、3see經(jīng)理修煉周刊要緊內容包含于“人才”、”執(zhí)行”、“創(chuàng)新”、“營銷策略”等四個方面。要緊關注企業(yè)的人員和運營流程。訂閱3see治理周刊1、國內第一本世界級企管知識電子周刊。2、關心企業(yè)建立學習型組織。美國財寶雜志指出：“以后最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司?！睔づ剖凸酒髣澘偙O(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！迸c我們聯(lián)系：3see資訊市場部電 話 真mail：3seemanage3開戶名：北京藍宏智業(yè)網(wǎng)絡信息技術有限公司賬號：2210201101147開戶行：中國民生銀行工體北路支

4、行閱讀提示：使用Word 2003掃瞄效果最好；調出“Web工具欄”即可方便地在目錄與文章之間切換；方法：打開“視圖”“工具欄”，選中“Web”，利用“web”工具欄上的“返回”、“向前”按鈕進行切換。2004年 第35周目 錄 HYPERLINK l MD1 社會資本照亮前程04職場上春風得意的經(jīng)理人，實際上都有意無意地、或多或少地借用了財務投資的原理，進行社會資本的投資，構建了自己的關系網(wǎng)絡，因此能左右逢源、得心應手。的確，不管是投資對象選擇，依舊投資運作流程，財務投資和社會資本投資都有專門多類似之處。 HYPERLINK l MD2 治理上司，等于治理成功09專門多人都有過類似的經(jīng)驗：不

5、知什么緣故，你確實是無法與上司和平相處。這時候，你該如何辦？放棄一份你喜愛的工作，只因討厭主管？或者，你還有更好的做法？事實上，了解如何治理你的上司，能夠扭轉你與上司的關系，你也能夠從工作中找到歡樂，最后達到雙贏的局面。 HYPERLINK l MD3 如何制衡核心職員？11核心職員一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務，了解企業(yè)的客戶資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)機密。假如在激勵措施之外不加以約束和制衡，他們就會跳槽到同業(yè)其他公司或離開公司，自己出來創(chuàng)業(yè)。由于他們知已知彼，可能變成公司最大的競爭對手，對公司專門不利。 HYPERLINK l MD4 資訊專案什么緣故會失敗14百分之三十的專案，在達成目標前就差不多

6、夭折，資訊科技專案的失敗機率，更是有過之而無不及。什么緣故資訊科技專案往往難逃失敗的命運？經(jīng)理人該如何幸免讓專案失控？看到這些統(tǒng)計數(shù)字，就不難體會，了解及幸免專案失敗，對經(jīng)理人有多么重要了。 HYPERLINK l MD5 三星靠什么超越索尼？19盡管日韓企業(yè)還不能領導新技術潮流，但它們卻能夠成為許多新產(chǎn)品的潮流制定者，并經(jīng)常以此地位享受著比技術發(fā)明者更豐厚的利潤。讓我們從那些從沒有技術到掌握技術的日韓趕超歷程中，查找技術中國的啟發(fā)。 HYPERLINK l MD6 市場知識能力為零售創(chuàng)新之鑰23在高度競爭及不確定的環(huán)境之下，市場知識及創(chuàng)新儼然成為企業(yè)生存的工具，透過文獻回憶推論市場知識能力攸

7、關業(yè)態(tài)創(chuàng)新的成效，并以臺灣7-Eleven導入電子商務之觀點，呼應觀念架構，提出研究命題可供后續(xù)實證研究之方向。本文摘自臺灣中國生產(chǎn)力中心新出版之零售創(chuàng)新7-Eleven成功之秘一書部分精彩內容。 HYPERLINK l MD7 鼓舞冒險才能不斷創(chuàng)新29臺灣天下雜志專訪MIT史隆治理學梡院長 史馬蘭奇。他提醒企業(yè)，如何幸免成功之后的創(chuàng)新危機。 HYPERLINK l MD8 市場營銷組合理論質疑32幾十年來，市場營銷學中的4Ps理論，已成為學術研究中無法動搖的基石，大多數(shù)市場營銷研究人員將之視為絕對真理，試圖對此加以改變或改進的人常常受到指責和非難。盡管如此，克里斯丁格朗魯斯仍提出了自已的見解

8、。 HYPERLINK l MD9 整合營銷傳播，到底該如何“整合”37的確，任何一項活動，或任何一項營銷，都不能單獨離開其它支配或輔助因素而獨立存在。我們需要的是系統(tǒng)的思維，整合的觀念，組織的力量。但“整合”絕對不是“拼湊”，也不是“組合”。重要的是我們如何真正把這些理論用于實踐，指導實踐，然后再上升！社會資本照亮前程 Mick Cope財務投資原理，啟發(fā)職場人士；投資社會資本，鋪就光明前程。當你的管道設備或者電路出現(xiàn)問題，這時你可能會給誰打電話？也許有那么四五個人選能夠關心你走出困境。當你碰到十萬火急的訂單時，有人能夠關心你及時解決問題嗎？這確實是“社會資本”個人投入于團體的個體資本之間的

9、粘合劑，它能夠讓個體資本在團隊之間自由流淌，便于價值制造。職場上春風得意的經(jīng)理人，實際上都有意無意地、或多或少地借用了財務投資的原理，進行社會資本的投資，構建了自己的關系網(wǎng)絡，因此能左右逢源、得心應手。的確，不管是投資對象選擇，依舊投資運作流程，財務投資和社會資本投資都有專門多類似之處。社會資本，關系網(wǎng)絡社會資本是指一個團體的成員所共同擁有的思想、感情和行為模式，能夠用于價值的制造。在日常生活當中，社會資本是隨處可見的。它可能以忠誠和勇氣的形式展現(xiàn)，關心消防隊員撲滅熊熊大火；也可能以思想、感情和技能的方式出現(xiàn)，關心足球隊員贏取另一項桂冠；或者以共享的經(jīng)驗和信念的方式表現(xiàn)，令你經(jīng)常光顧的咖啡店即

10、使在面對一長溜的顧客排隊的時候，仍能有條不紊地正常運作。你也許沒有意識到社會資本的存在，但它實實在在地存在于你和關系網(wǎng)絡的每個人發(fā)生的各種關系之中。通過關系網(wǎng)絡的營造，你能創(chuàng)建你的社會資本，并利用它制造價值。關系網(wǎng)絡營造（networking）就長遠而言，是一個共贏的工具，不僅能夠使得你獲益匪淺，同樣能夠使得其他人員受益多多。這是因為，社會資本來源于關系網(wǎng)絡中每個參與者的投入。他們之因此情愿投入自己的個人資本，是希望日后獲得回報。不管哪種形式的投資流程，只有當它建立在公平和公正的前提下才能穩(wěn)穩(wěn)立足。假如關系網(wǎng)絡中的參與者純粹以私利為目的，貪欲、違背道德、相互欺騙，隨著這種氛圍的逐漸蔓延，最終將

