績效管理體系中目標管理與關鍵績效考核

1、*績效管理體系中目標管理與關鍵績效考核說明本部分重點關注：如何從戰(zhàn)略目標出發(fā)，建立有效的關鍵業(yè)績指標考評體系如何推動重點管理改善項目的實施在個人績效中如何體現(xiàn)公司整體效益、部門績效需要強調的是：績效管理體系與公司每一階段的工作重點緊密相連，根據(jù)公司每一階段工作重點的變化，該階段的具體考核指標需要進行相應的修正或調整冠盛公司及人力資源部可以此部分為基礎，在具體設計和實施過程中依據(jù)具體情況做細化與調整冠盛公司績效管理體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的前提和條件2003年冠盛公司關鍵業(yè)績指標選擇建議前期診斷回顧冠盛公司績效管理體系現(xiàn)狀績效管理

2、內容冠盛現(xiàn)狀標桿企業(yè)目標分解過程管理考核結果應用無目標分解以考核員工工作狀態(tài)的定性指標為主不能支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)分析戰(zhàn)略及當期經(jīng)營目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素根據(jù)關鍵驅動因素制定績效考評指標無過程管理關注目標實施的過程，及時提供指導，確保目標的實現(xiàn)核算績效工資任免依據(jù)員工培訓、能力提升計劃依據(jù)僅用于績效工資核算績效考核領導主觀判斷缺少溝通上司與關聯(lián)部門共同考評，充分體現(xiàn)考評的客觀性將結果與被考評者充分溝通績效考核績效管理績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核績效管理側重于判斷和評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段事后的評價以其它人為比較對象績效、薪資范圍、學歷等側重于信息溝通與績效提高一個完整的管理過程事先的溝

3、通與承諾以階段性工作目標為比較對象績效、在改進過程中的素質提高比較對象目的過程評估比較對象衡量因素績效管理很大程度上取決于過程的管理冠盛績效管理體系總體框架公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責崗位定位和職責公司年度目標部門年度目標員工年度目標目標實施績效考核結果應用：績效工資、任免、培訓、招聘指標分解指標分解年度計劃編制績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具結合冠盛實際情況，建議對績效管理要素作如下選擇要素建議的選擇對冠盛的意義績效考核指標績效管理工具考核結果應用經(jīng)營業(yè)務類指標管理改進指標部門評議能力素質指標(僅對個人)員工培養(yǎng)指標(僅對部門經(jīng)理以上人員)確保今年經(jīng)濟效益適度、穩(wěn)定增長確?；?/p>

4、礎管理改進工作按計劃推進，建立冠盛核心競爭能力提高部門協(xié)作配合目標管理同時關注結果和過程，達到以考評為手段，實現(xiàn)經(jīng)營目標和提高員工素質的目的在基礎管理較薄弱、基本數(shù)據(jù)掌握不充分的情況下提高考評結果的公信度提高團隊協(xié)作意識提高分配的公正性與透明度便于建立有效的人員甄選、淘汰機制有助于提高人力資源規(guī)劃、培訓的針對性據(jù)考評結果決定浮動工資獲取額度人員任免依據(jù)人力資源規(guī)劃、培訓計劃的依據(jù)目標管理是適合冠盛的績效管理工具工具類別特點適用條件對冠盛的適用性KPI平衡記分卡目標管理對關鍵績效驅動因素進行量化考核相關職能部門提供量化考評依據(jù)關注結果，相對客觀對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升

5、強調外部（股東、顧客）與內部（員工、企業(yè)管理水平）、長期與短期之間的平衡關注結果，量化考核，相對客觀對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升對實現(xiàn)目標過程的管理，同時關注結果與過程上下級間雙向互動共同制定目標及階段性評價標準直接上司對部下進行考評考評結果客觀性相對偏弱有助于提高員工素質及管理水平企業(yè)基礎數(shù)據(jù)充分，量化指標可行性高企業(yè)管理水平較好，部門或個人能根據(jù)指標制定有效的行動方案并專注于方案的實施企業(yè)內外部運營環(huán)境相對穩(wěn)定，責任部門/人對結果的可控性高企業(yè)基礎管理較弱，量化指標的可行性難以把握戰(zhàn)略重點為管理能力提升適用性低適用性高績效管理工具冠盛績效指標的選擇及原則原則指標選擇

6、確保03年經(jīng)濟效益適度、穩(wěn)定增長經(jīng)營業(yè)務指標設定財務及部門工作績效指標確保03年重點改善項目順利實施管理改進指標設定重點管理改善項目指標，推動改善項目的實施促進部門間的協(xié)作配合設定部門評議指標強化部門服務意識，提高服務水平績效考核指標關注員工素質提升能力素質指標強化員工素質培養(yǎng)，勞動紀律、日常工作等結合冠盛實際情況，針對不同層級的考評對象，我們設定了相應的績效指標結構績效考核指標指標部門/人*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)部門和個人的績效指標需通過目標管理的方法對公司總體目標進行分解而確定上級目標措施/活動上司目標A目標B部下目標N具體化目標銷售收入提高1.5億元措施1、開拓和推進A產(chǎn)品的代

