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文檔簡介
1、-. z管理學根底考試重點第一章:總論.1.管理的定義P11:管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人開展和社會責任,運用管理職能進展協(xié)調的過程。2.管理的本質P11:管理的本質是協(xié)調。協(xié)調包括兩方面的容,一是組織部各種有形和無形資源之間的協(xié)調,使其組成一個有機整體,生成強大的競爭能力;二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調。3.管理的職能(P12):法約爾認為的:方案、組織、指揮、協(xié)調、控制。一般的職能:方案、組織、領導、控制、創(chuàng)新。4.管理者的技能(P24)羅伯特卡茨:1技術技能:對基層管理最重要,對中層管理較重要,對高層管理較不重要。(2)人際技能:包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間的關系的能力。
2、對于所有層次管理的重要性大體一樣。(3)概念技能:對高層管理最重要,對中層管理較重要,對基層管理較不重要。5.兩個古典管理思想:(1)泰羅的科學管理理論。(2)法約爾的組織管理理論。6.科學管理理論P5259:(1)創(chuàng)始人:美國的弗雷德里克泰羅。(2)主要觀點:科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動生產率是泰羅創(chuàng)立科學管理理論的根本出發(fā)點,是泰羅確定科學管理的原理、方法的根底。到達最高工作效率的重要手段,是用科學的管理方法代替舊的經歷管理。使一切科學化、制度化,是提高管理效能的關鍵。實施科學管理的核心問題,是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。(3)管理制度:對工人提
3、出科學的操作方法,以便合理利用工時,提高工效。具體做法:P54在工資制度上實行差異計件制。按照作業(yè)標準和時間定額,規(guī)定不同的工資率。對工人進展科學的選擇、培訓和提高。生產效率會有所提高。制定科學的工藝規(guī)程,并用文件形式固定下來以利推廣。是管理和勞動別離,把管理工作稱為方案職能,工人的勞動稱為執(zhí)行職能。以上這些改革,形成了科學管理理論的根本組成局部。實踐證明,這種改革收到了很好的效果,出現(xiàn)了高效率,低本錢,高工資,高利潤的新局面。(4)代表作:1911年科學管理原理。(5)泰羅制:泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。甘特:甘特圖,計件獎勵工資制。機械師杰布蕾斯,心理學者莉蓮杰布蕾斯:動
4、作研究。福特:創(chuàng)造了第一條流水生產線汽車流水生產線,標準化工作。6對泰羅制的評價:它沖破了百多年來沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經歷管理方法,將科學引進了管理領域,并且創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經歷進展作業(yè)和管理的舊方法。這是管理理論上的創(chuàng)新,也為管理實踐開辟了新局面。由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序,使生產效率提高了二三倍,推動了生產的開展,適應了資本主義經濟在這個時期開展的需要。由于管理職能與執(zhí)行職能的別離,企業(yè)中開場有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和開展有了實踐根底。泰羅把工人看成是會說話的機器,只能按照管理人員的決定、指示、命令進展勞動,在體力和技能上受最
5、大限度的壓榨。7.法約爾的組織管理理論P5962補充了泰羅制的局限性:(1)研究的中心問題:是組織構造和管理原則的合理化,管理人員職責分工的合理化。(2)代表作:1925年一般管理與工業(yè)管理。(3)企業(yè)經營的六個職能:技術職能。經營職能。財務職能。平安職能。會計職能。管理職能。(4)注:在這里還有一個法約爾提出的管理的五大職能,前面已經寫過。(5)管理人員解決問題時應遵循的十四條原則 法約爾燈塔:分工。權力與責任特別強調權力與責任的統(tǒng)一。紀律。統(tǒng)一命令。統(tǒng)一領導。員工個人要服從整體。人員的報酬要公平。集權程度應視管理人員的個性、道德品質、下級人員的可靠性以及企業(yè)的規(guī)模、條件等情況而定。等級鏈。
6、秩序。eq oac(,11)平等。eq oac(,12)人員保持穩(wěn)定。eq oac(,13)主動性。eq oac(,14)集體精神。(6)有影響的人物:社會學家馬克斯韋伯、企業(yè)家詹姆斯穆尼、林德爾厄威克。他們在組織體系及組織原則方面又提出了假設干新的理論。8.梅奧的霍桑試驗P6669:1霍桑試驗:梅奧參加的在19271932年在芝加哥霍桑工廠進展的試驗工作,即引起管理學界重視的霍桑試驗。2霍桑試驗的目的:是要找出工作條件對生產效率的影響,以尋求提高勞動生產率的途徑。(3)霍桑試驗的四個階段:第一階段:照明試驗。第二階段:福利試驗。第三階段:大規(guī)模訪談。第四階段:群體試驗。(4)梅奧等人的試驗的