11、摧毀那個網(wǎng)絡體系。確立標準，選擇對象作為投資流程的組成部分之一，你必須依據(jù)自己的標準，對潛在的合作伙伴進行篩選，以充實你的關系網(wǎng)絡。在金融市場中，投資標準的觀念廣為同意，因為它的目標確實是為了獵取公平和公正的投資回報。高效的、機敏的投資者應當能夠做到以下幾點：治理投資流程，使自己的投資回報最優(yōu)化拒絕任何不能夠產(chǎn)生良好市場回報的投資鑒不那些需要時刻成長的投資查找從以后的并購中獲得協(xié)同效應的機會發(fā)覺那些能夠制造良好協(xié)同效應的投資組合向那些有可能在以后獲得回報的初創(chuàng)公司提供一定量的種子資本盡量識不新興市場中的“新星”候選對象查找具有創(chuàng)業(yè)遠見的公司查找在他們各自經(jīng)營領域和相關市場行之有效的技能或者行業(yè)

12、經(jīng)驗當你應用社會資本投資這一理念時，同樣的標準依舊適用。假如你希望將寶貴的時刻投資于職業(yè)關系之中，那么你應當謹記下述標準，盡管有些講得比較含蓄：應當確保能夠從社會關系中獲得最大的收益確信你沒有和那些將帶來負面阻礙之人建立聯(lián)系不要匆忙建立關系給予充分時刻去觀看查找能夠實現(xiàn)不同關系網(wǎng)絡之間協(xié)同效應的機會識不能夠在現(xiàn)有團體成員之間制造協(xié)同效應的機會即使你認為當前和某人沒有建立關系的必要，仍然應當投入相當?shù)臅r刻培育感情發(fā)掘優(yōu)秀人士，在他們職業(yè)生涯的早期就建立聯(lián)系盡量和那些擁有明確的職業(yè)進展目標的人士建立關系盡量和那些擅長于本職工作的人士建立關系假如你的目標是希望社會資本能夠持續(xù)產(chǎn)生價值，能夠有助于不斷

13、取得成功，那么你不應當再像以往那樣，只是和大伙兒喝著咖啡談天取樂。本性羞澀也可侃侃而談 布倫達格雷（Brenda Gray）是倫敦的一位電子商務咨詢顧問，她專門熱愛自己的工作，也明白自己擅長此道。但有一部分的工作內容卻使得她神經(jīng)高度緊張：參加商業(yè)活動，和潛在客戶閑談?！拔覍ｉT害羞，這對我來講是件苦差事?！备窭兹缡侵v到。作為一名高級戰(zhàn)略策劃師，她常常必須參加商業(yè)活動以招徠潛在客戶。許多企業(yè)的經(jīng)理人盡管在自己的工作上所向披靡、信心十足，但卻寧愿被拽到董事會面前同意詢問，也不愿在雞尾酒會面對滿房子的陌生人。然而身處今日競爭激烈之市場，可不能與人談話可能會釀成致命大錯！“天生羞澀的代價太高了職業(yè)場上不

14、善言辭可寸步難行?！甭殬I(yè)演講家蘇珊羅恩（Susan RoAne）講。這么講來，假如你生性靦腆，應該如何與他人交談？請參閱如下指導原則： 參加商業(yè)活動之前做一些預備工作。上網(wǎng)了解一些你可能遇見的人員所在行業(yè)的相關信息，找出你們的共同點，閱讀一些報紙查找話題。Viant公司的格雷常常閱讀倫敦的一些小報，以獵取許多輕松的話料。“假如我談論一些奇聞趣事，人們通常會降低戒備心，如此就比較容易切入業(yè)務主題，”格雷講道，“對我而言，如此比直入業(yè)務主題感受更加舒服。”預備一份“電梯演講”。電梯演講即自我介紹，必須足夠簡練，能夠在“乘電梯從1樓到8樓的瞬間講完”?！澳銘敻嬖V不人你的工作內容，能給他們產(chǎn)生什么效

15、益?！蹦匙稍児镜亩滤_拉霍茲（Sara Holtz）講道。在霍茲指導之后，一位律師的電梯演講大有改觀。原來她只會講一句“我是一個債券融資律師”就打住了，讓雙方都無話可講。現(xiàn)在，她的自我介紹變成了：“我與護養(yǎng)院和醫(yī)院合作，關心他們查找廉價的長期資金?！薄帮@然，如此的話語更容易吸引人們接著交談。”霍茲講到。轉向笑聲陣陣的交談群體?！凹偃缛后w成員笑聲陣陣，歡樂無窮，那可能講明他們正在進行的交談并不是私秘性的交談?！绷_恩講道。站在外圍靜靜傾聽，直到發(fā)覺存有一個能夠讓你參與的機會或者有人邀請你加入?！罢J真”人士關于關系網(wǎng)絡的營造是特不在乎的，他們希望自己投資在其他人員身上的時刻和精力在今后能夠獲得回報

16、。因此，有些標準有助于確保你能夠始終以社會資本增長為目標，不至于因為你是否喜愛那個人而分散精力，白費時刻。誠然，喜愛某人，希望花費時刻和那個人交談是件好事。但同樣重要的是，你應當明白那個人是否是你的職業(yè)關系網(wǎng)絡或者個人社交群體中的一分子。否則，你的社會資本將不能夠持續(xù)產(chǎn)生價值。六步流程，循環(huán)往復一旦選擇了投資對象，遵循下列六個步驟能夠助你獵取財務投資回報：資產(chǎn) 首先要鑒不你的資產(chǎn)。資產(chǎn)是投資者在投資流程中擁有的資源。它可能是土地、鈔票財、時刻、接近某些人員的途徑，也可能是你所掌控的一批不同種類的資源。再投資資產(chǎn)銀行資本交易收益投資流程銀行 在投資開始之前，要將這些資產(chǎn)或者資源轉化為營運資本。如

17、此做的目的是將可交易項目和不可交易項目區(qū)分開來，把可交易資產(chǎn)存進銀行以備投資所用。資本 將資產(chǎn)做好投資的預備。營運資本受到多種因素的阻礙。它具有相應的價值，但受到風險因素的阻礙（對所有者而言，它可能升值也可能毀于一旦）；有抽象的所有權，能夠在不同所有者之間進行轉讓。交易 一旦你的資本到位，那么你就能夠讓這些資本進行運作，以獵取利潤。這確實是采取行動使得資本“起舞”的交易時期。收益 一旦交易完成，扣除原始資本，以利潤的形式對所有者的出資行為給予補償。它也許是銷售汽車獲得的利潤，也許是股票價值的增加。再投資 在投資周期的最后一個時期，將收益用于再投資。投資者既能夠將收益重新投入到投資循環(huán)之中，也能

