麥肯錫-數(shù)字化分析

1、篇一：麥肯錫：2015年中國數(shù)字消費者調查報告解讀麥肯錫：2015年中國數(shù)字消費者調查報告解讀Posted on 2015 年03月3日by翠花in用戶研究，研究報告，麥肯 錫 with 0 Comments 全球管理咨詢公司麥肯錫最新發(fā)布的2015年中 國數(shù)字消費者調查報告指出，盡管互聯(lián)網(wǎng)在三四線城市和農村普及率較 低，但這些地區(qū)的大部分消費者和城市消費者一樣都是活躍的網(wǎng)購用戶，而且他們更享受網(wǎng)購。麥肯 錫本次調研訪 談了超過6000名中國互聯(lián)網(wǎng)用戶，覆蓋了中國一至四線城 市以及廣大 農村地區(qū)共計約6.3億的用戶，對其數(shù)字和意愿進行了深入的調查和挖 掘。這份名為中國數(shù)字消費者調查報告： 對選

2、擇和變化日益強烈的渴望 的報告主要聚焦了通信和移動、社交網(wǎng)絡、游戲、在線視頻、電子 商務、 O2O六類數(shù)字化行為，并分析了五個最新發(fā)展趨勢。一是社交商務呈現(xiàn)強勁增長趨勢。中國是全球最熱愛社交的國家之一， 網(wǎng)民每天花在 社交媒體上的時間是78分鐘，美國網(wǎng)民是67分鐘。中國 網(wǎng)民依賴親友推薦的人數(shù)占比差不多有50% ,美國差不多40% ,中國 可以說是全球最熱愛社交的一個國家。此外， 社交媒體正在從單純的 溝通功能逐漸演變出CRM和購物的功能。社交網(wǎng)絡在中國市場處在不 斷地快速演變的過程當中。調查 顯示，社 交網(wǎng)絡大大促進了消費者使用 網(wǎng)絡購物，網(wǎng)絡購物的時間在大幅增加，觀看 網(wǎng)絡視頻，瀏覽新聞也

3、都 是出現(xiàn)大幅度的增加。另外，2014年，數(shù)千商戶將中國流行的直銷模 式移植到移動 平臺上,通過建 立半私密的50人100人組成的微信群, 向朋友和朋友的朋友銷售從有機蔬菜到最新時裝等各類商品。2015年 這一趨勢仍將繼續(xù)，更多商家可以借助中國龐大的社交用戶 人口打造數(shù) 碼版的直銷網(wǎng)絡，依賴口碑和推薦，銷售更多的商品（如化妝品、醫(yī)療 保健和保險廣品）。二是線下實體零售店向展示廳”的轉型。麥肯錫的調查顯示，目前有 16%的消費 電子產品是通過線上售出的，而5年前這個比例只有1%。 實體店的展示效應（即購物者在店里瀏覽商品但通過其他渠道包括線上 渠道購買）對30%的消費者而言尤為明顯，他們會在店內

4、瀏覽并同時用 手機進行研究，而他 們中只有16%的人最終選擇在門店購買此產品。麥 肯錫全球資深董事劉家明指出，門店 將來不單純是交易的一個渠道，更 多是展示的功能。三是線上線下融合（O2O）業(yè)務已經非常普及并將持續(xù)發(fā)展。71%的中國 數(shù)字消費者已經在使用O2O服務，其中97%的消費 者表示他們在未來 6個月內仍會繼續(xù)使用O2O服務甚至增加使用頻次。而在還沒使用過 O2O服務的消費者中，近三分之一的消費者表示他們愿意在未來6個 月內進行嘗試。2014年，中國 消費者對O2O的預期也變得更清晰。針 對貨物和商品,72%的消費者希望O2O可以提供網(wǎng)購商品線下退貨， 56%的人希望可以線上下單、線下取

5、貨。四是盡管互聯(lián)網(wǎng)在三四線城市和農村普及率較低，但這些地區(qū)的大部分 消費者都在使用電子商務，網(wǎng)購的比例分別達到了 68%和60%。農村 用戶中的 網(wǎng)絡達人”更是比一線及二線城市多出25% ,渴望第一個嘗試 新的產品和服務。麥肯錫全球董事季翔說，我們看到，中國一些領先 的零售商已開始迅速行動，建立 縣級運營中心。這些 舉措不僅方便了商 品的下鄉(xiāng)，也加快了農產品向城區(qū)的輸送?！边@些報告指出商家可以借 助這些網(wǎng)絡達人”在物流和分銷體系還欠發(fā)達的農村地區(qū)占領市場。農 村消費者由于互聯(lián)網(wǎng)滲透率還不是那么高，很多人不一定有智能手機。 但是我們看到像浙江桐廬縣淘寶村店，在村里面有一間房子，里面 有電 腦、有

6、寬帶，村里組織會使用淘寶的人來為村民統(tǒng)一購買商品，他們雙 H一 ”完成訂單1229個，平均單店銷售額11000元。五是食品網(wǎng)購需求的大幅增長。盡管中國消費者更傾向于在線上購買服 飾類商品（66%的人在過去3個月內購買過），但他們購買得最頻繁的卻 是常溫和生鮮食品（食品購買頻次是34次/年,服飾類是22次/年）。40% 的中國消費者網(wǎng)購食品，而美國網(wǎng)購食品的消費者只有10%。麥肯錫專 家指出，在網(wǎng)購食品時，有65%的中國消費者非常擔憂食品安全問題， 在美國和英國只有36%和26%。因為擔憂食品安 全，導致中國一些新 的小的生鮮食品賣家開始涌現(xiàn)。隨著 上海自貿區(qū)等的大力發(fā)展，賣家開 始探索在更大范

