組織管理及組織效能評價標準

1、斯擔(dān)利E西肖爾：組織效能評價標準斯坦利E西肖爾，當(dāng)代某種名的美國經(jīng)濟學(xué)家和社會心理學(xué)家。他提出的組織效能評價標準對治理學(xué)產(chǎn)生了深遠阻礙，同時他所提出的指標層次體系為公司運營指明了正確方向。【思想概述】西肖爾通過組織效能評價標準做出的要緊貢獻，是將衡量企業(yè)經(jīng)營效能的各種評價標準及其相互關(guān)系組合成一個金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，為原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體注入了邏輯性和秩序。從而成為企業(yè)治理組織行為理論的重要組成部分。他的要緊著作有：組織效能評價標準、如何有效發(fā)揮企業(yè)的組織效能等?！颈尘肮适隆课餍?，出生于1920年，曾任密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的項目主任和心理學(xué)教授。他曾在衣阿華州獲得經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，在明

2、尼蘇達州獲得人類學(xué)碩士學(xué)位，并擔(dān)任過11年的人事主管經(jīng)理和治理顧問，爾后又在密執(zhí)安大學(xué)獲得社會心理學(xué)博士學(xué)位。他的學(xué)術(shù)研究跨越了不同領(lǐng)域。他于1965年發(fā)表的論文組織效能評價標準在企業(yè)治理領(lǐng)域得到專門大重視。在這篇論文中，西肖爾控討了組織的目標類型及其特點，并對衡量各種組織目標的標準進行了詳細地分析和論述，提出了許多頗具新意的見解，引起了治理學(xué)家們的極大關(guān)注。西肖爾發(fā)表過4部著作和100多篇文章。他的著作及貢獻跨越了許多不同領(lǐng)域。在企業(yè)治理方面，他從社會心理學(xué)的許多不同角度對正式組織進行了研究?！舅枷刖课餍柕闹骷柏暙I跨越了許多不同領(lǐng)域。在企業(yè)治理方面，他從社會心理學(xué)的許多不同角度對正式

3、組織進行了研究，得出了一些引人深思的結(jié)論。西肖爾在組織效能評價標準中提出的許多原則差不多為爾后的實踐所證明；擔(dān)也有一些診斷后來顯得過時了，因為治理理論和實踐的進展使得人們把組織放到社會和其他各種環(huán)境因素中去考察，用開放系統(tǒng)的模式取代了封閉系統(tǒng)的假設(shè)，這是西肖爾當(dāng)初未曾充分認識到的。下面分五個部分介紹組織效能評價標準理論的要緊內(nèi)容：多重及互相沖突的目標體系評價一個組織的經(jīng)營活動，必須考慮眾多衡量標準之間的區(qū)不及其相互關(guān)系。西肖爾認為，絕大多數(shù)組織的目標本身就可能是多重的，這些正是需要人們?nèi)パ芯康摹Ｋ赋?，假如各種目標都具有相同程度的重要性，同時以簡單的加法就可合并的話，問題就變得簡單了；然而情況

4、并非如此，這些目標具有不同層次的重要性，而且其成就又可能無法簡單地加以測量。西肖爾認為，經(jīng)理人員的決策要基于對企業(yè)治理業(yè)績從各個角度進行重變量的評估，它不可能同時使所有的目標值都達到最大。因此，當(dāng)經(jīng)理人員在對一個行動方案的最終結(jié)果進行預(yù)測時，民用工業(yè)須先行確定各種阻礙因素的（變量）重要性。西肖爾在此舉了一個典型的例子來講明這一點。即就一個經(jīng)理來講，他總是希望自己的公司獲得高額利益，同時又能使規(guī)模進一步擴大；他希望通過改進產(chǎn)品來確保今后的利潤；他還希望公司能幸免財務(wù)上的風(fēng)險，付給投資者大筆紅利；同時使雇員們感到中意，維持良好聲譽，受到公眾尊敬，等等。但他不可能同時使所有這些目標值都達到最大。因為

