企業(yè)組織管理制度病案例及評析

1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632（一）企業(yè)組織管理病診斷治療與案例分析企業(yè)組織管理病的病狀很多，需要診斷者細心診治，但同時，將病癥診斷出來后，還需要對其細心治療，讓企業(yè)組織管理恢復(fù)健康，從而企業(yè)重新具有活力，獲得生機。企業(yè)組織管理病的癥狀通常有：決策形成緩慢；協(xié)調(diào)不良，交流不暢；管理效率低下，職能不好發(fā)揮；上級機構(gòu)有權(quán)無威，令不暢通不行；企業(yè)組織不能適應(yīng)異常環(huán)境，易于陷入癱瘓等。企業(yè)組織管理病的治療通常有如下幾種處方：對現(xiàn)行組織機構(gòu)進行分析，改革現(xiàn)行機構(gòu)；先擇多種機構(gòu)模式進行可行性分析，確定一種適合經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境的組織形式；明確組織內(nèi)、單位間的各種指

2、示、命令系統(tǒng)，明確各級機構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限；對執(zhí)行機構(gòu)進行消腫，精兵簡政，進行適當(dāng)歸并，強化管理效率等。下面將結(jié)合具體實踐進行案例分析。1、組織機構(gòu)臃腫，決策實施艱難。案例1：某廠為一家生產(chǎn)照相機、測量儀器等光學(xué)儀器的工廠，老廠長因年老體衰辭職以后，廠里民主選舉原來的秦副廠長為廠長，秦廠長是基本名牌大學(xué)精密儀器制造專業(yè)本科畢業(yè)生，長期在該廠工作，擔(dān)任技術(shù)員，車間主任，分廠副廠長等職，又學(xué)過企業(yè)管理，上任之后，他看到組織機構(gòu)存在不少問題：全廠職工2400人，行政科室就有56個，每個科室有科長、副科長，還有好幾名科員，全廠科室干部800多人，占全廠職工人數(shù)的1/3?？剖胰硕啵普喅镀がF(xiàn)象非常嚴重，造成

3、廠里管理效率低下。為此，秦廠長決定進行組織機構(gòu)調(diào)整，把相關(guān)科室合并，精簡出來的人充實到第一線去。這一方案在各層次決策會上順利通過，各級干部也擁護，但到具體實施方案時，卻難以進行。評析：企業(yè)組織機構(gòu)臃腫是大多數(shù)企業(yè)的難題，為此需要對機構(gòu)進行撤消歸并，適當(dāng)精兵簡政，可以向同類企業(yè)學(xué)習(xí)機構(gòu)設(shè)置、治理制度，協(xié)調(diào)原則等各方面的先進經(jīng)驗。在機構(gòu)消腫中，要劃分各級職務(wù)，明確權(quán)責(zé)，互不重復(fù)，再據(jù)此配備職員，挑選勝任的員工，以提高組織機構(gòu)效率。2、組織僵化案例2：某公司是一家超級市場，由于其公司的商品管理員、銷售員、出納等都是兼職的從業(yè)人員擔(dān)任。兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時間才來工作，因此，必須在限定的時間內(nèi)

4、，適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ?。公司印制了“待客”，“商品陳列”，“現(xiàn)金出納處理”，“銷貨場清理”等種種工作冊給這些兼職人員使用。然而，這些手冊是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏異常狀況發(fā)生時的應(yīng)付措施，實際工作中，防礙組織的靈活運作，造成僵化。評析：組織僵化，是企業(yè)管理中的通病，不論是管理人員還是被管理人員，不少都愿意安于現(xiàn)狀，不愿意適應(yīng)新的環(huán)境，新的變化，長此以往“企業(yè)將非企業(yè)”。一個企業(yè)建立穩(wěn)定的制度、程序是必要的，但同時應(yīng)建立異常情況制度，當(dāng)發(fā)生緊急情況或異常環(huán)境時能迅速反應(yīng)、調(diào)整、確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。3、組織機構(gòu)不能適應(yīng)規(guī)模變化案例3：上海汽車工業(yè)銷售總公司原名為上海汽車工業(yè)