7、理店 1億元2、開拓和推進B產(chǎn)品的直銷渠道 0.5億元目標提高A產(chǎn)品銷售收入1億元措施1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送目標提高B產(chǎn)品銷售收入0.5億元措施1、新設直銷店10家2、3月底完成產(chǎn)品POP發(fā)送措施具體化上級目標下級目標A下級目標B目標分解舉例績效管理工具以雙向互動的方式分解目標，有助于澄清雙方的期望，提高對目標的認同（1）第一步：上司向部下說明當期要達到的總體目標、方針，目標最好具體化、量化說明目標的分解思路及相互關系使部下充分理解設定目標有關的重要事項（2）第二步：部下充分理解所在部門的當期目標和上司的要求反省上期目標達成情況，制定當期目標。（3）第三步

8、：上司與部下共同確認目標水平設定是否合理、措施是否妥當、時間設定是不合適等。明示總體目標及對部下的期望下級目標設定目標修正/確認上司說明部下設定共同修正步驟內容績效管理工具目標的分解需明確如下關鍵要素為什么做什么什么程度怎樣做何時目的重點課題目標水平措施時間需回答的關鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率提高統(tǒng)配率縮短生產(chǎn)周期統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平績效管理工具上司與部下共同制定實現(xiàn)目標的措施是提高目標管理質量的重要手段確定目標制定措施制定個別計劃上司全過程參與

9、指導部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將目標分解給部下確定目標完成的階段性標準指導部下制定完成目標的措施指導部下制定實施過程中的詳細計劃部門目標銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送調查候補代理店并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補代理店考查（3月底前）目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結果的管理目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理績效管理工具將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價績效管理工具當期下期示例當期目標當期活動評價標準成果時間代

10、理店調查/排序代理店調查報告2月底競爭對手調查競爭對手調查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底通過上述方法，確定部門及個人績效指標并簽定績效合同績效考核指標在目標實施過程中，通過目標管理卡進行管理績效管理工具目標管理卡使用方法1-實施結果自我評價目標責任人將每項目標的實際達成結果填入此欄，包括：完成時間實際達成的結果，例如：量化的效益指標、實現(xiàn)目標所必需的各類工作的完成數(shù)量及質量達成結果的表述需與目標水平設定相一致績效管理工具將實際完成結果與評價標準進行對照得出每一項的得分每項得分以100分制記分目標設定時確定的每項目標的權重，如：庫存標識改善項目，重要度8%目標管理卡使用方法2-考評評語

11、內容對照目標考評標準就每項目標從時間、質量的達成程度給予準確的評價從發(fā)展的角度對目標實施過程中在方法、技能、態(tài)度等方面存在的問題提出改進建議績效管理工具目標管理卡使用方法3-下期目標設定方法上司與部下溝通后，確定并填寫下期目標及具本要求根據(jù)本期目標制定措施，對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內能完成的個別計劃，并另附紙說明目標是指本考核期能達到的目標標準；當期內能完成的目標原則上制定量化的效果指標，如：成本降低2%等跨考核期的目標，需明確在考核期內要達成的階段性目標標準，如：擬定庫存管理方案績效管理工具此項目標僅適用于部門經(jīng)理及以上人員由目標責任人制定考核期內所轄部門或人員的培養(yǎng)活動

12、目標在目標完成過程中，上司需不斷地關心部下目標的完成情況及時了解目標在完成過程中出現(xiàn)的進度、方向性偏差，與部下共同制定解決措施與部下充分溝通仔細了解部下的工作幫助部下、培養(yǎng)部下批評、獎賞分析本期存在的問題，研究下期將面臨的課題上司的工作順利完成目標在過程中培養(yǎng)部下建立充分溝通、信任的氛圍目標績效管理工具用目標考評卡進行考評績效管理工具目標考評卡使用方法1-管理改進目標的考評方法及評分標準績效管理工具考評者簡述業(yè)務目標內容及實際完成情況得分100分80分60分40分20分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質量或進度與設

13、定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準目標考評卡使用方法2-經(jīng)濟業(yè)務指標考評方法及評分標準績效管理工具指標達成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分經(jīng)濟業(yè)務指標評分標準例1：實際: 超出目標15%考評得分:115%-110%120%-110%*10+90=95分例2：實際: 低于目標25%考評得分: 80%-75% 80%-70%=55分60 -*10相關職能部門按期將經(jīng)濟業(yè)務指標實際完成情況報人力資源部人力資源部按下述評分標準計算各部門得分并加權計算