5、，這些目標是互相沖突的，當(dāng)一些引起目標值的完成程度提高時（如增加紅利或幸免財務(wù)風(fēng)險），就可能意味著另一些目標值的完成程度要降低（如擴大規(guī)模或進行新產(chǎn)品研究）。因此，他必須權(quán)衡眾多目標的價值，這些目標實現(xiàn)的可能性，以及它們之間存在的負相關(guān)性。換言之，要對一個最佳的行動方案進行評估，必須先對各種衡量標準的相互關(guān)系進行評估，然后，對各種衡量標準應(yīng)當(dāng)以何種方式綜合起來進行評估。因為，只有獎這些標準以某種方式綜合起來才能形成對企業(yè)經(jīng)營狀況的全面評價，或?qū)ζ髽I(yè)以后經(jīng)營狀況化的總體預(yù)測。顯然，那個地點需要有一種描述企業(yè)經(jīng)營狀況的理論模式，它將有益于經(jīng)營人員作出上述評價。衡量標準及其應(yīng)用西肖爾認為，要評價各種

6、衡量標準的相依性和相關(guān)性，必須首先把不同的標準與其用途加以區(qū)不。他依照各種標準的性質(zhì)、特點和所涉及的時刻范圍等因素，進行了以下區(qū)分：標準1：目的與手段西肖爾指出，有些標準代表的是經(jīng)營活動的結(jié)果或目標，它們可依照自身的實現(xiàn)程度予以評價，從那個意義上來講，它們專門接近于組織的正式目的。而另外一些標準之因此具有價值，要緊是因為它們是達到該組織要緊目的所必不可少的手段或條件。例如，獲得高額利潤，可能是一家企業(yè)追求的要緊目的，而讓其職員感到中意則是企業(yè)獲得高額利潤，即達到要緊目的的手段和條件。只有從那個意義上才需要對職員的滿足程度加以評估。標準2：時刻范圍西肖爾認為，有一些標準考察的是過去（如去年的利潤

7、），另一些標準則涉及到現(xiàn)在的狀況（如資本凈值），因此，還有一些標準是預(yù)期以后的（如可能的規(guī)模增長）。不管這些標準涉及到何種時刻范圍，在對過去或今后的情況，以及對進展變化趨勢作出推論時都可能要用到。標準3：長期與短期西肖爾認為，有些標準歸屬于一個比較短的時期，而另一些則歸屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的經(jīng)營活動（即在短期內(nèi)變化專門小的活動）。假如標準所屬的時刻與通常的或變量的潛在變化率不相符，那么，在那個標準的可用程度就專門有限。例如，盡管許多企業(yè)當(dāng)前的營業(yè)和財務(wù)統(tǒng)計資料，關(guān)于企業(yè)操縱生產(chǎn)或進行會計核算如此一些目的來講是專門適合的。然而，假如用它們對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價，那就沒

8、有多大價值。因為，它們只是對不穩(wěn)定的企業(yè)經(jīng)營活動的短期計量。又例如，工廠的月維修費用可能逐月起伏變化專門大（或許是一種季切性的變動），只有將其當(dāng)做衡量企業(yè)經(jīng)營活動的長期標準，從一個相當(dāng)長的時刻跨度去研究它，才可能有些用處。否則，只有在短期內(nèi)進行考察，又不聯(lián)系其他的問題一并加以分析，那么，某一個時期的維修費用低就專門難講是不是一個有利的指標。標準4：硬指標與軟指標西肖爾認為，有些衡量標準是依照實物和事件的特點、數(shù)量或發(fā)生的頻率來計量的，而另一些標準則是依照對行為的定性觀看或進行的民意測驗的結(jié)果來衡量的。因此，不適宜用來評價企業(yè)的經(jīng)營活動。即使關(guān)于一個以盈利為要緊長期目標的組織來講，利潤率也不一定

9、是評價該組織經(jīng)營業(yè)績的標準。同理，一個軟變量或軟指標，如某個關(guān)鍵行政領(lǐng)導(dǎo)人物是否情愿接著留在該組織工作的意向,在某些情況下就能夠加以測度和確定,以及用某項指標加以表達,而且可靠性相當(dāng)高,這類軟指標往往關(guān)于評論該組織營業(yè)績具有關(guān)鍵意義.標準5:價值推斷西肖爾指出,有的變量呈現(xiàn)性變化趨勢(越多越好),而另一些變量則呈曲線變化趨勢(期望某種最優(yōu)解,過與不及都要幸免.)例如,利潤率總是越高越好,上此意義上講,它通常表現(xiàn)為線性趨勢.相反,維修費用過高或過低,都可能被認為削弱企業(yè)的整體經(jīng)營活動,在此意義上來講,它總是表現(xiàn)為曲線變化趨勢.因此,推斷這些指標孰劣,也應(yīng)該與其各自變化的規(guī)律和特征相適應(yīng)。在不能使