7、圍拓展生鮮食品的發(fā)展空間。自人民郵電報篇二：麥肯錫管理咨詢策劃報告全集（500套）總目錄：01-麥肯錫_圖表模板ppt格式02-麥肯錫05年2月最新報告 全球資本市場研究.pdf03-麥肯錫一第一年咨詢顧問培訓教材（全套）04-（本文來自：www.bdFqY.cOM 千 葉帆文 摘:麥肯錫研究報告）麥肯 錫高層管理論叢（季刊）-金融服務行業(yè)05-麥肯錫一廣電股份全套咨詢方案（14個文件）06-麥肯錫經典營銷分析全套07-麥肯錫九大手冊08-麥肯錫康佳咨詢09-麥肯錫培訓合集10-麥肯錫一平安人力資源方案集成11-麥肯錫全套管理資料PDF12-麥肯錫一神州數(shù)碼KPI13-麥肯錫-實達項目報告（全

8、套）14-麥肯錫意識、麥肯錫方法15-麥肯錫一政府教育咨詢報告16-麥肯錫一一咨詢顧問培訓手冊（四合一）17-麥肯錫資料打包18-平安咨詢-員工發(fā)展（麥肯錫）19-56個pdf文件20-54個ppt文件21-6個doc文件詳細目錄：【2004年中國彩鈴市場研究簡版報告.pdf【xx國內知名紅酒加盟手冊】.ppt【海爾-電通企劃全案】.ppt031麥肯錫-為廣東電信總經理級別進行的BPR培訓材料（商業(yè)客戶營銷理念）.pptAppendix1_ 崗位描述手冊.pptBOOK.chmMckinsey&GE 矩陣法.pdfPDCA 循環(huán) _PDCA Cycle_.pdfSWOT 分析模型SWOT An

9、alysis_.pdfThumbs.db比照世界一流業(yè)績.pdf標桿 分析 法 _benchmarking_.pdf策略盲黑占1.htm策略盲黑占2.htm策略盲黑占3.htm打敗麥肯錫.doc大中 華科 技高 速公 路.VeryCD.com.pdf改造 IT 服務.VeryCD.com.pdf高科技業(yè)的適者生存.VeryCD.com.pdf供應鏈的另一端.pdf麥肯錫把握中國資本市場的機遇.ppt麥肯錫 寶鋼股份精益生產診斷結果.ppt麥肯錫 平安保險薪酬改革咨詢報告.ppt麥肯錫中國電信產品與服務市場細.ppt麥肯錫中國電信大客戶培訓戰(zhàn)略報.ppt麥肯錫中信實業(yè)銀行私人銀行經理.PPT麥肯

10、錫_中糧集團戰(zhàn)略咨詢報告.ppt麥肯錫創(chuàng)意打造奇瑞TII制勝的整合營銷策略，造就SUV市場的營銷 奇跡.ppt麥肯錫通過嚴謹?shù)氖袌鲅芯浚瑒?chuàng)意打造奇瑞TII制勝的整合營銷策略，造就SUV市場的 營銷奇 跡34頁.ppt麥肯錫中國電信-BPR業(yè)務技能培訓第二部分.ppt麥肯錫中國電信-BPR業(yè)務技能培訓第三部分.ppt麥肯錫中國電信-BPR業(yè)務技能培訓第一部分.ppt麥肯錫重慶金夫人婚紗連鎖集團公司-打造制勝的發(fā)展戰(zhàn)略，推動金 夫人快速增長，基業(yè)長青：最終報告106頁.pdf麥肯錫03年7月一中國均瑤集團戰(zhàn)略咨詢項目建議書.ppt麥肯錫 7S 模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麥肯

11、錫-IT服務業(yè)務國際與國內趨勢分析.PPT麥肯錫IT服務業(yè)務趨勢分析.pdf麥肯錫一NOKIA制勝美國市場報告.ppt麥肯錫一TCL股份公司管理整合咨詢方案.ppt麥肯錫一TCL組織設計方案報告.ppt麥肯錫-奧迪中國渠道管理建議書-.ppt麥肯錫一把握中國資本市場的機遇.ppt麥肯錫一寶鋼股份精益生產診斷結果匯報報告.ppt麥肯錫標準流程招商局項目.ppt麥肯錫-大唐電信確立制勝戰(zhàn)略，決定產權結構和組織結構.PPT麥肯錫一大唐電信戰(zhàn)略的制定方法咨詢報告.ppt麥肯錫一德隆公司進入世界500強戰(zhàn)略規(guī)劃-成長階梯規(guī)劃實施討論.ppt麥肯錫德隆精益生產培訓.pdf麥肯錫的7S模型.doc麥肯錫的市

12、場研究方法.ppt麥肯錫的重視國際管理咨詢主 題報告一一主體報告（最終 稿）.ppt麥肯 錫一放松流程管理：流程網(wǎng)絡如何發(fā)揮專業(yè)分工的力量.doc麥肯錫一改善百威啤酒經營業(yè)績.品牌定位及新產品開發(fā)咨詢報告.ppt麥肯錫高層論從一集團中心設計.pdf麥肯錫一工商銀行深圳分行業(yè)績改善與客戶管理咨詢報告.ppt麥肯錫一管理策略聯(lián)盟組合.pdf麥肯錫廣電_風險（新業(yè)務）投資管理辦法.ppt麥肯錫廣電_業(yè)績合同手冊.ppt麥肯錫廣電5_改善資金管理舉措.ppt麥肯錫廣電6_改善銷售中心現(xiàn)金狀況.ppt麥肯錫廣電-崗位描 述手冊.ppt麥肯錫-加州電力危機咨詢（英）.PPT麥肯錫一金新信托：建立完善的產業(yè)