18、夠簡單地將資本和收益從投資循環(huán)中抽取出來，將這些新資本轉化為個人資產(chǎn)或者資源。這一流程同樣適用于社會資本的投資，讓選定的合作伙伴加入你的關系網(wǎng)絡。你結識了專門多人（這確實是你的資產(chǎn)），你能夠將這些人名變?yōu)橘Y本，然后利用這些資本收取回報，最終又使你的個人資產(chǎn)（社會聯(lián)系）增值。當考慮社會資本投資策略時，你應當注意以下重要事項：你需要一些“種子資本”關心你起步。它有可能是你現(xiàn)有的通訊錄，比如參加上次會議的聯(lián)系名單或者你過去三份工作中的同事。財務投資VS社會資本投資不管是財務資本投資還社會資本投資，它們的一套流程都遵守同樣的標準，產(chǎn)生投資回報的機理差不多上一致的。時期財務投資（購買汽車并轉售）社會資本

19、投資（工作更換）資產(chǎn)房產(chǎn)個人通訊錄的名單銀行將房產(chǎn)進行短期抵押貸款，作為投資運作的基礎從名單中選擇最合適的10個人，作為聯(lián)絡對象資本從抵押中獵取資金變成資本，購買名貴汽車聯(lián)絡人成為投資的資本，為工作變更建立關系網(wǎng)絡交易將汽車賣給海外的百萬富翁和每個聯(lián)絡人聯(lián)系，告訴他們你將更換工作，需要他的關心收益100%的銷售利潤率回報可能是兩個的推舉，使你獲得面試機會再投資償還抵押貸款，將所得利潤用于購置更多房產(chǎn)獲得新的工作和新的角色，能夠增加社會聯(lián)系認真考慮聯(lián)系名單，將那些能夠列入交易流程和不希望放入職業(yè)社會資本（也許是你的朋友或者家人）的人員進行區(qū)分。這一儲存時期至關重要，因為你必須認真考量，是否將個人

20、友情進行交易。這通常也是最易產(chǎn)生緊張情緒的時期。假如人們不能將這兩種類型的關系加以區(qū)分，那么他們會覺得自己不適于進行關系網(wǎng)絡的營造，或者犯下愚蠢的錯誤，濫用友情和親情。鼓足勇氣在社會資本市場進行交易。假如你不適應將關系視為可獲利的資產(chǎn)，那么這一舉動將是對你智力和情感的挑戰(zhàn)。假如你不能同意這一理念，那么你的職業(yè)關系網(wǎng)絡將只能是一個社會網(wǎng)絡，而不能成為社會資本。將你的收益重新投資于關系網(wǎng)絡。假如你不斷地排干池塘的水，總有一天池塘會干涸。同理，你不能總是從你的社會資本池里取物。你必須時刻預備再投資，不斷投入時刻和精力，加強交流、增進感情。慎重決策，大膽投資投資流程既有回報，也有風險。也許你投入了大量

21、的時刻用以培育和維持與某人的關系，但當他遷居到另一國度，這一關系卻頃刻土崩瓦解。在做出社會資本投資決策時，你必須足夠慎重，就像動用養(yǎng)老基金或抵押貸款的資金進行投資那樣小心從事。許多經(jīng)理人認為這種分析過于理性，缺乏人情味，這只是因為他們不適應深入剖析他們與人交往的方式，特不是分析如何與他人交往以實現(xiàn)個人目標。專門多人常常把營造關系網(wǎng)絡和“擇良友而交”的虛偽托辭（實為功利主義）等而視之，因此對這種做法避之唯恐不及。假如你承認你有一套營造關系網(wǎng)絡的策略，人們可能對你萬般責難、嗤之以鼻。通常而言，當人們看到某人善于營造關系網(wǎng)絡，常常想因此地認為他們擁有一個“魔杖”，能夠關心他們?yōu)樗麨榈睾退街幍母?/p>

22、色人等建立起聯(lián)系。實際上在大多數(shù)情形下，事實并非如此。他們只是特不清晰，要如何樣讓人際關系發(fā)揮至關重要的作用。切記這一鐵的事實：你認識什么人遠比你明白什么情況更為重要！實際上，在任何社會圈子里，不管是商界、政界、學校依舊社區(qū)，人際交往對每個人差不多上至關重要的。假如你能和那些有助于將你的個人資產(chǎn)帶到市場進行交易的人共事，假如你能投之以桃、報之以李，關心他們找到社會資本投資的機會，那么你們將共享成功。只要你在整個社會資本的投資流程中正大光明、恪守道德，不弄得那么奇妙玄乎的，那么這種做法不僅將對你有利，而且同樣能夠使得整個社區(qū)（社會或者企業(yè)）好上加好！原載世界經(jīng)理人2004年 第8期職業(yè)進展的三維

23、空間在曾良的名片上，全新的藍色“Kingdee”標識引人注目。今年3月，金蝶國際在香港宣布更換品牌標識；6月，又在硅谷正式宣布進軍北美軟件外包市場。在總裁徐少春的國際化藍圖中，金蝶（中國）副總裁曾良等一批“海歸”占據(jù)著相當重要的位置。談起社會資本和職業(yè)進展的話題，在美國學習、工作了七八年的曾良感觸頗多。講到社會資本和關系網(wǎng)絡，專門多人就會把它等同于“拉關系”。實際上，社會資本是一個三維概念，少了“共同價值觀”和“信任”這兩維，關系網(wǎng)絡獨木難支。“關系網(wǎng)絡必須建立在共同價值觀和相互信任的基礎上，如此的社會資本投資才是職業(yè)進展的利器?！薄安Ａ旎ò濉鼻迦A碩士畢業(yè)后，曾良即赴美國佐治亞理工學院（GT

24、）深造。1999年獲得MBA學位，進入世界頂尖的商業(yè)智能軟件公司微策略（MicroStrategy），任咨詢顧問。微策略當時有職員兩千多人，其中GT的校友就有十幾位。曾良講：“中國人有專門濃的鄉(xiāng)土情結、重親友關系，而在美國的職場上，校友關系最為人所看重。在轉換工作、團隊的過程中，校友關系往往會起到特不積極的作用?！?000年，他產(chǎn)生了轉到產(chǎn)品部門的方法，在一次交談中和擔任公司產(chǎn)品部門副總裁的校友Jeff Larow提到這點。美國人印象中的中國人比較內向，適合做技術研發(fā)工作。而Jeff憑借平常對曾良的了解，認為他性格偏外向、善于與人溝通，而且市場感受敏銳，能夠把咨詢工作積存的經(jīng)驗運用到產(chǎn)品推廣中