10、所有目標同時達到最優(yōu)的情況下，如何在各個評價指標或變量之間進行權(quán)衡、取舍，這就在相當(dāng)大的程度上取決于上述各曲線的走向和形狀。指標層次體系西肖爾認為，要想對一家企業(yè)的經(jīng)營活動進行全面地評價，需要考慮以下三個方面的問題：第一，組織的長期總體目標是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)程度。第二，若干項短期指標衡量的短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標通常代表著經(jīng)營的面果，能夠由其自身的取值加以推斷，將它們綜合為一組指標后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況。第三，許多從屬性低層次子指標群所反的當(dāng)前經(jīng)營效益狀況，這預(yù)示著實現(xiàn)最終目標或結(jié)果的可能性和迄今所取犁進展。由此，西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營活動的標準能夠視為一個金字塔形的有層次的系統(tǒng)。所謂

11、“最終標準”是位于金字塔中部的標準。它要緊反映了有效地運行環(huán)境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度。一般來講，最終標準是無法衡量的（除非由歷史總管們?nèi)プ鹘Y(jié)論）。然而，最終標準的概念卻是評價那些直接衡量組織營業(yè)績的較次要標準的基礎(chǔ)。所謂“中間標準”是位于金字塔中部的標準。這些標準是較短期的經(jīng)營效益阻礙要素或參數(shù)，其內(nèi)容不超出最終標準的范圍，它們能夠稱做“輸出性”或“結(jié)果性”標準。這些指標的度量值本身正是企業(yè)要追求的面果，在它們相互之間能夠進行比較、權(quán)衡和取舍。將它們以某種方式加權(quán)后組合起來，其和就決定了最終標準的取值。對經(jīng)營型的組織來講，在這一層次上的典型指標或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率

12、、利潤率等?？赡苓€包括一些軟指標（通常是行為學(xué)方面的變量），如職員的中意程度，或用戶的中意程度。而關(guān)于非經(jīng)營型組織來講，這些中間標準可能要緊是行為學(xué)方面的。例如一所學(xué)校，它的成績要以升學(xué)率，達到某一進展水平的學(xué)生所占的比例等指標來鑒定。所謂：“評價標準”是位于金字塔底部的標準。它指的是一些對組織當(dāng)前的活動進行評價，這些標準是通過理論分析或依照實踐證經(jīng)驗確定下來的，它們大體上反映了順利和充分實現(xiàn)上述各項中間標準所必須的前提條件。在這些標準當(dāng)中，有一部分則代表與中間標準相關(guān)的分目標、子目標或?qū)崿F(xiàn)中間標準所必需的手段。屬于這一層次上的標準數(shù)目專門多，它們形成一個復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在那個關(guān)系網(wǎng)中，包括有

13、因果關(guān)系，相互作用關(guān)系和相互修正關(guān)系。其中也還有一些標準是全然無法評價的，它們的作用只是減少那個關(guān)系網(wǎng)中的不可控變化。對經(jīng)營型組織來講，在這一層次上的“硬”標準，可能包括如此一些指示或變量：廢品數(shù)量、短期利潤、生產(chǎn)率（與打算相比較）、生產(chǎn)進度、設(shè)備停工時刻、加班時刻、產(chǎn)品退換率、技術(shù)革新速度，等等。這一層次的“軟”標準可能包括：職員的士氣、企業(yè)的信譽等級、內(nèi)部交流溝通的有效性、缺勤率、職員流淌率、群體凝聚力、顧客的忠誠、職員對公司的自豪感、職員做出成績的積極性，等等。西肖爾將衡量組織經(jīng)營效能的各種評價標準組織進一個金字塔式的層次結(jié)構(gòu)的思路盡管是正確的，但他為各類標準安排的位置卻未盡確當(dāng)。一是企