7、結果:生產效率不僅受物理的、生理的因素影響,而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。(5)他們觀點的表現(xiàn):企業(yè)的職工是社會人。滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣,是提高生產效率的關鍵。企業(yè)中實際存在著一種非正式組織。企業(yè)應采用新型的領導方法,采取措施提高士氣。9.行為科學學派的主要理論P69:(1)需要層次理論P6971美國-亞布拉罕馬斯洛:三個觀點:層次性。主導需要決定性。未滿足的需要才會產生動機。馬斯洛將需要分為五級:生理的需要:衣、食、住、行等。平安的需要:工作、財產、平安等。感情和歸屬的需要:愛戴、友誼、歸屬、愛情等。受人尊重的需要:地位、受人尊敬、威望等。自我實現(xiàn)的需要:盡力發(fā)揮自己的才能,
8、作出力所能及的最大成就。2雙因素理論P7173美國心理學家-弗雷德里克赫茨伯格:保健因素沒有不滿意:與工作的外部環(huán)境有關,屬于保證工作完成的根本條件。企業(yè)的政策與行政管理;監(jiān)視;與上級的關系;與同事的關系;與下級的關系;工資;工作平安;個人生活;工作條件;地位。鼓勵因素沒有滿意:以工作為中心的,即以對工作本身是否滿意,工作中個人是否有成就,是否得到重用和提升為中心的。工作上的成就感;受到重視;提升;工作本身的性質;個人開展的可能性;責任。馬斯洛模式&赫茨伯格模式比擬圖P73。公平理論社會比擬理論:是由美國心理學家亞當斯提出的。10.責權利三角定理P134135:11.效益(P137140):效
9、益是與效果和效率既相互聯(lián)系、又相互區(qū)別的概念。效益是有效產出與投入之間的一種比例關系,可從社會和經濟這兩個不同角度去考察,即社會效益和經濟效益。效益是管理的根本目的。12.推己及人道德觀P153幾種相關道德觀中的中國的:這是中國儒家道德觀的高度概括。13.改善企業(yè)道德行為的途徑P160164:(1)挑選高道德素質的員工;(2)建立道德守則和決策規(guī)則;(3)在道德方面領導員工;(4)設定工作目標;(5)對員工進展道德教育;(6)對績效進展全面評價;(7)進展獨立的社會審計;(8)提供正式的保護機制。第二章:決策.1決策的原則P204:滿意原則;信息準全原則;可行性原則;選優(yōu)原則;系統(tǒng)原則;利用外
10、腦原則。問:為何決策遵循的是滿意原則,而不是最優(yōu)原則.答:因為許多條件得不到滿足:組織外存在的一切,對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產生*種程度的影響,但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。對于收集到的有限信息,決策者的利用能力也是有限的,從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。任何方案都要在未來實施,而人們對未來的認識是不全面的,對未來的影響也是有限的,從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。2.決策的類型(P205207):戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策。戰(zhàn)略決策對組織最重要,通常包括組織目標、方針確實定,組織機構的調整,企業(yè)產品的更新?lián)Q代,技術改造等,這些決策牽涉組織的方方面面
11、,具有長期性和方向性。高層管理者戰(zhàn)術決策又稱管理決策,是在組織貫徹的決策,屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調和資源的合理使用,如企業(yè)生產方案和銷售方案的制定、設備的更新、新產品的定價以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術決策的疇。中層管理者業(yè)務決策又稱執(zhí)行性決策,是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策,牽涉圍較窄,只對組織產生局部影響。底層管理者確定型決策、風險型決策與不確定型決策按環(huán)境因素的可控程度來分。確定型決策是指在穩(wěn)定可控條件下進展的決策。在確定型決策中,決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生,每個方案只有一個確定的結果,最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的