13、投資流程.ppt麥肯錫-金字塔是寫作原則簡介.PPT麥肯錫經典文獻一Strategy =structure.pdf麥肯錫一經營品牌贏得中國市場.pdf麥肯錫均瑤集團戰(zhàn)略項目建議書.pdf麥肯錫一康佳廣告促銷流程.ppt麥肯錫-康佳集團新產品開發(fā)實施手冊.ppt麥肯錫一康佳集團信息管理流程咨詢報告.ppt麥肯錫-康佳集團業(yè)績評估操作手冊.ppt麥肯錫一康佳集團業(yè)務計劃與資金預算手冊.ppt麥肯錫一康佳配件企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程培訓.ppt麥肯錫-康佳信息管理流程.ppt麥肯錫一科建潤滑油業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報告.ppt麥肯錫一昆明電信本 地網(wǎng)BPR試點項目實施情況匯報.ppt麥肯錫-聯(lián)想產品（服務）業(yè)務組

14、和評估綜述.PPT麥肯錫-聯(lián)想根本性改善訂貨付款流程的業(yè)績.PPT 麥肯錫一一聯(lián)想集團：建立成功的財務管理體系.ppt麥肯錫一聯(lián)想集團三年規(guī)劃戰(zhàn)略.ppt麥肯錫一聯(lián)想集團戰(zhàn)略咨詢項目建議書.ppt麥肯錫-聯(lián)想事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃報告.ppt麥肯錫邏輯樹分析法.pdf麥肯錫模式一企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模板.ppt麥肯錫一某著名多元化集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施報告.ppt麥肯錫一木材行業(yè)調研報告.pdf麥肯錫一平安保險保險未來組織模式報告.ppt麥肯錫一平安保險人員配置咨詢報告.ppt麥肯錫一平安保險薪酬改革咨詢報告.ppt麥肯錫一平安保險信息系統(tǒng)規(guī)劃咨詢報告.ppt麥肯錫一平安保險員工培訓咨詢報告.ppt麥肯錫平安

15、保險戰(zhàn)略方案.pdf麥肯錫-平安信息系統(tǒng)遠景規(guī)劃.ppt麥肯錫一平安員工發(fā)展咨詢報告.ppt麥肯錫七步分析法.pdf麥肯錫一企業(yè)業(yè)績管理基本框架.ppt麥肯錫一汽車產品開發(fā)流程.pdf麥肯錫一人力資源最佳典范.PPT麥肯錫日本第一國民豐田.pdf麥肯錫一軟件業(yè)如何走出困境.pdf麥肯錫一三星競爭對手分析（NOKIA ） .ppt麥肯錫一三星戰(zhàn)略報 告（LG英）.pdf麥肯錫-汕頭XX集團項目建議書.PPT麥肯錫一商業(yè)銀行如何快速改善零售業(yè)績研究報告.ppt麥肯錫一一上柴的戰(zhàn)略咨詢報告報告.ppt麥肯錫-上柴制定制勝的公司戰(zhàn)略.ppt.ppt麥肯錫一上海廣電績效合同手冊.pdf麥肯錫一上海國際汽

16、車城發(fā)展咨詢報告.ppt麥肯錫一上海環(huán)保集團人力資源規(guī)劃詳78頁.ppt麥肯錫一上海聯(lián)通固定市場舉措咨詢報告.ppt麥肯錫一一神州數(shù)碼公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報告.ppt麥肯錫一神州數(shù)碼建立一流的經營業(yè)績管理體系.ppt麥肯錫神州數(shù)碼業(yè)績管理體系方案.pdf麥肯錫一實達公司項目啟動報告.ppt麥肯錫一實達建立高績效的市場營銷及銷售管理體系咨詢報告.PPT麥肯錫思考問題之道.doc麥肯錫圖表繪制培訓.pdf麥肯錫為美國國防部作的咨詢報告.doc麥肯錫-西安高新開發(fā)區(qū)增長戰(zhàn)略.pdf麥肯錫-西安高新開發(fā)區(qū)增長戰(zhàn)略2.pdf麥肯錫-西南證券人力資源戰(zhàn)略咨詢報告.ppt麥肯錫一協(xié)助員工擁抱變革.doc麥肯錫新

17、員工培訓手冊.ppt麥肯錫-信虹住宅戰(zhàn)略咨詢中期報告.PPT麥肯錫-迅速改變中心實業(yè)銀行零售業(yè)務銷售業(yè)績.ppt麥肯錫一迅速改善中信銀行零售業(yè)績方案.ppt麥肯錫業(yè)務優(yōu)先級排序方法1.pdf麥肯錫一一汽大眾：通過 業(yè)務流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢.ppt麥肯錫伊拉克戰(zhàn)后重建機會研究報告.ppt麥肯錫營銷新方法.pdf麥肯錫運營效率咨詢手冊.pdf麥肯錫-在中國建立一個強有力的董事會（英）.PPT麥肯錫戰(zhàn)略報告（LG）.pdf麥肯錫戰(zhàn)略規(guī)劃與實施流程培訓.pdf麥肯錫戰(zhàn)略制定流程.ppt麥肯錫一掌握策略規(guī)劃的精髓.pdf麥肯錫一招商集團發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報告.ppt麥肯錫招商局項目總結報告.pdf麥肯錫