5、供銷公司，主要承擔(dān)上海大眾汽車的桑塔納轎車的國內(nèi)總銷售。該公司原來只從事單純的供銷專業(yè)公司，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€集整車、配件經(jīng)營、儲運分流、材料供應(yīng)、組織串換、采購協(xié)調(diào)、庫存管理、財務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司。隨著公司的快速發(fā)展，原來的組織機構(gòu)暴露了許多弊端，如流通不暢，總經(jīng)理工作負擔(dān)繁重、決策緩慢，權(quán)責(zé)不清，權(quán)力高度集中等問題。公司原來的組織機構(gòu)不得不進行改革。評析：企業(yè)的擴大、變小，是 每個企業(yè)都會遇到的問題，如果不能對組織機構(gòu)改革，要先分析企業(yè)機構(gòu)問題的原因、是目標改變問題、企業(yè)計劃問題、還是經(jīng)營環(huán)境變化問題，然后決定機構(gòu)改革的方案，確定改革的方向，再對機構(gòu)內(nèi)進行部門劃分、工作劃分、

6、職能劃分等，確定好各種改革措施，據(jù)之進行嚴格實施。4、組織中缺乏人本管理案例4：日本明星網(wǎng)計算機服務(wù)公司由津留晃一在1982年創(chuàng)立，曾被輿論界譽為高新技術(shù)的希望之星，一個300多人的高技術(shù)企業(yè)，年銷售額曾高達44億日元。然而，由于該企業(yè)把員工視為賺錢的機器，忽視了人，企業(yè)失去了凝聚力，經(jīng)歷十年風(fēng)光之后于1992年因負債50億日元而倒閉。評析：人本管理的核心就是以人為中心進行管理。一個企業(yè)的建立當(dāng)然是為了賺錢，然而一個人進入企業(yè)受管理卻不僅是為了賺錢。一個人除了基本生存需要之外，還有更高級的心理需要，如社會需要，自我實現(xiàn)的需要等，這些都不是一個錢字能解決的。在一個企業(yè)內(nèi)，僅僅憑借錢來進行管理必然

7、使員工缺乏一種敬業(yè)精神，獻身精神，企業(yè)缺乏凝聚力和合力。一有意外，企業(yè)將難以留住員工。但是，當(dāng)企業(yè)滿足了員工更多方面的需求時，能激起員工的積極性，忠于企業(yè)，真正有 愛廠如家的精神時，會給企業(yè)帶來極大的無可估量的效益。案例5：1983年，步鑫生任海鹽襯衫總廠廠長，當(dāng)時該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年實現(xiàn)利潤52.8萬元。他當(dāng)上廠長后，為廠里的大大小小事情操辦，可謂殫精竭慮，廢寢忘食。他每天工作十五六個小時，從不午睡，任廠長后，廠里的管理階層年齡都較低，還有一些從生產(chǎn)第一線選拔上來。當(dāng)時中國刮起了“西裝熱”。步廠長開始不為所動，后來在一次與上級部門來人的談話中，不過2小時就做

8、出了辦西裝分廠的決策，一位副廠長提出異議，卻被他以“你懂什么”給否定了。但好景不長，西裝分廠開建不外就由于宏觀經(jīng)濟過熱急劇降溫而停工，西裝也開始滯銷。在這之前匆匆上馬的印染車間也未能帶來起碼的經(jīng)濟效益。廠里生產(chǎn)的代表品牌的襯衫也名聲下降。廠里資金周轉(zhuǎn)不屢，財務(wù)科幾次告急。雖然步廠長從早到晚忙著處理廠里大事小事，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去了廠長職務(wù)。評析：步廠長的熱情不能說不高，也不能說他不精明強干，但他致命的弱點卻是太精明強干了，因此大事小事一起抓，組織管理權(quán)取勝高度集中，決策個人獨斷。他不知道適當(dāng)?shù)姆謾?quán)給下屬，不僅可以提高決策的科學(xué)性，更重要的是能夠調(diào)動各級員工的積極性，形成科學(xué)有效的組織管理