14、最終得分目標考評卡使用方法3-部門評議評分標準績效管理工具得分20分40分60分80分100分評分標準服務質量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務質量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質量低于約定的標準能及時整改并滿足要求服務質量符合約定的標準服務質量 高于約定的標準部門評議評分標準人力資源部匯總并計算被評議部門的得分記入考評卡目標考評卡使用方法4-部門經(jīng)理及以上人員能力素質評分標準得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準確性活動準確性高于預期不需上司指導活動準確性達到預期不需上司指導活動準確性達到預期需上司指導活動準確性低于預期指導后能及時修正活動準確性低于預期指

15、導后能仍不能達到要求迅速性過程非常順利方法得當,效率高按期達成目標方法得當，無需上司督促在上司督促下按期達成目標方法有待改善目標達成進度稍有延遲方法有待改善嚴重延期方法不正確績效管理工具目標考評卡使用方法4-部門經(jīng)理及以上人員能力素質評分標準（續(xù)）得分15分12分9分6分3分態(tài)度方法創(chuàng)造性主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預期主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達到預期主動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達到預期被動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達到預期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠未達到預期團隊性與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定參與/接受并

16、支持團隊的決定，與同事相處和睦在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定領導力能組織復雜的項目，有條有理，基本無差錯，受屬下員工敬佩能組織較復雜的項目，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯能組織一般的工作，基本無差錯，但經(jīng)常出現(xiàn)凌亂的現(xiàn)象不能組織項目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機會，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個人的發(fā)展與公司的長短期目標結合自我管理能力尚可，能遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；個人發(fā)展目標明確自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨遇而安，個人發(fā)展目標不明確不遵

17、守公司的規(guī)章制度及工作程序，個人沒有發(fā)展目標，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關信息績效管理工具目標考評卡使用方法5-員工能力素質評分標準得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準確性活動準確性高于預期不需上司指導活動準確性達到預期不需上司指導活動準確性達到預期需上司指導活動準確性低于預期指導后能及時修正活動準確性低于預期指導后能仍不能達到要求迅速性過程非常順利方法得當,效率高按期達成目標方法得當，無需上司督促在上司督促下按期達成目標方法有待改善目標達成進度稍有延遲方法有待改善嚴重延期方法不正確績效管理工具目標考評卡使用方法5-員工能力素質評分標準(續(xù))得分20分16分12分8分4分態(tài)度方法創(chuàng)造

18、性主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性的工作，效果超出預期主動面對挑戰(zhàn)能創(chuàng)造性地工作，效果達到預期主動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，效果未達到預期被動面對挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新能力，未達到預期回避挑戰(zhàn)缺少創(chuàng)新的能力，遠未達到預期團隊性與同事及客戶有效合作以達共同目標，為團隊決策獻技獻策與同事及客戶合作熱忱，參與/接受并支持團隊的決定參與/接受并支持團隊的決定，與同事相處和睦在團隊決定與個人意識相抵觸時不能服從大局與同事或客戶無法合作，并不支持及維護團隊的決定自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性規(guī)范，尋找具有挑戰(zhàn)性機會，追求自我發(fā)展善于自我管理，并遵守公司的管理規(guī)范，將個人的發(fā)展與公司的長短期目標結合自我管理能力尚可，能遵守公

19、司的規(guī)章制度及工作程序；個人發(fā)展目標明確自我管理能力不強，但能基本遵守公司的規(guī)章制度及工作程序；隨欲而安，個人發(fā)展目標不明確不遵守公司的規(guī)章制度及工作程序，個人沒有發(fā)展目標，工作中遇到的問題從不匯報與反饋相關信息績效管理工具目標考評卡使用方法6-員工培養(yǎng)目標考評方法績效管理工具得分100分80分60分40分20分評分標準結果超過設定的目標水平結果達到設定的目標水平質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分標準績效管理工具通過上述方法計算出的各級人員績效結果還需與部門

20、的整體績效掛鉤部門經(jīng)理最終績效得分=部門經(jīng)理得分 所在部門得分公司部門績效平均分員工最終績效得分=員工得分所在部門得分公司部門績效平均分第一步：前期自已評價就每個目標課題記入實際的達成結果根據(jù)評分標準記入自評分第二步：上司考評上司對部下目標達成實績，目標達成過程中的正確性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進行評價第四步：記錄考評結果上司將考評結果記入目標管理考評卡交人力資源部計獎、存檔第三步：上司與部下面談上司點評上期目標達成情況，指出活動開展中不足之處，提出改善要求雙方對評估結果形成統(tǒng)一看法討論并確定下期的目標和相關要求自已評價上司考評考評結果記錄面談目標考評按如下步驟展開步驟內容績效管理工