25、。因此，“盡管當時沒有空缺職位，他依舊為我度身定做了高級產(chǎn)品經(jīng)理的職位?！痹嫉难哉Z中透著自豪。盡管在美國的進展比較順利，但曾良依舊選擇了回國加盟金蝶。他講不管在國外呆了多青年，文化、語言上與當?shù)厝丝傄琅f有些差異?；貒囊粋€重要緣故確實是感受專門難突破“玻璃天花板”、建立起廣泛的職業(yè)關系網(wǎng)絡，事業(yè)的進一步進展遇到了一個瓶頸。曾良指出：“在職業(yè)進展方面，個人的能力、表現(xiàn)確實專門重要，但職業(yè)關系網(wǎng)絡也是不可或缺的?！薄耙幸稽c心思，但不能太有心思”“關系”的重要性人所共知，但建立良好的職業(yè)關系網(wǎng)絡并不容易。曾良講：“在那個問題上，我感受作為職業(yè)經(jīng)理人，要有一點心思，但又不能太有心思?！庇幸稽c心思，

26、是因為關系網(wǎng)絡確實對一個人的職業(yè)進展特不重要，必須從大方向把握，投入一定的時刻和精力。具體操作起來，則要順其自然，不能太有心思，否則你的朋友或者網(wǎng)絡成員會認為你的功利心太強。在曾良看來，做事確實是做人。營造好的職業(yè)關系網(wǎng)絡，先得和對方建立朋友關系，大伙兒有共同的價值觀，以后有機會再談合作。假如兩個人全然確實是互相討厭，但為了某種利益而相互利用，這種行為方式可能專門難被人同意。怎么講，職業(yè)關系網(wǎng)絡不等于利益集團。建立在共同價值觀基礎上的關系網(wǎng)絡才能長久維持，對所有網(wǎng)絡成員來講才是共贏的。比如，金蝶和IBM、HP、微軟等公司都有業(yè)務關系。金蝶作為軟件企業(yè)，在選擇硬件平臺的時候，“除了理性的商業(yè)分析

27、，假如合作雙方的項目負責人比較投緣，那么合作的推進就要快得多?！苯?jīng)理人在選擇工作機會的時候，也要看你和老總之間是不是有共同的價值觀和經(jīng)營觀。假如兩個人在經(jīng)營理念上針尖對麥芒，就會難以共容，不管利益紐帶多么牢固，雙方遲早要分道揚鑣。專門多經(jīng)理人黯然“出走”，思想上的分歧可能是其最要緊的緣故?！暗讓涌科?，中層靠術，高層靠德”關系網(wǎng)絡長不長久，除了看成員之間有沒有共同語言之外，相互的信任關系也特不關鍵。曾良的體會是，經(jīng)理人職業(yè)進展的時期不同，要求也不一樣：底層靠拼，中層靠術（謀略），而高層就要靠德了。不管是和老總依舊和職員的相處，以德服人才能建立長久的相互信任關系。經(jīng)理人的“德”體現(xiàn)在“來”和“去”

28、兩個環(huán)節(jié)上。選擇了一家企業(yè)，經(jīng)理人就要特不明確：我來企業(yè)的全然目的是什么？只有一心關心企業(yè)成功的經(jīng)理人才能贏得老總的信賴。和職員建立信任關系，曾良的秘訣是“多溝通”，不要高高在上?！罢嬲晒Φ暮w，可不能讓人感受自己是個海歸；要想取得成功，就必須融入你所處的大環(huán)境?！薄叭ァ睍r更要有德。曾良指出，國內職場上有一種現(xiàn)象是“特不不可理喻的”：今天還在這家公司做，改日就到直接競爭對手那兒去了。“這是特不缺乏職業(yè)道德的一種做法?！彼v，作為經(jīng)理人，跳槽時必須考慮原來的雇主因此可能受到的損失，不能夠只顧個人的得失。職業(yè)道德的缺乏，終將成為某些經(jīng)理人的“致命硬傷”。-Ray Liu治理上司，等于治理成功厘清

29、期望，制造雙贏覺得和上司總是無法溝通、關系緊張？只是私下抱怨，或一味埋頭苦干，拒絕面對，絕對不是好方法。不妨主動厘清彼此的期望，學習如何治理你的上司。專門多人都有過類似的經(jīng)驗：不知什么緣故，你確實是無法與上司和平相處。這時候，你該如何辦？放棄一份你喜愛的工作，只因討厭主管？或者，你還有更好的做法？事實上，了解如何治理你的上司，能夠扭轉你與上司的關系，你也能夠從工作中找到歡樂，最后達到雙贏的局面。彼得杜拉克曾經(jīng)講過，向上領導是充滿挑戰(zhàn)而困難的，然而，你的成功絕大部份取決于你治理上司的能力。治理上司是最難的領導功課，你會面臨許多挑戰(zhàn)。依照商業(yè)期刊（The Business Journal）近日的分

30、析，向上領導所面臨的挑戰(zhàn)包含：一、位階權力的差異。你想要阻礙的對象階層比你高，往往認為你應該跟隨他的步伐，而不是反過來由他跟隨你的腳步；二、克服你對自己推斷力的懷疑；三、你得承擔提出方向與修正方案所帶來的風險；四、你能否正確評估主管同意異議的胸襟。治理上司的挑戰(zhàn)的確專門大。然而，治理上司真有這么困難嗎？看看以下的例子，大伙兒一定不陌生：一家生涯顧問公司職業(yè)網(wǎng)（NetCareer Inc.）設立了以下幾個目標：一、設立網(wǎng)站；二、力邀數(shù)位知名作家提供網(wǎng)站內容；三、查找指導員。經(jīng)理告訴其組員，他們的目標確實是找來指導員，為掃瞄該職業(yè)網(wǎng)的顧客提供服務。結果，一名組員找來十名指導員，同時認為自己的績效不