9、制度。（二）管理制度病案例及評析1、血緣混亂：產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)混亂是中國企業(yè)的難題。這主要體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)建立過程中。對于國有企業(yè)，改組為公司制企業(yè)，其原有資產(chǎn)來自多方面，處理不當(dāng)或者引起行政干預(yù)，或者影響經(jīng)營者，或者挫傷職工積極性。集體企業(yè)中，由不少企業(yè)的資產(chǎn)從未真正清查過，這種產(chǎn)權(quán)更為復(fù)雜。在一般民營企業(yè)中，或者是家族企業(yè)，或者有親密關(guān)系的人合伙創(chuàng)立，這種企業(yè)創(chuàng)立初期沒有劃清所有權(quán)，到企業(yè)發(fā)展壯大后，產(chǎn)權(quán)問題就成為企業(yè)的絆腳石。案例6：股份制規(guī)范產(chǎn)權(quán)使“東冠”得以發(fā)展杭州東冠集團公司是1995年轉(zhuǎn)制改為股份制的，建立公司之前，原來實行的是集體資產(chǎn)管理體制，屬于股份合作制的

10、形式，但企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明，企業(yè)缺乏自主權(quán)，做什么都得向行政領(lǐng)導(dǎo)請示，雖然外部環(huán)境已為市場經(jīng)濟了，企業(yè)內(nèi)仍是計劃經(jīng)濟體制；經(jīng)營者，中層管理者等沒有權(quán)責(zé)相關(guān)，積極性不高；工人也不關(guān)心企業(yè)發(fā)展；技術(shù)改造投入力度不夠，企業(yè)發(fā)展后勁不足，已面臨生死存亡的境地。診治：該企業(yè)雖然建立了股份合作制的形式，但并沒有真正使企業(yè)成為獨立法人，沒能按權(quán)責(zé)相應(yīng)建立起完整的產(chǎn)權(quán)制度、組織結(jié)構(gòu)和管理制度，因此，要使該企業(yè)真正地恢復(fù)活力，必須對其按現(xiàn)代企業(yè)制度進行改造。實踐：東冠集團1995年進行股份制改造，建立有限責(zé)任公司，對原有資產(chǎn)界定為兩部分，集體所有的資產(chǎn)和公司職工所有的資產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上，發(fā)動職工個人，企業(yè)中層管理者和

11、技術(shù)入股，由此形成了一個代表村，企業(yè)和公司員工個人共同利益的有限責(zé)任公司，并由村經(jīng)濟合作社、職工持股會和個人投資基金會行使所有權(quán)。同時，公司還對下屬12家子公司進行有限責(zé)任公司改造，完全按現(xiàn)代企業(yè)制度形式建立。這樣，公司擺脫了政企不分的多頭領(lǐng)導(dǎo)，完全行使法人權(quán)；經(jīng)營者的風(fēng)險意識和責(zé)任意識增強，有效地進行科學(xué)管理決策；企業(yè)迅速發(fā)展，僅1997年完成產(chǎn)值5.5億元，實現(xiàn)利稅4500萬元，比上年同期增長22%和28.6%。2、先天營養(yǎng)不足：民營企業(yè)的家族病這是民營企業(yè)中的普通病癥，甚至一些國有企業(yè)也染上了。民營企業(yè)由于出資者本身水平和利益要求，把親人、朋友等有親密關(guān)系的人員安排在董事長、總經(jīng)理、財務(wù)

12、主管等重要職務(wù)上，使公司的嚴格管理制度難以切實貫徹，形同虛設(shè)。企業(yè)的規(guī)模受到家族財產(chǎn)的限制就難以擴大。管理效率低下，當(dāng)家族企業(yè)出現(xiàn)問題時，權(quán)力制衡機制的缺乏就使其難以約束。案例7：廣東順德萬和集團是盧楚其、盧楚隆、盧楚鵬三兄弟經(jīng)過5年的時間發(fā)展而來的。以前萬和是一個不起眼的給萬家樂做配套零件的小廠，在1992年開始生產(chǎn)第三代超薄型水控式全自動燃氣熱水器，繞開當(dāng)時熱水器行業(yè)的“四大家族“在第二代熱水器領(lǐng)域的競爭，由此在中國熱水器市場刮起一股旋風(fēng)，創(chuàng)出了較高的市場份額。萬和集團色彩頗為濃厚：老大盧楚其任董事長，總經(jīng)理；老三盧楚隆，副總經(jīng)理，負責(zé)營銷和財務(wù)；老四盧楚鵬，負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，另一個負責(zé)技術(shù)