21、具前期診斷回顧中、短期激勵現(xiàn)狀所有員工的績效工資都是500元，無法體現(xiàn)不同職位責任和貢獻的不同考核結果應用激勵方式冠盛現(xiàn)狀績效工資晉升/淘汰評選先進培訓先進員工選拔缺少清晰的業(yè)績標準，流于形式員工職業(yè)發(fā)展缺少明確的參照培訓活動沒有與績效提升直接聯(lián)系，不能很好地實現(xiàn)績效改進激勵方式單一、導向模糊，難以支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和整體素質的提升是冠盛中、短期激勵存在的主要問題冠盛需建立以績效考評結果為核心的激勵體系戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差

22、距制定能力提升計劃福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰自已申報崗位調查/技能分析能力開發(fā)計劃業(yè)績能力/素質自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利考核結果應用以業(yè)績?yōu)楹诵牡募钣腥缦聨追N方式給業(yè)績顯著者加薪以考評結果核算浮動工資特別獎勵根據(jù)業(yè)績給予股權或股票期權激勵方式內容物質激勵事業(yè)機會非物質激勵培訓機會公開表揚休假、旅游職務晉升列入后備干部梯隊淘汰根據(jù)業(yè)績、素質/能力評價，提供針對性的培訓機會考核結果應用冠盛基于業(yè)績的加薪辦法原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額10%的范圍內給績優(yōu)員工加薪依據(jù)業(yè)績指標選定加薪人員原則上按所

23、在職等的級差晉升一級工資加薪原則加薪人員可能的選定辦法供討論方法一：在加薪額度內，在公司內統(tǒng)一績效排名靠前的員工加薪方法二：按職等分配加薪額度按部門內職等人數(shù)占公司該職等總人數(shù)的百分比分配加薪名額部門內績效排名靠前者加薪方法三：方法二更能體現(xiàn)內部合理性，建議選用考核結果應用按職等分配加薪額度公司范圍內按職等績效排名靠前者加薪基于業(yè)績的季獎、年獎發(fā)放辦法考評得分100分80分60分 40分 可獲獎金比例125%100%75%0績效工資計付比例供討論40分60分80分100分125%100%75%0績效工資機會曲線ABCD獲得標準績效工資的百分比考評得分考核結果應用基準點季績效工資計付比例：AB段

24、（績效得分在40分-60分之間）績效工資計付比例=3.75%(考評得分-40分)斜率=75%/(60-40)=3.5%BD段(績效得分在60分-100分之間)績效工資計付比例=75%+1.25%(考評得分-60分)斜率=(125%-75%)/(100-60)=1.25%年績效工資計付比例年度績效考評得分=第四季度得分40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）20%AB段（績效得分在40分-60分之間）績效工資計付比例=3.75%(考評得分-40分)BD段(績效得分在60分-100分之間)績效工資計付比例=75%+1.25%(考評得分-60分)基于業(yè)績的季獎、年獎發(fā)放辦法(續(xù))供討論假

25、定季績效工資為年收入的6%；年績效工資為年收入的52%例:若該經(jīng)理年收入為100000元，第三季度考評得分為87分、年終考評得分為70分，則第三季獎和年終獎的計算分別如下：第三季獎=100000*6%* 75%+1.25%*(87-60分)=6525元年獎=100000*52%* 75%+1.25%*(70-60分)=45500元考核結果應用元季績效工資=年收入 季績效工資比例季績效工資計付比例年獎/第四季度獎=年收入 年績效工資比例年績效工資計付比例建議冠盛建立超額利潤分享制度當實際利潤超過目標利潤時，對超出部份進行分享利潤分享與員工績效考評結果掛鉤利潤分享額需體現(xiàn)不同崗位對公司貢獻大小利潤

26、分享原則超額利潤分享計算方法供討論公司需在年初設定目標利潤值和超額利潤分享比例。計算公式： 超額利潤分配額=個人工資總額/公司工資總額*可分享利潤總額*考評得分對應的獎金分配比例例：目標利潤為500萬，實際利潤為700萬，分享比例為40%。某部門經(jīng)理年薪6萬，考評得分為87分，公司年工資總額為960萬利潤分享額=6萬/960萬*（700萬-500萬）*40%*108.75%=5435元考核結果應用其它一次性獎勵表彰業(yè)績連續(xù)卓著：連續(xù)兩個季度績效考核高于90，且在本部排名前5，經(jīng)過考評會審議，可以得到其績效工資的30的特別獎勵在項目中取得顯著成果的員工：由于項目的長期或者不確定性特點，導致項目中