12、直接比擬。風險型決策也稱隨機決策,在這類決策中,自然狀態(tài)不止一種,決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生,但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定的條件下進展的決策。在不確定型決策中,決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài),即便知道,也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。注:要搞清這三者的不同,尤其是風險型決策和不確定型決策的不同。3.決策的過程P212214:1診斷問題,識別時機;(2)識別目標;(3)擬定備選方案;(4)評估備選方案;(5)作出決定;(6)選擇實施戰(zhàn)略;(7)監(jiān)視和評估。4.集體決策的方法P218219:1頭腦風暴法。(2)名義小組技術。(3)德爾菲技術
13、專家咨詢法、專家意見法:這是蘭德公司提出的,被用來聽取有關專家對*一問題或時機的意見。運用該技術的關鍵是:選擇好專家,這主要取決于決策所涉及的問題或時機的性質;決定適當?shù)膶<胰藬?shù),一般1050人較好;擬定好意見征詢表,因為它的質量直接關系到決策的有效性。5.政策指導矩陣P222223:處于區(qū)域1和4的經營單位競爭能力較強,市場前景也較好。應優(yōu)先開展這些經營單位,確保它們獲取足夠的資源,以維持自身的有利市場地位。處于區(qū)域2的經營單位雖然市場前景較好,但企業(yè)利用不夠-這些經營單位的競爭能力不夠強。應分配給這些經營單位更多的資源以提高其競爭能力。處于區(qū)域3的經營單位市場前景雖好,但競爭能力弱。要根據
14、不同的情況來區(qū)別對待這些經營單位:最有前途的應得到迅速開展,其余的則需逐步淘汰,這是由于企業(yè)資源的有限性。處于區(qū)域5的經營單位一般在市場上有24個強有力的競爭對手。應分配給這些經營單位足夠的資源以使它們隨著市場的開展而開展。處于區(qū)域6和8的經營單位市場吸引力不強且競爭能力較弱,或雖有一定的競爭能力但市場吸引力較弱。應緩慢放棄這些經營單位,以便把收回的資金投入到盈利能力更強的經營單位。處于區(qū)域7的經營單位競爭能力較強但市場前景不容樂觀。這些經營單位本身不應得到開展,但可利用它們的較強競爭能力為其他快速開展的經營單位提供資金支持。處于區(qū)域9的經營單位市場前景黯淡且競爭能力較弱。應盡快放棄這些經營單
15、位,把資金抽出來并轉移到更有利的經營單位。6.方案的容P234:5W1H:What-做什么.目標與容。Why-為什么做.原因。Who-誰去做.人員。Where-何地做.地點。When-何時做.時間。How-怎樣做.方式、手段。5W2H:再加一個:How much.-多少錢.5W2H1E:E*pect-期望。7.方案的類型P238241:長期方案和短期方案。業(yè)務方案、財務方案和人事方案。戰(zhàn)略性方案與戰(zhàn)術性方案根據涉及時間長短及其圍廣狹的綜合性程度標準。具體性方案與指導性方案根據方案容的明確性標準。程序性方案與非程序性方案。8.方案編制過程P245249:確定目標。認清現(xiàn)在。研究過去。預測并有效地
16、確定方案的重要前提條件。擬訂和選擇可行性行動方案。制訂主要方案。制訂派生方案。制訂預算,用預算使方案數(shù)字化。9.目標管理P252258:smart原則:S-specific具體的;M-measurable可衡量的;A-acplishable可達成的;R-relevant相關的;T-time一定時間的。目標管理的過程:制定目標。明確組織的作用。執(zhí)行目標。成果評價。實行獎懲。制定新目標并開場新的目標管理循環(huán)。10.網絡方案技術的原理P260:是把一項工作或工程分成各種作業(yè),然后根據作業(yè)順序進展排列,通過網絡圖對整個工作或工程進展統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,以便用最少的人力、物力、財力資源,用最高的速度完成工作
17、。第三章:組織.1.管理幅度的定義(P284):任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)視的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。2.管理幅度、管理層次與組織構造的根本形態(tài)P284:管理層次與組織規(guī)模成正比:組織規(guī)模越大,包括的成員越多,則層次越多;在組織規(guī)模已定的條件下,它與管理幅度成反比:主管直接控制的下屬越多,管理層次越少,相反,管理幅度減小,則管理層次增加。管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種根本的管理組織構造形態(tài):扁平構造形態(tài)和錐形構造形態(tài):扁平構造是指在組織規(guī)模一定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織構造形態(tài)。優(yōu)點:可使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題,并