13、和生產(chǎn)的常務(wù)副總經(jīng)理，則是盧楚其早年的徒弟。該公司的決策帶有濃厚的個人色彩，重大決策基本上由盧楚其一人決定，前兩年，由其個人決策投資的房地產(chǎn)項目失誤。萬和集團已面臨是否走出家族色彩的選擇。解決：由于認識個人決策的不足，萬和的盧楚其已開始讓其兄弟參與決策，同時，聘請幾位MBA加入管理層；萬和領(lǐng)導(dǎo)層開始向所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離努力；目前已選擇了非盧姓的葉遠璋做集團常務(wù)副總經(jīng)理；盧楚其計劃將萬和向股份制方向發(fā)展，轉(zhuǎn)讓出一定股份，使公司的決策，管理不再是對家族負責(zé)，而是對股東、社會負責(zé)。（三）企業(yè)文化病案例及評析1、企業(yè)文化的腦貧血經(jīng)營者無能癥病癥一：“首長的專制”病病例8：福特的家長病美國福特汽車公司家

14、喻戶曉，但其發(fā)展卻不是一帆風(fēng)順的。創(chuàng)辦人亨利福特兩次創(chuàng)辦失敗，都是因為他沒有文化，不懂管理，不通曉有關(guān)專業(yè)知識，但他卻非要承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營管理工作。有鑒于次，他在1903年聘請了汽車專家詹姆斯*庫慈恩斯出任總經(jīng)理，第三次創(chuàng)辦福特汽車公司，庫慈恩斯采用了流水線作業(yè)，提高了生產(chǎn)效率，“N“型和”“T”型福特轎車暢銷全世界。福特處在鼎盛時期。然而就在這時，這個汽車工業(yè)大王老亨利福特突然對總經(jīng)理的職權(quán)發(fā)生弄厚的興趣，。他一意孤行辭退了勞苦功高的詹姆斯庫慈恩斯，實行了個人專制獨裁。這種家長式的專制，使企業(yè)的整個經(jīng)營管理陷入極度的混亂。任人唯親，妒賢嫉能的風(fēng)氣盛行。在公司擔(dān)任高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的500人中，竟然連

15、一個大學(xué)本科畢業(yè)生都沒有。技術(shù)更無人問津，財務(wù)報表原始落后，整個公司既無預(yù)算，也無決算，連死去多年的職工也在工資單上照領(lǐng)工資不誤。在公司瀕臨破產(chǎn)的情況下，老亨利福特只好讓位給他的孫子亨利福特二世。亨利福特二世上臺后立即重新聘用通用汽車公司副總裁歐內(nèi)斯特薄里奇。一年之后，公司扭虧為盈，重新顯出生機。福特公司成為美國第二大公司。不幸的是，福特二世又繼承了其祖父的傳統(tǒng)逐步掌握了公司的經(jīng)營管理權(quán)力，獨自發(fā)號施令。結(jié)果不言而喻，公司業(yè)績又江河日下。病癥二：“經(jīng)營者剛愎自用”癥案例9：自己絆倒自己的銳步公司對銳步公司來說，落后于耐克公司已是家常便飯了。1995年，耐克公司的市場占有率由31%升至37%，而

16、銳步公司則跌至20%。銳步公司這一跌，怪不得別人，究其原因，是董事長法爾曼的一意孤行。事情發(fā)生在1993年。其時銳步公司憑借其氣墊鞋在女鞋市場上一統(tǒng)天下。但法爾曼不顧眾人勸阻，執(zhí)意要爭奪耐克公司控制的專業(yè)體育用品和男子運動鞋市場?；阡J步公司的名氣，許多著名球星與銳步公司簽約，如奧蘭多魔術(shù)隊中的中鋒奧尼爾和達拉斯牛仔隊的后衛(wèi)埃米特*史密斯。但實際上他們只是在抄襲耐克公司。以品質(zhì)監(jiān)測部總管為首的一群經(jīng)理們指責(zé)法爾曼任命統(tǒng)管著開發(fā)和設(shè)計工作的穆勒。而法爾曼卻堅持自己的決定，不為所動。最終，銳步得不償失，公司成本急劇上升：管理費用占營業(yè)收入的百分比由1991年的24.4%上升至32.7%。然而法爾曼