27、的績效不能全部在過程的考核中反應出來。所以在項目結束后，由專門的評審委員會就項目的成果進行評估，論功行賞。具體數(shù)額依據(jù)項目標的額和重要性的不同決定，一般以不超過標的額的1為限。提出的合理化建議使品質顯著改善和大幅降低生產(chǎn)成本10：根據(jù)合理化建議促成的品質改善和成本降低的程度，一次性給予季度節(jié)約成本20的特別獎勵。適用范圍：基層員工、中層管理者、高層管理者適用頻度：半年、年終考核結果應用供參考以業(yè)績決定授予的股權/期權40分60分80分100分125%100%75%0期權或股權授予曲線ABCD獲得標準遠期獎金百分比考評得分示意授予協(xié)議書說明：長期激勵將在中期報告后設計考核結果應用根據(jù)績效考評結果

28、，制定業(yè)績矩陣考核結果應用姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 重用、提升，充實到公司一線領導崗位重點培養(yǎng)，提供在不同業(yè)務或職能部門工作經(jīng)驗幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓、培養(yǎng)機會A60分以下6080分8090分90分以上績效考評結果素質/能力準確性迅速性創(chuàng)造性團隊性領導力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234業(yè)績矩陣根據(jù)情況淘汰出局考核結果應用以業(yè)績矩陣為基礎制定繼任計劃表不用漲工資實現(xiàn)對員工的激勵候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結合把對員工培訓作為對其出色業(yè)績的非物質性激勵之一根

29、據(jù)目標績效完成情況，由本人和上級共同制定績效改善計劃由人力資源部門匯總培訓需求，制定公司系統(tǒng)的培訓計劃表把培訓與員工職業(yè)道路發(fā)展相結合未來發(fā)展的方向有待提高的能力通過培訓希望達到的水平能力改善的具體措施措施實施的階段性時間表根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，結合其發(fā)展方向，幫助員工制定績效改善計劃，通過培訓提升員工能力考核結果應用原則績效改善計劃內容其它可能的非物質獎勵方法考核結果應用表彰評選年度優(yōu)秀員工，在冠盛報或宣傳欄內公布績效優(yōu)秀的員工帶薪假對優(yōu)秀員工給予一定的帶薪假度假獎勵優(yōu)秀員工旅游度假供參考冠盛公司績效管理體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的

30、前提和條件2003年冠盛公司關鍵業(yè)績指標選擇建議與業(yè)績掛鉤 的激勵數(shù)據(jù)收集/考核目標實施及控制績效管理將按如下步驟展開目標確定及分解發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃主要工作負責單位編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃及目標編制年度預算分析公司目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素將選定的關鍵驅動因素分解到部門及個人形成績效考核指標公司高管層企業(yè)發(fā)展部相關職能部門經(jīng)理公司高管層企業(yè)發(fā)展部直接上司目標責任人責任人實施目標直接上司對過程進行跟蹤并隨時提供支持和指導直接上司目標責任人上司對部下目標完成情況作出考評提供經(jīng)濟業(yè)務完成結果提交部門評議結果收集考評數(shù)據(jù)進行考核人力資源部財務部相關部門直接上司根據(jù)業(yè)績結果，決定個人年度獎

31、金及股權按照業(yè)績成就結果落實非物質獎懲制作業(yè)績矩陣，根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職公司高管層人力資源部直接上司業(yè)績管理過程中的上下級職責分工與業(yè)績掛鉤 的激勵數(shù)據(jù)收集/考核目標實施及控制目標確定及分解發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃公司決策層部門經(jīng)理員工制定公司戰(zhàn)略及年度目標制定部門年度計劃確定公司關鍵績效驅動因素及權重分解到部門形成績效考核指標制定部門年度個人工作目標分解到個人形成績效考核指標公司總體目標實施情況控制部門目標實施情況控制員工目標實施情況控制按計劃實施目標對部門及部門經(jīng)理以上人員的目標實施結果進行考評對員工目標實施結果進行考評員工自我總結/評價對部門及部門經(jīng)理以上人員實施獎懲對員

32、工實施獎懲績效管理過程中橫向的職能分工與業(yè)績掛鉤 的激勵數(shù)據(jù)收集/考核目標實施及控制目標確定及分解發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃責任方公司決策層人力資源部財務部各部門經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃擬定公司年度計劃/目標批準公司發(fā)展規(guī)劃批準公司年度計劃/目標批準各部門年度計劃/目標擬定部門年度計劃/目標批準員工年度計劃/目標提供年度計劃/目標制定的相關依據(jù)批準業(yè)績合同組織分析并擬定公司年度經(jīng)營目標分解及權重設定組織各部門簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同管理提供經(jīng)營指標分解所需相關資料確認并簽署業(yè)績合同將部門目標分解到員工對實施過程中重大目標修正判定部門目標實施狀況管理關注/分析可能引起目標重大變化的內外部因素提