31、錯。然而，經(jīng)理卻告訴這位組員，他期待他能找來二十名指導員。另一名組員盡管找來二十名指導員，然而同樣沒有達到經(jīng)理的期望，因為經(jīng)理期望他找來的二十名指導員中，有十名是擁有工會經(jīng)驗、五名是工程背景的，而另五名是行銷背景。兩名組員都以為自己達成目標了，然而經(jīng)理卻不這么認為。了解主管的期望導致上述經(jīng)理與組員發(fā)生問題的因素之一是，彼此認知的目標不一致。經(jīng)理提供了工作講明，設定的目標卻專門模糊，專門容易讓人詮釋錯誤。然而組員卻沒有人提出疑問，也沒有人主動了解彼此的認知是否相同，在執(zhí)行任務時，更沒有人去了解是否達成經(jīng)理的需求。問題顯而易見：雙方只是不了解對方的需求罷了！因此，治理上司也許并不如你想象中的困難，

32、找出主管某些專門的適應，有些困難就可迎刃而解。舉例來講，假如你發(fā)覺主管喜愛接到書面的資訊，不妨將方法專門有組織地寫封電子郵件給他；假如你發(fā)覺主管在早上的精神較好，效率又高，則當你有問題時，就在早上時刻找他，不等到下午才去尋求協(xié)助。治理上司因此還有許多技巧，依照雙贏事業(yè)談判（Win-Win Career Negotiations）一書作者古門（Peter J，Goodman），近日在今日機械工程師期刊（METoday）中的分析中指出，以下四種技巧能夠關心你治理上司：技巧一：與上司建立較好的關系。確保你對自己職責的認知與主管的認知一致，同時了解你的職責是否符合主管的需求。當你對自己的職責清晰了解后

33、，就會發(fā)覺，你與主管是為了共同的目標在努力。假如主管為你設定的目標不明確，直接問清晰，同時持續(xù)進行檢討，看看你是否跑在正確的軌道上。如此，若你發(fā)覺自己認定的目標與主管設定目標有偏差時，也能夠盡早修正。技巧二：想想你能如何關心公司。協(xié)助你的主管達成他的目標，而不是永久把自己擺在第一位。假如你能主動協(xié)助公司獵取利益，主動關心主管完成目標，你的主管會愈來愈依靠你，進而成為你生涯進展的助力。技巧三：建立主管對你的信任。你承諾完成什么目標，最后一定要達成。你愈能言行一致，愈能獵取自由的空間，因為主管明白，你無需不人監(jiān)督，就能完成應完成的任務。一家公司稅務部門的會計師，成功運用上述三項技巧，對自己的生涯進

34、展采取主動出擊。他與主管每兩個星期就進行一次一小時的溝通，看看案子的進展狀況。每個月，他至少會詢問主管一次，哪些地點需要改進，以滿足期望。假如情況有些偏差出現(xiàn)，也能夠防患未然。假如你只是坐在自己位子上舍命工作，不與主管溝通，當問題發(fā)生時，主管因此只會看到問題，而可不能看到這一路導致問題產(chǎn)生的緣故是什么。因此，假如你希望能夠掌握自己的職業(yè)生涯，就要讓主管成為你職業(yè)進展的助力，讓他了解你所做的事。透過這三個技巧，主管與你都會清晰工作進行的狀況，也會了解你的努力是否與企業(yè)目標結合。若中途出現(xiàn)了問題，必須改變方向，雙方也可不能措手不及。重視年終績效評估最后一個技巧是：重視年終績效評估。那個技巧經(jīng)常被忽

35、略。透過溝通，讓你的主管了解你對事業(yè)進展的期待，也讓他了解如何關心你達成目標。然而，年終績效評估面臨的最大困難卻是，沒有人喜愛年度檢討，被檢討的人與進行檢討的人都不喜愛。有些上司喜愛給予負面的回饋，緣故在于，他們的工作正遭受威脅，或者企業(yè)內部正在進行政治斗爭；也有些主管不喜愛批判，盡管是建設性的批判。關于被評估的人來講，你必須切記，你是績效評估的一員。進行檢討前，應備妥所有關于你績效的相關文件。不要認為你的主管記得所有事，他可能只記得上個月發(fā)生的事而已。因此，過去一年來你所做過事，都要留有資料，提供給主管參考。在進行績效評估前，記住以下幾件事：了解公司與主管的目標與期望，并為自己設立合理的期望

36、。將自己視為主管的工作伙伴，也將年度檢討視為主管個人的目標之一。讓主管因為與你進行年度檢討，也感受自己完成了一個目標。你的行動與企業(yè)目標要連結在一起。你能夠問：我的工作如何阻礙到不人的目標？將焦點放在彼此的職責，而不是在金鈔票上。譬如，你對團隊的貢獻，效率，以及有待改進的部份為何？假如你表現(xiàn)得專門好，則可與主管或其它同仁分享成功的經(jīng)驗。同樣地，假如你遭遇困難，也應該討論問題的緣故，厘清雙方的責任歸屬?？冃гu估對一個人的職業(yè)生涯會產(chǎn)生專門大的作用。因為企業(yè)內每個人都專門忙，也大概明白不人在做什么，但都可不能太關懷。年終績效評估提供了一個機會，讓企業(yè)內部職員彼此檢視工作相互依靠的關系：究竟他在我們

37、所要達成的目標中扮演的角色為何？因此，和上司進行績效評估時，多花些時刻預備相關的資訊，是值得的。專門多和主管關系不佳的人，常遺憾自己沒有遇到伯樂。也許重點不在上司，而在自己身上，在于如何清晰溝通上司和自己的期望。不一味地埋頭苦干，學習治理你的上司，制造雙贏的機會。原載EMBA2004年第213期如何制衡核心職員？關鍵崗位的職員是一個部門的核心，也是部門績效能否提升的關鍵。之因此職員能在關鍵崗位任職，其個人在某一方面常擁有獨特的專長、知識或能力，這一點也是關鍵崗位職員的競爭優(yōu)勢所在，而他們所具的競爭優(yōu)勢又成為關鍵崗位職員容易跳槽走人的緣故。核心職員一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務，了解企業(yè)的客戶資源，甚至

38、洞察企業(yè)的商業(yè)機密。假如在激勵措施之外不加以約束和制衡，他們就會跳槽到同業(yè)其他公司或離開公司，自己出來創(chuàng)業(yè)。由于他們知已知彼，可能變成公司最大的競爭對手，對公司專門不利。用加薪制約職員就好比給病人服用抗生素，具有較大的副作用與后遺癥。假如作為部門經(jīng)理的你能夠制約好他們，部門績效就有了保障，反之，若他們紛紛跳槽走人，則會令部門工作陷入糟糕透頂?shù)木车?。因此，如何制約關鍵崗位的職員，是經(jīng)理必須修煉的重要治理功課。適度的制衡機制能夠培養(yǎng)核心職員的企業(yè)精神和合作意識，幸免他們因受到企業(yè)的重視而產(chǎn)生驕傲自滿的情緒，使企業(yè)為雇用他們而支付過大的人力成本，也可幸免核心職員因個人愿望過于膨脹而做出有損于企業(yè)利益