17、仍然沒有清醒過來。他自信銳步公司能生產(chǎn)低于90美元的高質(zhì)量運動鞋。盡管眾人意見很大，他還是堅持放棄100130美元的高價運動鞋。出人意料的是，來年高價運動鞋火暴起來，耐克公司憑借可視氣囊運動鞋大賺了一筆，銳步卻是啞巴吃黃連，有苦說不出來。法爾曼終于嘗到了他剛愎自用的惡果：1995年，銳步公司一半的設(shè)計人員幾部分銷售和開發(fā)經(jīng)理離開了公司。更具有諷刺意義的是，這其中包括穆勒。2、企業(yè)文化神經(jīng)系統(tǒng)病病癥：神經(jīng)偏執(zhí)癥一廂情愿的企業(yè)理念案例10：正大與農(nóng)民的“生命共同體”1990年4月，中泰合資南通正大畜禽水產(chǎn)有限公司在創(chuàng)業(yè)初就確定了“草根化”的企業(yè)理念，即“不拿農(nóng)民應(yīng)得的利益，不把自已應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)讓

18、給農(nóng)民，幫助農(nóng)民致富，培養(yǎng)自己賴以生存和發(fā)展的廣闊天地?！被谶@種理念，他們實行了“草根化”經(jīng)營策略：將公司的營銷像草根一樣扎在農(nóng)民之中，把科技扎扎實實地傳授給農(nóng)民，幫助他們走出致富的道路。由此，根扎得更深了。培肥了“土壤”，“根系”發(fā)達，一片“新綠”成長起來，試營運行7個月，當(dāng)年就獲純利1200萬元。企業(yè)與農(nóng)民形成了一種“命運共同體”，共同生長，發(fā)展并壯大。這樣，企業(yè)的“草根”就有了生長發(fā)育的基礎(chǔ)。病癥二：神經(jīng)僵化癥案例11：頑固不化的雷利英國雷利自行車公司成立于1887年，是紅極一時的老字號，那時人們要是擁有一輛雷利自行車，就如獲至寶，引以為豪。雷利公司的經(jīng)營理念是“堅固實用”，他們也確實

19、作到了。雷利自行車即使使用了六七年，仍然十分靈巧。為此，雷利引譽全球，成為高質(zhì)量的代名詞。然而，隨著時間的推移，市場在悄悄的變化。六七十年代，轎車在經(jīng)濟發(fā)達國家開始普及，自行車消費陷入低潮。另一方面，在新技術(shù)的沖擊下，發(fā)達國家里自行車主要消費者青少年的消費偏好也發(fā)生了很大的變化，他們最感興趣的已是電子游戲機了。這一變化給雷利自行車帶來沉重的打擊。然而，雷利公司仍固守原來的經(jīng)營理念，沒有什么創(chuàng)新的舉動。這時，許多具有開拓精神的自行車生產(chǎn)廠商紛紛研制開發(fā)新產(chǎn)品，很快設(shè)計出新產(chǎn)品，使它集游戲、體育鍛煉和比賽于一身。這樣一來，自行車很快有成為盈利豐厚的“黃金商品”。那些新式自行車的開拓者們財源滾滾。然

20、而，雷利公司卻依舊頑固不化，一直古守在把自行車作為交通工具這一傳統(tǒng)觀念上。終于，到1982年，雷利公司深險泥潭，無奈之中被英國杜比投資公司收購，之后大量裁員。即便如此，當(dāng)年仍虧損960萬美元。到1989年，只好考慮變賣房產(chǎn)，壓縮生產(chǎn)規(guī)模，縮短自行車裝配線。他山之石：康佳新演變案例12：當(dāng)前彩電市場可謂群雄逐鹿，大有拼個你死我活之勢。四川長虹首先大幅度降價，人們悲喜參半之際，康佳應(yīng)聲而出，響應(yīng)降價眾人的目光于是聚焦康佳?？导鸭瘓F在新聞聯(lián)播后的天氣預(yù)報中出現(xiàn)在“香港”上，實際上它出生于大陸深圳。1981年，康佳集團提出了企業(yè)十六字精神：“愛廠愛國，團結(jié)協(xié)作，遵紀守法，好學(xué)上進?！边@十六字把康佳人擰