33、供各階段實績數(shù)據(jù)員工目標實施狀況管理評估員工目標達成實績并報人力資源部提供考核期末相關指標實績數(shù)據(jù)收集匯總所有考評數(shù)據(jù),計算考評得分報公司決策層批準部門及部門經(jīng)理以上人員的考評結果制定獎懲方案、人力資源規(guī)劃批準并公布獎懲結果冠盛公司績效管理體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的前提和條件2003年冠盛公司關鍵業(yè)績指標選擇建議績效管理體系以績效考核結果為依據(jù)，準確的計劃、預算和嚴格的流程執(zhí)行為保障，有效的薪資激勵體系為手段績效管理體系薪資激勵體系計劃、預算、流程體系職務等級序列薪資等級序列對位樹立年收入觀念將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分，

34、按職級的不同，比例也不同浮動部分根據(jù)考核結果按相應公式計算發(fā)放將收入真正與貢獻掛鉤對每階段工作進行及時準確的計劃和預算安排工作中嚴格按照流程辦事在計劃和預算的基礎上，結合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系業(yè)績指標考評應該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權威制度崗位職責合理的組織結構清晰的崗位職責為了通過績效管理體系對各部門工作進行管理，必須有相應的薪酬激勵體制作為有效的調控工具以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放浮動工資金額與員工實現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎上根據(jù)績效的結果進行調整績效評估結果決定浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎

35、勵薪資總額福利津貼績效評估為保障關鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關鍵業(yè)績指標值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值冠盛公司的高中層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎高 度 重 視 大 力 推 動中層管理者/被考評部門充 分 溝 通彼 此 理 解相 互 配 合高 層 管 理 者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門績效管順理體系利實施冠盛公司績效管理體系設計將按以下結構展開冠盛公司績效管理體系設計思路績效管理的實施步驟績效管理體系有效實施的前提和條件2003年冠盛公司關鍵業(yè)績指標選擇建議制定

36、各個層級的績效考評指標，需要首先確定03年經(jīng)營目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素經(jīng)營目標穩(wěn)步增長改 進 基 礎 管 理冠 盛 03 年 總 體 目 標組織結構調整和崗位優(yōu)化健全管理制度和業(yè)務流程提高人力資源規(guī)劃和管理能力建立有效的風險控制和財務管理體系改進生產(chǎn)管理模式強化質量管理能力形成技術創(chuàng)新機制建立高效的信息管理系統(tǒng)管理團隊建設創(chuàng)造和維護有凝聚力的企業(yè)文化發(fā)展公共關系和客戶關系，提升冠盛品牌銷售收入的穩(wěn)定增長合理降低成本有效控制費用部門協(xié)作部門間協(xié)作配合，內部客戶滿意度戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標的關鍵成功因素各部門可能的關鍵業(yè)績指標責任人/責任部門實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長銷售收入穩(wěn)定增長年銷售收入確保實現(xiàn)2.1億

37、元 國際營銷中心、GSP營銷中心回款的周期縮短至 天國際營銷中心、GSP營銷中心、財務部拓展 個新業(yè)務方向國際營銷中心、GSP營銷中心開發(fā) 個新項目國際營銷中心、GSP營銷中心、企業(yè)發(fā)展部現(xiàn)有業(yè)務領域老客戶的銷售收入增長 國際營銷中心、GSP營銷中心現(xiàn)有業(yè)務領域新客戶數(shù)量和銷售收入增長 國際營銷中心、GSP營銷中心合理降低成本降低生產(chǎn)成本10生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、財務部、品保部、技術部降低采購成本10物資部、財務部、技術部有效控制費用控制銷售和管理費用變動在預算的5之內各部門降低財務費用 財務部將“實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長”的關鍵驅動因素分解到部門，轉換為可能的關鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標的關鍵成

38、功因素各部門可能的關鍵業(yè)績指標責任人/責任部門改進基礎管理組織結構調整和崗位優(yōu)化 月 日前完成組織結構設計人力資源部、國際營銷中心、GSP營銷中心 月 日完成部門職能界定人力資源部、國際營銷中心、GSP營銷中心 月 日完成職位設置人力資源部、國際營銷中心、GSP營銷中心健全管理制度和業(yè)務流程月 日前完成管理制度的修訂各部門月 日前規(guī)范主要業(yè)務流程各部門提高人力資源規(guī)劃和管理能力每季度分析公司人力資源狀況，提出改進意見人力資源部人員招聘時間縮短 天人力資源部 月 日前建立規(guī)范的績效管理體系人力資源部 月 日前建立薪酬體系和激勵機制人力資源部建立有效的風險控制和財務管理體系 月 日建立完善成本結構