18、一制定制勝的市場營銷策略.pdf麥肯錫一中關村：制訂致勝的市場營銷戰(zhàn)略.pdf麥肯錫一中國電信：電信 產品與服務市場細分研究報告.ppt麥肯錫一中 國電信：客戶生命周期管理培訓資料.ppt麥肯錫一中國電信大客戶培訓戰(zhàn)略報告.ppt麥肯錫-中國電信福州一六步分析法實施方案.ppt麥肯錫中國電信計費和帳務管理流程手 冊1.0.ppt麥肯錫中國電信流程再造方案.pdf麥肯錫一中國聯(lián)通：開拓業(yè)務增長的戰(zhàn)略.PPT麥肯錫一中國聯(lián)通組織結構設計.ppt麥肯錫中國企業(yè)如何改善績效管理.ppt麥肯錫一中國企業(yè)如何改善績效管理.ppt麥肯錫-中糧集團建立業(yè)績管理體系.PPT麥肯錫一中糧業(yè)績管理咨詢報告（134P

19、 ） .ppt麥肯錫一中信實業(yè)銀行貸記卡中心組織架構建設方案.ppt麥肯錫一中信實業(yè)銀行私人銀行經理工作手冊.PPT麥肯錫咨詢顧問-策略盲點,pdf麥肯錫咨詢顧問-化能力為優(yōu)勢,pdf麥肯錫綜合技能培訓材料,pdf麥肯錫一組織咨詢培訓手冊,ppt目錄.txt軟件 業(yè)如 何力 挽狂 瀾,VeryCD.com.pdf上海汽市城PM,ppt塑料vs,硅一半導 體業(yè)新 挑戰(zhàn).VeryCD.com.pdf投資管理,ppt系統(tǒng)的解決曲題方法,ppt新行金肖黜,pdf管金肖,ppt魚骨圖分析法,pdf在企a*培餐歪*者,pdf戟略,ppt正在 崛起的計 算機 傳奇一聯(lián)想計 算機.VeryCD.com.pdf

20、知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中國 半導 體產 業(yè)的 展望.VeryCD.com.pdf中國 芯片 市場,VeryCD.com.pdf注意：美國生 產力的成長不在 于信息科 技而在創(chuàng)新,VeryCD.com.pdf粽合技能培制1 .pdf注融再造.pdf篇三：麥肯錫行業(yè)分析模板行業(yè)分行業(yè)分析報告使用說明：.本模板列出行業(yè)資料收集、行業(yè)分析的思路和框架，各位顧問、分 析員可按照此框架開展工作，也可在此 基礎上做 針對行業(yè)特點的局部結構調整。.本模板列出的框架主要基 于SCP模型；附錄 為SCP模型分析的框 架，供大家參 考，另可 參考Mckinsey-戰(zhàn)略一文。.本模板供

21、大家不斷積累行業(yè)資料使用，行業(yè)分析報告目錄行業(yè)概況7行業(yè)簡介行業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、平均利潤水平、主要廠商7 7外部影響（政策、技術）（E）8政策法規(guī)、行業(yè)管理模式國外成功的行業(yè)管理模式（政策法規(guī)） 技術發(fā)展趨勢8 8 8 8 9 9 9 9 9 9行業(yè)供求分析（S）10行業(yè)供給、行業(yè)進入者行業(yè)業(yè)務模式分析（資本集中度、利潤 來源、進入/推出壁壘）行業(yè)集 中度、競爭態(tài)勢10 10 10行業(yè)分析報告行業(yè)大廠商盈利模式、競爭優(yōu)勢分析（實例） 行業(yè)小廠商盈利模式、 競爭優(yōu)勢分析（實 例）行業(yè)中的外國企業(yè)競爭模式分析 行業(yè)需求、替 代產品對行業(yè)產品的需求規(guī)模、增長率及原因分析 行業(yè)替代品的種類、規(guī)模、 可

22、替代性分析 對產品需求的變化周期及特點 需求細分市場分析11 11 11 12 12 12 12 12產業(yè)鏈、相關行業(yè)分析（S）13上游企業(yè)分析下游行業(yè)分析,簡介相關行業(yè)的類別（替代性、補充性、服務性）、名稱（及行業(yè)編號）， 簡介行業(yè)關系分析13 13 13 14 14 14 15 15 15行業(yè)廠商行為分析（C）15營銷行為15行業(yè)分析報告行業(yè)典型營銷模式介紹 營銷創(chuàng)新分析 行業(yè)中營銷大事記 生產行為行業(yè)典型生產模式介紹行業(yè)中產能變化（進入、購并、退出）大事記 行業(yè)擴張行為行業(yè)對周圍行業(yè)的擴張力度分析 行業(yè)擴張大事記15 16 16 16 16 17 17 17 17行業(yè)主要廠商分析（C）1

23、8第一廠商： 分析 基本情況 高層經理情況 公司財務分析 公司人力、 業(yè)務資源分析 公司戰(zhàn)略經驗、前景 公司管理模式經驗 公司大事記 第 二廠商：分析18 18 18 19 19 19 19 20 20 20 21篇四：麥肯錫調研報告基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究摘要：隨著新世紀的到來，我國企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了很大變化。經營 環(huán)境的變化要 求我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理進 行范式轉變，實施全 新的戰(zhàn)略管 理范式一一基于核心能力的戰(zhàn)略管理。本文著重論 述了推動我國企業(yè)戰(zhàn) 略管理范式轉變的五大推動因素，即：滿 足顧客需求、搞好 國有企業(yè)改 革、提高技術 水平、應對知識 經濟、適 應全球競爭。 隨著新世紀的到