21、成一條繩，拉動了康佳的迅速發(fā)展。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，康佳的決策者逐漸感覺到十六字漸漸不能滿足發(fā)展的需要了，這時，他們又提出了新的精神口號：“我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國家?！边@句話通俗流暢，寓意深刻。它激勵著每一個康佳人為康佳的明天而奉獻光和熱。病癥三：神經(jīng)系統(tǒng)障礙癥案例13：“三九”精神與“三九”效益1995年11月，由國家經(jīng)貿(mào)委、國家統(tǒng)計局推出的全國500家綜合評價最優(yōu)工業(yè)企業(yè)中，三九企業(yè)集團以100分的成績名列第四位。三九的成功離不開正確的價值觀。三九集團從創(chuàng)業(yè)之出就奉行“高科技、高質(zhì)量、高效益”的經(jīng)營思想。經(jīng)過教育、溝通，企業(yè)上上下下都形成共識，不能產(chǎn)品邁出去的企業(yè)家不是

22、好企業(yè)家，不能創(chuàng)造效益的企業(yè)不是好企業(yè)，“艱苦創(chuàng)業(yè)，實業(yè)報國”因此成為三九集團的經(jīng)營理念和企業(yè)精神。熱軍隊的優(yōu)良傳統(tǒng)和三九人的敬業(yè)精神又熔鑄出“三句話，九個字”的三九精神：即堅定正確的政治方向、艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神、改革開拓的發(fā)展道路和高科技、高質(zhì)量、高效益。三九集團的所有機構(gòu)、職位，一開始就以靈活高效、有利于增強企業(yè)的競爭力而設(shè)置，這就形成了“三九機制”中的“四個能”，即干部能上能下、職工能進能出、機構(gòu)能設(shè)能撤、工資能高能低。三九集團還把軍隊鐵的紀律和科學(xué)的監(jiān)督有機結(jié)合，形成獨有的六個監(jiān)督：法制監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、制度監(jiān)督、上級監(jiān)督、群眾監(jiān)督和自己監(jiān)督。正是有了三九機制，三九精神得以轉(zhuǎn)化為、三九效

23、益。3、企業(yè)形象不佳癥病癥一：“假面舞會”癥案例14：利斯特靈漱口水是誤導(dǎo)消費者的一個典型，沃納蘭博特公司1921年起就為其生產(chǎn)的利斯特靈漱口水進行廣告宣傳。50年以來，其廣告主題始終是“含利斯特靈漱口水，就能防治感冒和咽喉腫痛?！彼麄兩踔谅暦Q自己的測試表明成千上萬的細菌一接觸利斯特靈漱口水就會被消滅。后來，由于消費者的投訴，聯(lián)邦貿(mào)易委員會舉行了醫(yī)學(xué)聽證會驗證廣告所宣傳的功效，數(shù)位醫(yī)學(xué)專家一致認為利斯特靈漱口水沒有防治感冒和咽喉腫痛的功效，并且感冒也不是由于口腔內(nèi)的細菌引起的，而是從鼻子、眼睛進入體內(nèi)的病毒所致。最后，法院判決該公司播放矯正性廣告，并對廣告費用做可規(guī)定。可見，帶著假面具出場，最