39、財務部每月收集成本數(shù)據(jù)，進行成本分析財務部加強業(yè)務流程中的財務支持和風險控制財務部提高現(xiàn)金流控制能力財務部將“改進基礎管理”的關鍵驅動因素分解到部門，轉換為可能的關鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標的關鍵成功因素各部門可能的關鍵業(yè)績指標責任人/責任部門改進基礎管理建立高效的信息管理系統(tǒng) 月 日前建立規(guī)范的生產(chǎn)統(tǒng)計分析系統(tǒng)生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部 月 日前建立庫存物資物料統(tǒng)計分析系統(tǒng)物資部、財務部每天進行品質統(tǒng)計和質量技術分析，提出改進意見品保部改進生產(chǎn)組織模式 月 日前建立科學生產(chǎn)模式企業(yè)發(fā)展部、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部 月 日前完成設備更新改造企業(yè)發(fā)展部、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部形成技術創(chuàng)新機制每季度完成技術開發(fā) 項

40、技術部每季度完成產(chǎn)品開發(fā) 項技術部 月 日前工藝開發(fā)與工藝執(zhí)行的水平達到技術標準技術部 月 日工裝設計、開發(fā)、制作水平達到產(chǎn)品品質保障標準技術部強化質量管理能力 月 日前建立實施品質檢驗標準品保部、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部按照9000體系要求，建立運行質量保證體系各部門建設管理團隊通過24次管理類培訓工作，使公司管理人員的管理技能有明顯的提升人力資源部至少建立與5家以上外部咨詢培訓機構的聯(lián)系人力資源部將“改進基礎管理”的關鍵驅動因素分解到部門，轉換為可能的關鍵業(yè)績指標（續(xù)）績效考核指標戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標的關鍵成功因素各部門可能的關鍵業(yè)績指標責任人/責任部門改進基礎管理創(chuàng)造和維護有凝聚力的企業(yè)文化每季度

41、一期冠盛報行政部 月 日前完成編撰公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展大事記，組建公司發(fā)展陳列室行政部 月 日舉辦公司搬遷慶典行政部通過績效管理，強調部門員工的團隊意識人力資源部通過績效管理，提高部門間的協(xié)調和配合意識及能力人力資源部每季度組織增加員工間非正式交流與溝通的活動行政部發(fā)展公共關系和客戶關系，提升冠盛品牌 月 日前建立所有客戶關系檔案并進行及時跟進更新國際營銷中心、GSP營銷中心 日內有效處理一般突發(fā)事件行政部及時妥善處理企業(yè)有關法律糾紛行政部每季與政府、主管部門進行常規(guī)聯(lián)絡行政部、人力資源部每（半）年與海外當?shù)卣?、駐外使館進行常規(guī)聯(lián)絡國際營銷中心將“改進基礎管理”的關鍵驅動因素分解到部門，轉換為可能的

42、關鍵業(yè)績指標（續(xù)）績效考核指標績效考評指標需滿足重要性、可衡量性和可控性標準的要求重要性可衡量性可控性重要性從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應的公司目標的重要程度可衡量性從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述可控性從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任并且基本上可以通過自己的努力達到目標評分標準以5分制對各目標評分關鍵業(yè)績目標應當是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定績效考核指標用重要性、可衡量性和可控性標準對03年分解到制造副總的關鍵績效指標進行篩選戰(zhàn)略目

43、標關鍵成功因素可能的關鍵業(yè)績目標重要性可控性可衡量性部門績效指標實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長合理降低成本制造成本降低10%545提高客戶滿意度及時交貨率90%545生產(chǎn)周期壓縮至35-40天545提高產(chǎn)品質量統(tǒng)配率95%535產(chǎn)品一次交驗合格率95%544改進基礎管理提高工藝技術水平 月 日前實施工藝設計職能調整，完成現(xiàn)有工藝、工裝設計清理、規(guī)范（含外延產(chǎn)品）553建立高效的信息管理系統(tǒng) 月 日前組織建立生產(chǎn)信息反饋/統(tǒng)計/分析機制553改進生產(chǎn)組織模式 月 日前組織完成生產(chǎn)組織模式改善554強化質量管理能力 建立、健全ISO9000質保體系543從而得到制造副總03年的績效指標及權重（建議）并根據(jù)

44、年度績效指標確定制造副總第三季度的績效考核指標及權重用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到財務部的關鍵績效指標進行篩選從而得到財務部的績效指標及權重（建議）財務總監(jiān)03年的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定財務總監(jiān)03年第三季度的績效考核指標及權重（建議）用重要性、可衡量性和可控性標準對03年分解到人力資源總監(jiān)（人力資源部）的關鍵績效指標進行篩選從而得到03年人力資源總監(jiān)（人力資源部）的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定人力資源部03年第三季度的績效考核指標及權重（建議）用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到行政部的關鍵績效指標進行篩選從而得到行政部的績效指標及權重（建議）