24、 來，我國 企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。面對 日益復雜、動蕩 的環(huán)境，我國企業(yè)只有實施基于核心能力的戰(zhàn)略管理新范式，建立 和培 育核心能力，實現(xiàn)以市場需求導向的、核心能力為基礎的有計劃發(fā)展， 以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。我國已經有少數(shù)具有領先意識的企業(yè)和企業(yè) 家開 始思考自己的核心能力。例如，海爾總裁張瑞敏說：海爾的核心 競爭 力是一種整合能力。這種整合一方面是指企業(yè)機制與市場機制的整合， 一方面是指產品功能與用戶需求的整合。”長虹集團副總經理、總工程 師趙勇認為，在勞 動力成本、核心 技術、市場 開拓方面的優(yōu)勢正是長虹 核心能力之所 在。這是我國企 業(yè)戰(zhàn)略管理實施范式 轉變的先 兆。新世紀之

25、所以呼喚新的戰(zhàn)略管理范式，是因為，最近20年來，全世界 的技術和經濟飛速發(fā)展，不論在全球范圍，還是在我國，企業(yè)經營環(huán)境 都發(fā)生了巨大變化，這些 變化迫使企業(yè)戰(zhàn)略管理范式轉變。新世紀我國 企業(yè)戰(zhàn)略管理范式轉變的主要推動因素有以下五個：滿足 顧客需求、搞 好國有企業(yè)改革、提高技術水 平、應對 知識經濟、適應全球 競爭。一、顧客需求的變化隨著全球技術和經濟的發(fā)展，顧客需求發(fā)生了很大的變化。有能力的競 爭性供給源越來越多。市場和用戶都越來越成熟。顧客從關心質量到關 心性能價格比的不斷改進，直至個性化 需求，改變 著企業(yè)的戰(zhàn)略。全球 市場發(fā)生的共同變化是：需求多樣化與個性化，產品生命周期縮短。經過市場經

26、濟的磨練，我國企業(yè)和顧客都越來越成熟。隨著市場從賣方 市場向買方市場轉變，市場需求從產品基本功能向多樣化、多種產品附 加特征轉變。因此，要滿足顧客需求，企業(yè)必須不斷推出差異化的新產 品。例如，1998年，家電行業(yè)開始大力改善產品性能，彩電生產廠家 紛紛推出采用數(shù)字化技術改造的傳統(tǒng)彩電，期待樹立技術領先的市場形 象；冰箱 行業(yè)則在增加功能方面大做文章，如推出保鮮冰箱、抗菌 冰箱 等；洗衣機行業(yè)則推出分洗式洗衣機、雙瀑布洗衣機。這些產品改進， 滿足了市場邊 緣需求和潛在需求，帶動了市場銷量的上升。顧客需求的變化使企業(yè)競爭范式發(fā)生轉變（見表1）。在原有范式中，企 業(yè)大批量生產低價、高質、少量品種的產

27、品，以低 價格提供具有基本功 能的產品來滿足顧客在產品數(shù)量方面的需求；而在新范式中，企業(yè)必須 用不斷更新的差異化產品來滿足顧客在質方面的需求。范式轉變對企業(yè) 的能力基礎提出了新的要求，即從 過去少品種、大批量、低成本制造能 力轉向核心能力。例如，影碟機行業(yè)是一個過度競爭的行業(yè)，惡性價格 競爭居我國各行業(yè)之首。從1998年6月到1999年6月，VCD、超級 VCD的價格都下跌了 50 %。而市場的情況卻是，一方面影碟機產品嚴 重過乘U,另一方面絕大多數(shù)消費者愿意購買更貴的超級VCD和DVD , 市場很少有他們想買的產品。企業(yè)總在關注著競爭對手的一舉一動，關 注著其他產品價格的細微變化，而在怎樣創(chuàng)

28、造產品價值方面做得很少。 在這個行業(yè)，企業(yè) 必須提高綜合能力，在 思考競爭的基本戰(zhàn)略時，不再 以價格戰(zhàn)為主導。這就是說，VCD產業(yè)的競爭范式需要改變，要從價 格競爭轉向以核心能力為基礎的、不斷為顧客帶來價值的差異化產品的 競爭。VCD產業(yè)存在的這種現(xiàn)象在我國各行各業(yè)中普遍存在，各個 產業(yè)的綜合，在某種程度 上導致了我國90年代中后期出現(xiàn)的產品大量積壓，擴大內需”一時成 為各種經濟報道中的熱點詞匯，這種情況在十年前是難以想象的。企業(yè) 要滿足不斷變化的顧客需求，成為擴大內需的主體，必須 建立和培育自 己的核心能力，從傳統(tǒng)的競爭范式轉向以能力為基礎的競爭新范式。表1企業(yè)競爭范式轉變二、國企改革國有

29、企業(yè) 是我 國國民經濟的支 柱。國有 企業(yè)改 革問題這一重 要而艱 巨的 任務，既是黨的當務之急，也是一項長期不懈的歷史使命。1999年9 月22日，中國共產黨第十五屆中央委員會第四次全體會議 通過的中 共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定認為：當前，國 有企業(yè)的體制 轉換和結構調整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集 中暴露出來。為了解決這些問題，決定提出了推進國有企業(yè)改革和 發(fā)展必須堅持的十條指導方針，并且高瞻遠矚地提出了 2010年國有企 業(yè)改革和發(fā)展的目標：適應經濟體制與經濟增長方式兩個根本性轉變和 擴大對外開放的要求，基本完成戰(zhàn)略性調整和改組，形成 比較合理的國 有經濟布局