18、及時采取相應的糾偏措施;傳遞過程中失真的可能性較??;有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點:主管不能對每位下屬進展充分、有效的指導和監(jiān)視;可能淹沒重要和有價值的信息;可能影響信息的及時利用。錐形構造是管理幅度較小,從而管理層次較多地高、尖、細的金字塔形態(tài)。優(yōu)點:可使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息,并對每個下屬進展詳盡的指導。缺點:不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度,而且由于經過的層次過多,每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識,從而可能使信息在傳遞過程中失真。可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小,從而影響積極性的發(fā)揮。往往容易使方案的控制工作更加復雜。3.組織
19、設計的原則P289291:因事設職與因人設職相結合的原則;權責對等的原則;命令統(tǒng)一的原則。4.組織設計的影響因素分析P292302:外部環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響;經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響;技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響;企業(yè)開展階段對企業(yè)組織設計的影響;規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響。5.職能部門化P304306適用于中小企業(yè),或企業(yè)創(chuàng)始之初,是原始的管理方法(具體書上看)6.矩陣組織的定義P309:矩陣組織是綜合利用各種標準的一個例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)穿插形成的復合構造組織??v向的是職能系統(tǒng),橫向的是工程系統(tǒng)。7.職權的分類P310:專長權,個人影響權,制度權或稱法定權。8.分權的標志P
20、314:決策的頻度;決策的幅度;決策的重要性;對決策的控制程度。9.非正式組織P346350:非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。維系正式組織的,主要是理性的原則;而非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準。非正式組織的影響:積極:可以滿足職工的需要;人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽,從而易于產生和加強合作的精神;可以對工作中不熟練的成員進展指導和幫助,可以促進他們技術水平的提高,從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用;非正式組織也是在*種社會環(huán)境中存在的,他們會自覺樹立良好形象。危害:非正式組織的目標如果與正式組織沖突,則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響
21、;非正式組織要求成員一致性的壓力,往往也會束縛成員的個人開展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革,開展組織的惰性。如何積極發(fā)揮非正式組織的作用.利用非正式組織,首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性,允許、乃至鼓勵非正式組織的存在,為非正式組織的形成提供條件,并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī),引導非正式組織提供積極的奉獻。10.直線與參謀P350358:直線關系:是一種指揮和命令的關系,授予直線人員的是決策和行動的權力。參謀關系:是一種效勞和協(xié)助的關系,授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。注:最好在書上把這一節(jié)都看下。11.委員會的
22、局限性P360361:時間上的延誤;決策的折中性;權利和責任的別離。第四章:領導.1.領導方式的根本類型(P410):專權型領導:是指領導者個人決定一切,布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從,并認為決策是自己一個人的事情。型領導:是指領導者發(fā)動下屬討論,共同商量,集思廣益,然后決策,要求上下融洽,合作一致地工作。放任型領導:是指領導者撒手不管,下屬愿意怎樣做就怎樣做,完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進展聯(lián)系,以此有利于下屬的工作。問:這三種領導方式哪種好.答:它們三個各具特色,也個適用于不同的環(huán)境。領導者要根據具體情況,選擇適宜的領導方式。2.管理方格理論P412413:提出者:布萊克和穆頓。橫軸表示領導者對生產的關心,縱軸表示領導者對人的關心。他們列舉了五種典型的領導方式:9.1型方式任務型:只注重任務的完成,不重視人的
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