45、并根據(jù)年度績效指標確定行政部03年第三季度的績效考核指標及權重（建議） 用重要性、可衡量性和可控性標準對03年分解到企業(yè)發(fā)展部的關鍵績效指標進行篩選從而得到企業(yè)發(fā)展部03年的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定企業(yè)發(fā)展部第三季度的績效考核指標及權重用重要性、可衡量性和可控性標準對03年分解到物資部的關鍵績效指標進行篩選從而得到物資部03年的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定物資部第三季度的績效考核指標及權重用重要性、可衡量性和可控性標準對03年分解到品保部的關鍵績效指標進行篩選從而得到品保部03年的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定品保部第三季度的績效考核指標及權重

46、用重要性、可衡量性和可控性標準對03年分解到技術部的關鍵績效指標進行篩選從而得到技術部03年的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定技術部第三季度的績效考核指標及權重用重要性、可衡量性和可控性標準對03年分解到生產(chǎn)一部的關鍵績效指標進行篩選從而得到生產(chǎn)一部03年的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定技術部第三季度的績效考核指標及權重用重要性、可衡量性和可控性標準對03年分解到生產(chǎn)二部的關鍵績效指標進行篩選從而得到生產(chǎn)二部03年的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定生產(chǎn)二部第三季度的績效考核指標及權重用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到國際營銷中心的關鍵績效指標進行篩選從

47、而得到國際營銷中心的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定03年第三季度國際營銷中心的績效指標及權重（建議）戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標的關鍵成功因素各部門可能的關鍵業(yè)績指標責任人/責任部門實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長銷售收入穩(wěn)定增長年銷售收入確保實現(xiàn)1.35億元 各部門回款周期縮短至 天各部門拓展 個新業(yè)務方向市場開發(fā)部、駐外機構開發(fā) 個新項目市場開發(fā)部現(xiàn)有業(yè)務領域老客戶的銷售收入增長 市場開發(fā)部、銷售業(yè)務部、營銷服務部現(xiàn)有業(yè)務領域新客戶數(shù)量和銷售收入增長 市場開發(fā)部合理降低成本降低采購成本 品延采購部、會計核算部有效控制費用控制銷售和管理費用變動在預算的5以內各部門將“實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長”的關鍵驅

48、動因素分解到國際營銷管理中心各部門，轉換為可能的關鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標的關鍵成功因素各部門可能的關鍵業(yè)績指標責任人/責任部門改進基礎管理組織結構調整與崗位優(yōu)化 月 日前完成組織結構設計經(jīng)理 月 日完成部門職能界定經(jīng)理 月 日完成職位設置經(jīng)理健全管理制度和業(yè)務流程 月 日前完成管理制度的修訂各部門 月 日前規(guī)范主要業(yè)務流程各部門建立有效的風險控制和財務管理體系 月 日建立完善成本結構會計核算部、品延采購部每月收集成本數(shù)據(jù)，進行成本分析會計核算部、品延采購部加強業(yè)務流程中的財務支持和風險控制會計核算部提高現(xiàn)金流控制能力會計核算部建立高效的信息管理系統(tǒng) 月 日前建立庫存物資物料統(tǒng)計分析系統(tǒng)營銷

49、服務部、品延采購部、會計核算部每天進行退貨品質統(tǒng)計，提出改進意見營銷服務部強化質量管理能力按照9000體系要求，進行合同評審各部門發(fā)展公共關系和客戶關系，提升冠盛品牌月 日前建立所有客戶關系檔案并進行及時維護更新各部門將“改進基礎管理”的關鍵驅動因素分解到國際營銷管理中心各部門，轉換為可能的關鍵業(yè)績指標用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到國際營銷管理中心會計核算部的關鍵績效指標進行篩選并根據(jù)年度績效指標確定03年第三季度國際營銷管理中心銷售業(yè)務部的績效指標及權重（建議）從而得到國際營銷管理中心會計核算部的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定03年第三季度國際營銷管理中心會計核算部的績效指標及權重（建議）用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到國際營銷管理中心營銷服務部的關鍵績效指標進行篩選從而得到國際營銷管理中心營銷服務部的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定03年第三季度國際營銷管理中心營銷服務部的績效指標及權重（建議）用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到國際營銷管理中心品延采購部的關鍵績效指標進行篩選從而得到國際營銷管理中心品延采購部的績效指標及權重（建議）并根據(jù)年度績效指標確定03年第三季度國際營銷管理中心品延采購部的績效指標及權重（建議）用重要性、可衡量性和可控性標準對分解到國際營銷管理中心市場開發(fā)部