30、和結構，建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，經濟效益明顯提高， 科技開發(fā)能力、市場 競爭能力和抗御風險能力明顯增強，使國 有經濟在 國民經濟中更好地發(fā)揮主導作用。正如決定所指出的，國企改革和發(fā)展的目標是增強國企的市場競爭 能力。市場 競爭能力是國有企業(yè)問題的根本。我國著名工業(yè)經濟研究專 家金精多次指出，國有企業(yè)的根本問題是競爭力，培育和增強工業(yè)競爭 優(yōu)勢成為關系我國工業(yè)化前途的生死攸關的重大問題?？v覽國有企業(yè)改革歷程以及其發(fā)展趨勢，我們 發(fā)現(xiàn)，國有 企業(yè)改革是逐 步向增強國有企業(yè)競爭能力的方向邁進的。以1978年召開的H一屆三 中全會為開端，迄今為止，國企改革大致經歷五個階段（見表2）。隨著 改革的不

31、斷深入，國有企業(yè)面臨的環(huán)境不斷變化，即：市場 調節(jié)因素逐 步增力口，直至面向全球市場競爭；競爭日趨激烈，產業(yè)動態(tài)性日益增加； 不斷加速的技術變革。正是這些外部因素的變化，促使企業(yè)成功的關鍵 因素不斷變化，成功 模式和國企改革的英雄榜不斷刷新。這種 變化的大 趨勢是：企業(yè) 只有面對市場，以自 己的能力為基礎，不斷創(chuàng)新，滿足市 場需求，才可 能在市場競爭中贏得一席之地。這就 是說，由生產經營型 向創(chuàng)新型企業(yè)轉變，培育企業(yè)能力，參與全球競爭，獲得以能力為基礎 的有計劃發(fā)展是我國企業(yè)改革的主導目標模式，這既符合決定所指 出的目標與方針政策，也是客觀環(huán)境和競爭焦點變化導致的企業(yè)成功關 鍵因素變化的結果。

32、表2 1978年以來國企改革五階段階段時間重點措施宏觀經濟特點成功關鍵因素成功模式典型企業(yè)放權 讓利78 . 2-83國家計劃下擴大自主權，利潤 留成全面計劃向計劃為主 轉變充分利用利益分配方面的有限自主權，調動內部積極性，完成 計劃 指導任務高產量高效率生產型企業(yè)一利改稅83 . 2-87以稅代利，撥改 貸，廠長負責制計劃調節(jié)與市場調節(jié)相結合經營承包87-92 . 6大力推 行承包責任制，試行租賃制、股份制市場調節(jié)為主，計劃調節(jié)為輔轉換 經營機制；面向市場經營；抓住 市場機遇，獲得 市場競爭力生產營型：以生產量滿足顯在 市場需求首鋼石家莊造紙廠轉機建制92 95四自主針，轉機建制（建立現(xiàn)代企

33、業(yè)制度），股份制改造社會主義市場經濟體制轉換經營機 制；面向市場經營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力經營型：主動面向 市場，滿足顯在與潛在市場需求正大青春寶東方通信邯鋼整體搞活96 三改一加強，抓大放小，股票上市，技術 創(chuàng)新，債轉股社會主義市場經濟體制，競爭全球化，技術變化加速以能 力為基礎的市場力；應對 或直接參與全球競爭經營與創(chuàng)新型：依靠 技術 創(chuàng)新，創(chuàng)造市 場需求中興通信、樂凱、海爾、西湖電子三、技術水平從技術水平來看，我國工業(yè)企業(yè)的狀況更是堪憂。我國具有較大生產能 力的電視、洗衣機，年產量居世界前列，但是，要同世界上的強者競爭， 技術上還有差距，還必須不斷開發(fā)和努力。首先，從生產技術水平

34、來看， 我國總體技術水平落后發(fā)達國家15年20年，重點 企業(yè)關鍵設備達到 或接近國際水平的僅占15%,屬國 內先進水平的占25 %, 2/3的設備 屬國內一般水平或國內落后水平，而裝備行業(yè)的技術裝備更為陳舊；其 次，從技術開發(fā)水平來看，我國工業(yè)企業(yè)更為薄弱。不論從資金、人員 等投人因素，技術開發(fā)項目開展等活動因素，還是專利產出情況來看， 我國工業(yè)企業(yè)的技術開發(fā)都還遠遠不能令人滿意。企業(yè)技術開發(fā)機構擁 有的科學家和工程師僅為全國的七分之一左右，企業(yè)遠未成為技術開發(fā) 的主體，平均每個技術開發(fā)機構只有20名左右，力量非常薄弱。從資金投入來看，我國研究開發(fā)經費投入整體水平偏低，只占GDP的 0. 6%

35、 -0. 69%。企業(yè)的研究開發(fā)支出占銷售額的比例僅為1 . 5%; 企業(yè)科研人員人均技術開發(fā)經費僅為10萬元左右，這個水平不用跟國 外比，就是跟國內一些高科技公司如華為、中興通信等相比，也非常低。人員、資金投入低導致的直接結果是，企 業(yè)技術開發(fā)活動少，新產 品開 發(fā)少。我國平均每個企業(yè)每年的技術開發(fā)項目僅為10個左右，其中7 個為新產品開發(fā)項目。投入低，活動 少，決 定了我國工業(yè) 企業(yè)的技術開發(fā)水平低。從 專利申請 和批準情況可以看出，我國擁有技術開發(fā)機構的企業(yè)，每年每個企業(yè)中 請的發(fā)明專利僅為0 . 34個，而批準的就更是少得驚人，僅為0 . 025 個。并且，我國工業(yè)企業(yè)申請和批準的專利