39、的行為。這些約束和制衡措施包括：（1）招聘把關。越來越多的公司認識到假如對重要崗位的人員選聘不當，會給企業(yè)帶來巨大損失，因此科學招聘乃是治理核心職員的第一步。招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻精神和團隊合作意識。（2）適當分權。不能讓某一個核心職員在較長時刻內擁有或操縱企業(yè)的關鍵技術和重要權利，例如：在技術研發(fā)中，應該嚴格治理資料，采納技術小組或團隊的形式，注意各技術開發(fā)人員的相互協(xié)調。高層經(jīng)理人員中，董事會應幸免授給總經(jīng)理過大的權利，應通過對副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、牽制和競爭的機制。（3）培養(yǎng)內部人才市場。即形成企業(yè)內部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心人員形成壓力和動力

40、，例如對分公司經(jīng)理的績效考核指標中可包括一項對優(yōu)秀下屬的發(fā)覺、培養(yǎng)和選拔，假如分公司經(jīng)理達不到這項考核要求，他自己就得不到擢升。（4）注重知識產(chǎn)權及相關法律問題。如對職員職務發(fā)明和其他技術成果所有權的歸屬，應制定出符合法律的企業(yè)內部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責任、權利和義務，做到有備無患，幸免在萬一陷入法律訴訟時的被動地位。一、給關鍵崗位職員定位在人力資源治理中常會提到“因人而異”的重要性，要管好人首先須對部門內不同崗位的職員進行分類定位，界定哪些屬關鍵崗位職員。80/20原理告訴我們，部門內20%的關鍵崗位職員阻礙著整個部門80%的工作績效。因此我們要找出那些阻礙著部門80

41、%績效的20%的職員，這些崗位的職員就屬于關鍵崗位的職員。其次，若部門工作會因某一崗位職員的離職而受到較大阻礙的，也是關鍵崗位的職員。另外，不同崗位承擔的工作職責大小也是衡量標準之一，如以銷售部門為例：北京、上海、廣東、浙江、江蘇市場往往占有全國市場銷售額的80%強，負責這些大市場的業(yè)務人員的業(yè)績也就阻礙到部門80%的績效，這些人員就屬于關鍵崗位職員。具體的分類界定工作需要借助科學的方法去分析完成，崗位描述與績效考核無疑是較為有效的工具。崗位描述將職員的任職資格、工作內容、工作職責與相關部門的工作流程等十分詳細的進行了界定。從崗位描述中我們能夠發(fā)覺不同崗位職員承擔的工作量大小、工作職責輕重、對

42、部門工作的重要度，同時運用績效考核，能夠分析出不同崗位職員的績效差異及對部門績效的貢獻度。崗位描述與績效考核相結合，并運用80/20原理。那些關鍵崗位職員就會從部門浮出水面。在制約、防止關鍵崗位職員跳槽走人的方法上，給其加薪幾乎是十分普遍的做法。加薪當然是最簡單、最直接的方法，但用加薪制約職員就好比給病人服用抗生素，具有較大的副作用與后遺癥。因為人的欲望是無止境的，加薪往往給人短暫的興奮與滿足，但明年如何辦？后年如何加？更重要的是假如獵頭或者同行要挖人，往往會出比你更具誘惑力的薪水，因此給關鍵崗位職員加薪雖大概已成慣例，但經(jīng)理仍然左右為難，而且還專門擔心。二、制約之道 制度先行制約關鍵職員的目

43、的是希望他們能長期為企業(yè)服務，要產(chǎn)生長期的功效，一個好的制度、機制顯然比薪水更重要。我們都明白馬斯洛的需求理論，許多人的身價百億還舍命工作、創(chuàng)業(yè)，其目的要緊是為了自我實現(xiàn)，這一點是每個人都需要追求的。自我實現(xiàn)不僅僅在于對金鈔票的實現(xiàn)，更包括一個人對名譽、身份、權力、地位、成就感等的追求。因此一個企業(yè)若能在職員的自我實現(xiàn)方面制定出長期的激勵制度，用制度和機制來保證職員的自我實現(xiàn)，那么，就可不能整天擔心關鍵崗位職員的流失了。首先，雙軌制晉升。除了薪酬，升遷無望成為職員流淌的重要緣故。一個普遍現(xiàn)象須引起經(jīng)理人的注意，即有的職員專門優(yōu)秀、崗位也專門關鍵，假如擢升他升任主管，就感受他有專業(yè)能力但缺乏治理

44、能力，不擢升，職員就會覺得沒有進展而離職。一個優(yōu)秀的業(yè)務代表不一定是優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，一名優(yōu)秀的會計師不一定能勝任財務經(jīng)理。要解決那個問題，改變單一的職務晉升制度十分必要，能夠考慮“雙軌制”。所謂“雙軌制”即專業(yè)職務晉升制與專業(yè)技術職稱晉升制兩條線。假如職員有治理能力，能夠通過專業(yè)職務晉升線給予提升，假如有的職員缺乏治理能力，能夠從專業(yè)技術職稱晉升線給予晉升。以銷售崗位為例，我們能夠將銷售代表分不定為初級銷售代表、中級銷售代表、資深銷售代表直至授予銷售師的專業(yè)技術職稱。假如能科學靈活的運用好雙軌晉升制度，具體操作要注意績效考核、薪酬制度、升遷制度的有機結合，并特不注意績效考核的公平性，同時強調以

45、業(yè)績基礎的考核制度，相信能有效地關心職員自我實現(xiàn)，從而大幅減少關鍵崗位職員的流失率。其次，提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面，所謂硬成本是指離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用；軟成本要緊指職員離職的機會成本，例如公司在激勵措施上可考慮給予經(jīng)常性的培訓、關鍵崗位津貼、貸款購房購車、補充商業(yè)保險等政策。一旦其離職后，這些待遇也相應煙消云散，職員不得不考慮其為跳槽付出的較大機會成本。在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合，通過軟成本方面的設置，巧妙地減少硬成本方面制約措施給職員的不良感受。再者，商業(yè)機密愛護協(xié)議。關鍵崗位職員往往掌握一定的公司機密，對此，公司可通過與關鍵