14、業(yè)經(jīng)營得法。這一點不僅會反映在具體的經(jīng)營成果和目標上，而且必定具有系統(tǒng)的優(yōu)勢，適應(yīng)性和生命力?！坝病敝笜撕汀败洝敝笜吮仨毣ハ嘌a充，缺一不可；二是同等重要的。假如厚此薄彼，企業(yè)就不可能長期保持專門高的經(jīng)營效能。行為學(xué)標準的特征西肖爾認為，那些描述組織成員（此處所謂的組織“成員”包括顧客和客戶）及其價值觀、態(tài)度、相互關(guān)系和行為的標準，能夠稱之為行為學(xué)方面的標準，然而它們大都位于評價標準網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的較低部位，與那些評價組織效能的最終目標相距甚遠，或者只是間接地相關(guān)。一般情況下，大多數(shù)經(jīng)營型組織更宜于采納硬的、非行為學(xué)方面的標準，因為這些標準與組織的正式目標關(guān)系更為緊密。然而，行為學(xué)方面的標準與許多非行

15、為學(xué)標準之間，具有某種穩(wěn)定的關(guān)系。這種關(guān)系可能是因果關(guān)系、相互作用關(guān)系，或者僅僅是一種協(xié)議變關(guān)系，而且，這些行為學(xué)標準與其他標準的關(guān)系，關(guān)于各個不同的組織來講，并不是完全各不相同的，也不是短暫的和變化不定的，它們具有某種程度的穩(wěn)定性，在某種程度上關(guān)于所有或相當(dāng)多的組織差不多上共同的，普遍適用的。西肖爾從組織的經(jīng)營活動進行評價那個廣泛的意義上動身，對行為學(xué)標準的作用進行了研究。他認為，行為學(xué)標準的要緊作用在于，它們能改善那些用“硬”標準對今后可能發(fā)生的變化所出的預(yù)測。確實是講，行為學(xué)標準能夠預(yù)示立即發(fā)生的問題和即今后臨的機會。行為學(xué)標準具有的第二個作用是，在“硬”標準不全面或用做短期評價不可靠的

16、情況下，為治理者制定決策提供一個更加均衡、更加廣泛的信息基礎(chǔ)，以補充“硬”標準的不足。此外，在個不情況下，由于全然沒有“硬”標準的衡量方法可供使用或者用起來成本費太高，這時就只能運用行為學(xué)標準了。三種可供選擇的理論方法西肖爾認為，在評價組織經(jīng)營業(yè)績的時候，他認為會用到期描述評價標準體系的系統(tǒng)模式，而那個地點所講的各式各樣相互間區(qū)不專門大的系統(tǒng)模式能夠通過三種理論方法建立。第一種，一個組織要想實現(xiàn)其長期目標，必須連續(xù)不斷地滿足九項差不多要求或解決九種差不多問題，其中包括：充分的資源輸入，充分的規(guī)范的整體化程度，緩解組織內(nèi)緊張和壓力的充分手段，組織內(nèi)各部分之間充分地協(xié)調(diào)，如此等等。造成這類理論的要

17、緊是組織社會學(xué)家，他們將組織看做富于生命力的活的肌體，具有內(nèi)在的目標和需求，這些目標不同于其成員作為獨立個人所可能具有的目標的要求。第二種，以組織的領(lǐng)導(dǎo)人員或經(jīng)理人員的個人價值觀念為動身點。上述兩種理論所概括出的評價標準體系模式往往是有明顯的區(qū)不。例如，利潤指標通常是特不重要的衡量標準，然而在某種模式中，它能夠被視做極少幾項關(guān)鍵的中間標準之一，其自身即為目標性、結(jié)果性標準；而在另一種模式中，它卻被降低為子目標或分目標，只只是是為了保證充分的資源投入而可供采取的若干種手段之一。假如講這后一種模式難以讓人同意的話，人們不妨注意一下比如政府部門、教育機構(gòu)、宗教組織之類的單位，它們當(dāng)中有許多差不多上通過非營利性業(yè)務(wù)活動而生存和進展起來的。某些社會研究機構(gòu)業(yè)已開始探究實施上述兩種理論方法的途徑。依照第一種理論方法設(shè)計的兩個理論模式被用來分析了一批服務(wù)型企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析結(jié)果的質(zhì)量高低則以經(jīng)理人員對各企業(yè)全面經(jīng)狀況的推斷為最終標準進鑒定。事實證明，兩個模式差不多上有效的，幾乎不分上下；然而兩個模式都不完全解釋最終標準衡量結(jié)果的差異，因此不能令人中意。第三種，這種理論方法目前正在研究之中。它要