36、主要為外觀設計。在申請受 理專利中，發(fā)明、實用新型、外觀 設計三種專 利的比例為1 : 3 : 6。在 獲得批準的專利中，發(fā)明、實用新型、外觀設計三種專利的比例為0. 09 : 3: 7。技術水平低與工業(yè)產品競爭力弱是互為因果關系的，具循環(huán)構成技術 水平低一產品市場競爭力弱一企業(yè)績效差一投入低一技術活動少一技術 產出少一技術水平更低”的惡性循環(huán)怪圈。如何使我國企業(yè)跳出這個惡 性循環(huán)，進入技術水平高一產品市場競爭力強一企業(yè)績效好一投入高一 技術活動多一技術產出多一技術水平更高”的良性循環(huán)，培育核心技術能 力，是擺在我國企業(yè)管理界面前的又一難題。四、十倍速高技術與正在形成的知識經濟在發(fā)達國家宣稱一

37、種更高級的經濟形態(tài)一一知識經濟(或新經濟)時代來 臨的時候，我國的工業(yè)經濟還遠未達到發(fā)達狀態(tài)。面對這種形勢，我國 企業(yè)如何才能迎頭趕上呢？最近20年發(fā)展起來的信息技術產業(yè)是一個典型例子。80年代初到90 年代中期，是PC產業(yè)以十倍 速崛 起的階段。PC產業(yè)崛 起中出現(xiàn)的 Microsoft、Intel Compaq、Dell、Apple神話雖然讓我國企業(yè)著迷，使我國很多企業(yè)都實現(xiàn)了 PC化，但它 們并 未給我國的產業(yè)結構帶來強力的沖擊，至少沒有帶來全面沖擊。但是， 從1995年開始高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)(Internet)，不僅使IT行業(yè)的重心從此 發(fā)展轉移，也 全面沖擊所有的產業(yè)。從1999年比爾

38、 蓋茨的深圳 之行， 及其推出的 維納斯計劃”，我們可以真真切切感 覺到Internet的力量。 比爾 蓋茨宣布，針 對中國獨有的VCD市場和很低的電腦普及率，微軟 發(fā)布 維納斯計劃”。它是由微軟中國研究開發(fā)中心，專門為中國市場設 計開發(fā)的基于 Windows CE 的預制軟件平臺，它集教育、娛樂、上網(wǎng)瀏 覽等多種功能于一身，是計算機技術與家電產品相融合的產物。除了信息技術之外，生物技術、新材料技術、新能 源技術、航空航天技 術、環(huán)境 保護技術等也日新月異。而且，從基礎研究到產品進入市場的 周期越來越短，從科 學到市場的產業(yè)鏈日益縮短，對經濟的影響更為直 接、更為強烈。我國政府、科技界、經濟界

39、和企業(yè)界都感覺到了以高技術產業(yè)、知識產 業(yè)為代表的知識經濟時代的來臨。1998年，我國掀起了一陣知識經濟 的熱潮。知識 經濟是生產力發(fā)展的結果，是技術創(chuàng)新，特別 是近半個世 紀以來電子信息技術創(chuàng)新的結果。技術創(chuàng)新不僅是知識經濟的重要推動 力量，也是企業(yè)增強自身競爭能力的重要手段。企業(yè)核心能力是技術創(chuàng) 新的基礎。因此，我國企業(yè)要在知識經濟中獲得競爭優(yōu)勢，依賴于有效 的技術創(chuàng)新，最終取決于企業(yè)核心能力的建立和培育。五、經濟 全球 化、WTO與全球 競爭90年代以 來，全球化已經成為企業(yè)的共同發(fā)展趨勢，具深刻背景就是 戰(zhàn)后尤其是近十年來世界在技術和市場兩方面發(fā)生的重大變化。技術變 化主要表現(xiàn)在技術進

40、步加快，技術創(chuàng)新的學科交叉性加強、復雜度和成 本增力口。相應 地，市場發(fā)生的變化則主要表現(xiàn)在競爭焦點逐漸轉移，由 成本轉向產品性能、質量 乃至新產品開發(fā)速度，而且，競爭 的地域 也逐 漸由區(qū)域擴展到全球。我國企業(yè)將如何面對不可避免的全球競爭呢？海信集團總裁周厚健認 為，創(chuàng)新是中國企業(yè)真正能夠立于不敗之地的強大動力源，尤其是核心 技術和擁有自主知識產權的技術創(chuàng)新。目前中國企業(yè)大多沒能掌握產業(yè) 領域的核心技術，產品多處于技術的下游，被稱為無根產業(yè)”。進入 WTO后，國際大企 業(yè)中同類上游 技術產品會大量涌人中國市場，這就 對下游技術產品帶來沖擊，所以中國企業(yè)必須盡快形成自主知識產權的 技術和產品。

41、而自 主技術的掌握，技術 創(chuàng)新能力的提高，都要以核心能 力為基礎。能否 建立和培育核心能力，是中國企業(yè) 在全球競 爭中能否生 存和發(fā)展的關鍵。六、結論雖然我國已有極少數(shù)企業(yè)開始意識到核心能力的重要性，開始思考自己 現(xiàn)有核心能力是什么，甚至將來要建立什么樣的核心能力。但 是，更要 看到，對絕大多數(shù) 企業(yè)來 說，談核 心能力還是一種奢侈。可以說，建立 核心能力，實施 基于核心能力的戰(zhàn)略管理，是擺 在中國企業(yè)理論界和實 踐界面前的一項重要議題。但是，在目 前，企業(yè)能認識到核心能力的重 要性已難能可貴，能夠有意識地去規(guī)劃自己的核心能力，并且 逐步付諸 實施的企業(yè)基本上沒有。因為，企業(yè)對如何開展這項工作