46、崗位職員簽訂“商業(yè)機密愛護協(xié)議”等方式做好預防，以幸免因關鍵崗位職員流失造成商業(yè)機密泄露問題。具體操作中一定好做好思想溝通工作，告知這是企業(yè)一種正常的法制規(guī)范治理行為，不存在信不信任的問題，同時需給予職員一定的商業(yè)機密愛護補貼，以體現(xiàn)對等原則。最后，儲備后續(xù)梯隊。關于關鍵的崗位，可在人力資源治理中儲備必要的副手，以此作為對關鍵崗位的后續(xù)人力資源儲備。若發(fā)生關鍵崗位職員離職，可立即有人接手工作。具體操作中要注意后續(xù)梯隊副手的個性等盡可能與關鍵崗位職員互補，幸免沖突，同時又可通過互補有效提升關鍵崗位的工作績效。三、制約之高 攻心為上制度從屬“硬件”，人是有靈性和思想的，若在治理中能抓住關鍵職員的心

47、，則更能解除經(jīng)理們的擔憂，攻心為上的治理有如下幾點：1、變“治理”為“領導”。傳統(tǒng)意義的治理缺乏人性化與激勵性，容易使上、下級間產(chǎn)生對立和不愉快。“領導”我們能夠將其理解成為帶領、指導。作為經(jīng)理人帶領、指導你的職員做好工作，經(jīng)常性在工作上給予職員必要的關心與指導，則職員容易對企業(yè)產(chǎn)生向心力，現(xiàn)代治理更要求經(jīng)理人具有培訓職員的能力。2、將功勞給職員，將責任歸于己。作為經(jīng)理人切忌與職員爭功，將責任推給下屬，假如如此，職員與經(jīng)理人離心離德也就再所難免，關鍵崗位職員更會拂袖而去，記?。阂獧嗖灰?，則權力必不長久。3、不要權威要威信。權威是因你有權而威，威信則是因為一個人的學識、經(jīng)驗、能力、品行等而來，

48、經(jīng)理人在治理關鍵崗位職員時，要以理服人而不是以權壓人，以理服人的治理在職員心中自然會產(chǎn)生威信，有了威信才能使職員信服，情愿在公司服務。4、要補臺不要拆臺。部門內不同的職員都有各自的優(yōu)點和缺點。當我們發(fā)覺關鍵崗位職員因為缺點而造成的工作失誤時，假如一味指責、拆臺，那么職員的工作積極性自然大受阻礙?，F(xiàn)在若能用自己的優(yōu)勢想方法幫他補臺，則職員會心存感激，其心也就在企業(yè)了。5、制約之妙，在于“營銷”不管選用何種方法制約關鍵崗位職員，能讓他們心甘情愿地同意制約是專門重要的。經(jīng)理人在具體操作過程中不妨選用一些營銷學思想。營銷的核心理念在于顧客導向，也確實是找出顧客的需求并設法滿足他。在具體的治理實踐中，經(jīng)

49、理人不妨將關鍵崗位職員當作是你的顧客，顧客的需求是多樣的，不同職員需求也是有差異的。經(jīng)理人不妨經(jīng)常找關鍵職員談談心，了解他們的心理需求，及時有針對性的調整實施策略，得到了認同后的制度就不容易讓人反感。四、核心職員的動態(tài)治理企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭，更準確的講是核心職員的競爭。企業(yè)應當珍惜和治理好這筆寶貴的資源，留住核心職員，否則核心職員的流失也就意味著企業(yè)核心能力的流失，進而導致企業(yè)利潤的流失。更嚴峻的還會使企業(yè)陷入困境。對核心職員的治理應注意動態(tài)治理表現(xiàn)在兩個方面：（1）加強溝通。同核心職員進行對話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)覺和分析哪些因素能促進留住人才，哪些因素會喪失

50、人才。通過開放式溝通，一方面公司能夠隨時了解和關注職員中存在的各種問題，聽取職員的改善意見；了解他們對職業(yè)進展機會，人際關系和工資等的中意度如何。并對發(fā)覺的問題及時處理，以不斷促進職員的關系，制造良好的工作環(huán)境，幸免核心職員突然提出辭職情況的出現(xiàn)。（2）定期評估。每隔一個季度或一年，對公司核心職員治理的現(xiàn)狀進行評估，評估指標能夠包括：核心職員的出勤率、流失率是否突然變大；公司能否吸引到外部的優(yōu)秀職員加入本公司；同業(yè)其它公司在核心職員治理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后依照評估情況，不斷完善各項治理工作。文章來源 HR治理世界資訊專案什么緣故會失敗打破科技治理

51、的魔咒 Yukika Awazu，Kevin C. Desouza & J. Roberto Evaristo百分之三十的專案，在達成目標前就差不多夭折，資訊科技專案的失敗機率，更是有過之而無不及。什么緣故資訊科技專案往往難逃失敗的命運？經(jīng)理人該如何幸免讓專案失控？企業(yè)的成功關鍵有時在于能夠有效治理專案。依照學者的定義，好的專案治理確實是，以創(chuàng)新方式組織人力、物力、財力，在有限的成本及時刻下，執(zhí)行特定的工作，以便在質量上都能有所提升?，F(xiàn)在，我們常見到專門多專案汲取了寶貴的資源，卻未能達成原訂目標，變成失控的專案（runaway project）。大多數(shù)資訊科技專案大概都屬于此類。依照一九九五年

52、的研究可能，30%到65%的軟體研發(fā)打算都無疾而終。另一項調查顯示，百分之三十的專案，在達成目標前就差不多夭折，緣故是專案治理不當。以美國遭腰斬的專案而言，平均每個專案落后預定時程一年，費用超出預算一倍。看到這些統(tǒng)計數(shù)字，就不難體會，了解及幸免專案失敗，對經(jīng)理人有多么重要了。就像所有的專案一樣，資訊科技專案剛開始也有明確的目標，資源差不多上系統(tǒng)化配置，預算也詳列用途。然而，資訊科技專案特不容易遇到嚴峻的治理問題。首先，資訊科技專案風險較大，產(chǎn)品若未完成，就毫無價值。相較之下，一條鋪一半的道路還有利用價值，仍然勝過未鋪過的路。第二，資訊科技領域尚未成熟。企業(yè)必須不斷面臨推陳出新的科技產(chǎn)品、工具、

53、技術的挑戰(zhàn)，而資訊技術的治理尚未形成一門學問。那些已快被搾光的專案經(jīng)理，卻常常必須使用還在研發(fā)、尚待驗證的工具，探究新的領域。第三、資訊科技專案比起傳統(tǒng)專案，面對更多的壓力。因為科技專案常采成本中心制。相較于公司里的其它單位，科技專案的預算較少，沒有刪減的空間。第四、專案并非公司特定部門或小組，卻會阻礙到專門多部門和人員。要在眾多議題中折沖尊俎，以達成全面性的目標，并不容易。在專案進行期間，高階主管必須時時評估專案的狀況。一旦專案使用的資源超過預期，專案就開始失控了。高階主管合理的介入，例如暫停專案，或調整需求、資源，以符合預算等，能夠預防專案走向不可收拾一途。然而，真實的情況是，專門多專案經(jīng)

54、理非但不采合理方式介入，有時還過度投入。專案失控的深層心理因素行為科學的研究，在這方面有一些解釋：一、認知不協(xié)調理論指出，決策者會直覺地采納符合其觀點的訊息，因為他們需要為自己的方法辯護。因此，專案經(jīng)理較可不能去注意其專案的負面訊息。第二，期望理論（Prospect Theory）。面臨兩個均有輸面的選擇時，人們偏愛風險；面臨兩個均有贏面的選擇時，人們會規(guī)避風險。因此，當專案經(jīng)理在決定要終止，或更投入某個失敗專案時，會傾向后者。最后，依照代理人理論（Agency Theory）：在資訊不對稱的情況下，執(zhí)行工作的人（代理人），會以對自己有利、但有損當事人利益的方式，執(zhí)行任務。因此，專案經(jīng)理較不可

55、能取消專案，因為終止專案不符合自己的利益，即使如此做對整體組織有利。除此之外，我們還必須講明有限理性（Bounded Rationality）。不管何時，專案經(jīng)理在做決定前，都無法檢視所有相關資訊。他被迫要令人中意（Satisfice），工作結果只要夠好，而不是最好。因此，專案經(jīng)理只能靠過去的經(jīng)驗，及有限資訊，做出決定。在治理一個專案時，領導人必須小心監(jiān)控時刻及成本這兩個最重要的資源。假如專案完成所需的時刻、費用超過預算，專案經(jīng)理必須考慮：我該讓專案接著進行嗎？研究失控專案，可觀看兩個時期：事前及事后。事前指的是，當專案還在規(guī)劃時期，但某些因素讓專案走向失?。皇潞髣t是指，當專案差不多消耗過多資

56、源與預算，但專案經(jīng)理仍接著投入資源。專案經(jīng)理在處理失控專案時，有兩種介入方式：主動與被動。一個問題只有在被發(fā)覺時，才算問題。因此，第一步（主動出擊）是，找出可能延誤時程、超出預算的潛在課題。無庸置疑地，當課題在變成真正問題前，就被發(fā)覺，專案經(jīng)理較能幸免專案失控。一旦專案失控，專案經(jīng)理就要被迫以被動方式，解決問題了?，F(xiàn)在，探討如何終止失控專案，就變得相當重要。換句話講，第一個議題是，什么緣故不易察覺專案出現(xiàn)失控征兆？第二個議題是，什么緣故專案經(jīng)理不易理性反應與終止專案？專案失控什么緣故不易察覺簡單地講，任何會使專案失敗的因素，若不用被檢查，確實是專案失控的征兆。以下三個緣故，讓失控專案不易被察覺

57、：1.注意力不足在多重任務的時代，專門少專案經(jīng)理能投注所有心力在單一專案上。一般來講，他們手中都有四到五個專案，其復雜度、需求都不相同。因此，每個專案都只能分到一部分的注意力。一位軟體顧問公司的專案經(jīng)理就指出：因為公司規(guī)?？s減，留下的人要負責愈來愈多的專案，時刻都不夠用，也就無法給專案足夠的注意力。專案經(jīng)理假如不能出席每場會議，就不能擔任專案的整合角色。因此，科技專案經(jīng)理常把治理專案的責任，委派給軟體工程師。但這些人或是受限于研發(fā)過程，或是只注重細節(jié)，無法注意到進度、成本等變數(shù)。而且，他們往往沒有足夠的專案治理技巧，無法察覺專案出現(xiàn)不正常的征兆。缺乏足夠的注意力，會導致有限理性，亦即無法辨識出

58、潛在問題。2.資訊超載同意訪談的專案經(jīng)理，大都坦承自己罹患資訊超載癥候群。隨著科技快速進步，專案經(jīng)理現(xiàn)在所承受的資訊量、頻率，都更甚以往。因此，專門多與專案相關的訊息，要不全然沒被讀取，要不太晚被讀取。事實上，由于專案經(jīng)理必須先應付他的同事及上司，最后才注意到位于前線的專案成員，而來自前線的訊息常是專案問題的早期指標。若專案經(jīng)理忽略或太晚注意到這些征兆，專案將更容易失控。在資訊超載情況，專案經(jīng)理也較易受有限理性阻礙。當問題信號出現(xiàn)時，較易被專案經(jīng)理忽略。更嚴峻的是，由于認知不一致，他們傾向忽略負面的訊息。3.過度自信的陷阱我們都會犯如此的錯：高估自己的能力、直覺、膽識。一位專案經(jīng)理就自信滿滿地

59、講：我在這家公司超過十年了，經(jīng)手的專案超過一百件。我覺得，沒有一個專案能夠超過我的經(jīng)驗。我應該用什么來推斷專案進程，Excel表依舊我的膽識？電腦計算工具應該是來協(xié)助我下決定，而不是推翻或強迫我做決定。大多數(shù)專案經(jīng)理自承，他們之因此無法察覺及處理專案失敗的征兆，是因為天生的沙文主義。這確實是過度自信的陷阱。一般專家在執(zhí)行任務時，不喜愛遵循規(guī)則、程序，而傾向依靠直覺。相同地，專案經(jīng)理專門少利用分析、協(xié)定，來評估專案的每個時期。加上認知不一致，他們無法及時發(fā)覺專案的問題。什么緣故不易處理失控征兆？在征兆現(xiàn)形后，這些征兆不一定會演變成真正的問題。即使確實會，專案經(jīng)理仍會因為某些緣故不采取行動。1.一

60、致證據(jù)由于認知不一致，或是自我合理化，互相沖突的資訊不易被注意，甚至被忽略。人們往往只聽自己想聽的。盡管專門少人情愿承認此弱點，我們仍能從與專案經(jīng)理的討論及評估二手證據(jù)中，推演出其中真相。例如一位專案經(jīng)理表示，他沒有早點阻止某個專案，是因為他被告知，該專案團隊進行順利。然而我們看完該報告后發(fā)覺，該專案經(jīng)理沒有綜觀整個報告：專案摘要下有附注，是資深軟體工程師提醒該位經(jīng)理，必須額外付出五萬美元。因此，另一個問題是資訊不對稱：考慮后果后，部屬可能不愿太突顯問題，因此他把責任推給主管，而主管只能在有限理性及認知不協(xié)調下執(zhí)行專案。2.維持現(xiàn)狀一般人做決策時，常會偏向維持現(xiàn)狀。改變現(xiàn)狀意味著，讓自己容易遭