42、是茫然的，他 們缺少有效的理論指導。這表現(xiàn)在以下幾個方面：對核心能力的內涵， 或者說其內在結構認識不足，致 使他們對核心能力的認識比較模糊，從 而不能明確自己現(xiàn)有的核心能力是什么，將來要建立什么樣的核心能 力，而這是成功實施基于核心能力的戰(zhàn)略管理的重要前提；對如何建立 核心能力、如何 增強核心能力認識不夠，因而 不能明確建立和增強核心 能力的途徑；對如何發(fā)揮已有的核心能力，把核心能力轉變?yōu)楝F(xiàn)實的競 爭優(yōu)勢更是缺 乏清楚的認識。針 對以上問題進行研究，為 我國企業(yè) 實現(xiàn) 戰(zhàn)略管理范式轉變提供有效的理論方法和工具，是我國企業(yè)管理理論界 的當務之急，這方 面的研究是既大有可為，也充滿挑戰(zhàn)，需要很多專

43、家 學者的參與和支持。作者：清華大學經濟管理學院 王毅、浙江大學海納快威科技有限公司 應瑛來源：中國軟科學2001年第3期企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新(一)摘要：為了 贏得國際競爭優(yōu)勢。西方 管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論 置于學術研究和企業(yè)實踐的前沿地位。從而大大地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略 理論的發(fā)展和創(chuàng)新、呈現(xiàn)出名家輩出、學派繼起的風起云涌之勢。加拿 大麥基本大學管采學院的朋滋伯格教授，將當代包括競爭戰(zhàn)略在內的戰(zhàn) 略構成(strategic fomation )學說細分為十個不同的學派。其中以定位 學派(positioning school )最為突出，是 目前最為流行，處于先驅及領 導地位的學派。

44、競爭戰(zhàn)略，又稱經營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，具中心內容是 尋找在某一特定產業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。而所謂的競爭優(yōu)勢，不外 是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有 效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。應當指出，多元 化業(yè)務的公司由于經營不同類別的商品，無可避免地介入不 同的產業(yè)及 市場競爭，因此 往往需要 設計一種 以上的競爭戰(zhàn)略。至于 選擇哪幾種不 同類別的經營業(yè)務，作為 公司的投 資和經營對 象，則屬于 公司戰(zhàn)略的考 慮范圍。當然，非多元化公司只專營固定的產業(yè)和市場，從事單一業(yè)務 和經營管理，因此其經營戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略實質是合二為一的，不分 彼此 的。企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向

45、的選擇當代國際前沿的競爭戰(zhàn)略學說研究表明，公司 組織，特別 是多元化業(yè)務 的大公司、大集 團的競爭優(yōu)勢，已構 成一個國家或 地區(qū)經濟發(fā)展的微觀 基礎。為了 贏得國際競爭優(yōu)勢，西方 管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論 置于學術研究和企業(yè)實踐的前 沿地位，從而大 大地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略 理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn) 出名家輩出、學 派繼起的風起云涌 之勢。加拿 大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰(zhàn)略在內的戰(zhàn) 略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派 各具特色，其中以定 位學派最為突出，是目前最為流行，處于先驅及領導地位的學派。著名 的戰(zhàn)略管理學家大前研一、彼特等人，便 是這一學派，堪稱

46、 中流砥柱的 代表人物。以美國哈佛大學商學院的邁克兒 波特教授為中堅份子的定位學派的最 基本理論假設 是企業(yè)必須在某一產業(yè)中或市場上為其本身定位，定位的 意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產業(yè)競爭強度分析結果，考慮一種可成為努 力目標的競爭 優(yōu)勢，即成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大（闊） 市場或小（窄）市場，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件 的一種；（1）低成本配合大市場（成本領先戰(zhàn)略取向）；（2）低成本 配合小市場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；（3）差異化配合大市場（廣義差 異化戰(zhàn)略取向）；（4）差異 化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。 值得一提的是，邁克兒波特的這一理論是建立在定位學派另

47、一位研究 者一一美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德 魯斯 在企業(yè)戰(zhàn)略概念一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構架（也稱之為道斯矩陣”），一直 被人們視為企業(yè)競 爭戰(zhàn)略的理 論基礎。篇五：麥肯錫中國數(shù)字消費調查報告之2015年五大趨勢麥肯錫中國數(shù)字消費者調查報告I 2015年五大趨勢麥肯錫公司今年的調查覆蓋了農村地區(qū)，調查 顯示，盡管 互聯(lián)網(wǎng)在三四 線城市和農村普及率較低，但這些地區(qū)的大部分消費者和城市消費者一 樣都是活躍的網(wǎng)購用戶，而且他們更享受網(wǎng)購。麥肯錫本次調研訪談了超過6000名中國互聯(lián)網(wǎng)用戶，覆蓋了中國一至 四線城市以及廣大農村地區(qū)共計約6.3億的用戶，對其數(shù)字和意愿進行 了深入的調查和挖掘。本次調研主要針對6種數(shù)字行為進行分析，一是通訊和移動；二是 社交 網(wǎng)絡，像微信，像新浪微博都有覆蓋；三是游戲；四是在線視頻；五是 電子商務，六是O2O。這份名為中國數(shù)字消費者調查報告：對選擇和變化日益強烈的渴望 強調了以下五個趨勢：第一社交商務呈現(xiàn)強勁增長趨勢中國是全球最熱愛社交