24、終只會敗得落花流水，蒙人終害己。病癥二：“品牌缺陷”癥案例15：娃哈哈看得見的品牌奇跡誰也沒想到，一間狹小的校辦工廠，竟成了今日神州大地的名牌。它就是杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。這家校辦工廠確定產(chǎn)品時，就開始向社會征集品名，于是什么“寶”呀，“樂”呀的品名雪似的飛來。結(jié)果卻出乎意料，他們卻選了一個不像名稱的名稱“娃哈哈”。是的，要的就是這份新奇，這個不一樣！他們的選擇是對的。因為品牌的名稱必須有助于產(chǎn)品區(qū)別于其他同類產(chǎn)品。否則，就會使消費者因?qū)ζ放频恼J識不清而對企業(yè)產(chǎn)生模糊印象，從而造成不必要的損失，如“前列康”和“貝貝血寶”在醫(yī)藥市場上知名度很高，但很少有人把他們與浙江云山制藥廠聯(lián)系起來，甚至有客

25、戶把云山制藥廠的定單寄到廣州白云山制藥廠去了。云山制藥廠有苦難言。對消費者而言，品牌名稱是引起其心理活動的刺激信號，其基本心理功能是幫助消費者識別、記憶商品。從語音角度看，“娃哈哈三字都是開口音，呀呀學(xué)語的孩子都能發(fā)出來；而且它體現(xiàn)了產(chǎn)品為兒童的保健、增加營養(yǎng)，使兒童更加歡樂的精神內(nèi)涵；再者，當(dāng)時全國各地小學(xué)都在唱并且流行著這首“娃哈哈”的新疆兒歌，可謂借船出海。事到如今，據(jù)浙江省國有資產(chǎn)評估中心評估，“娃哈哈”這個商標價值已達1億元，“娃哈哈”重視品牌戰(zhàn)略，重視品牌的宣傳，善于利用品牌名稱的心理效果，最終得到了奇跡般的回報。六、病因、臨床表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（此部分為王永鋒小組所搜集）一、制

26、定戰(zhàn)略中存在的問題1、無確定戰(zhàn)略的“流浪”傾向經(jīng)營大師卡耐基有一個形象比喻：沒有確定戰(zhàn)略的企業(yè)就如無家可歸的流浪漢一樣。國內(nèi)許多就存在這樣的流浪傾向，經(jīng)營企業(yè)就像腳踏溜冰鞋，滑到哪算哪。許多經(jīng)營者埋頭于日常繁瑣事務(wù)，而對企業(yè)沒有前景規(guī)劃，不知道企業(yè)向何處去，只會碌碌無為僥幸生存。管理學(xué)家德魯克曾說：“企業(yè)經(jīng)營所受的挫折和失敗，很大程度上歸因于對以營目標的忽視?！笔聦嵣?，當(dāng)一家沒有方向意識和連貫一致的經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)處在激烈競爭中不知往何處去時，最終只能走向最不想去的地方破產(chǎn)。秦池，是大家熟悉的企業(yè)。在經(jīng)過不到三年的繁榮后現(xiàn)在差不多銷聲匿跡了。有關(guān)專家在對其進行評價時就指出：秦池沒明確的戰(zhàn)略。19

27、98年秦池經(jīng)不住利潤的誘惑投產(chǎn)于自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)保健行業(yè)。結(jié)果沒有開發(fā)出能吸引消費者的產(chǎn)品，而使整個企業(yè)從此一蹶不振。如果秦池緊緊抓住自己“綠色秦池”特色，制定是確戰(zhàn)略，開發(fā)出新的產(chǎn)品，也許秦池會有另一個命運。2、東施效顰、互相模仿的傾向有些企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會與威脅以及內(nèi)部條件優(yōu)勢分析的基礎(chǔ)上，不進行科學(xué)的論證，而是“東施效顰”，看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟從，缺乏獨立判斷能力，致使許多企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雷同。例如彩電業(yè)，中國雖然有許多彩電企業(yè)，但其產(chǎn)品類別、營銷策略等都差不多是一個模式，正如有位外國專家評論中國彩電業(yè)時說：“中國實際上只有一家彩

28、電企業(yè)。”當(dāng)一家彩電企業(yè)舉起高科技大旗時，其他企業(yè)就聞風(fēng)而動，似乎企業(yè)只要與高科技沾邊就能無往不勝。其實因為這些企業(yè)沒有制定出自己的戰(zhàn)略，一會兒數(shù)字技術(shù)，一會兒環(huán)保技術(shù)，給消費者的印象是：大同小異。因此難以獲得消費者的長期青睞。3、盲目求大的“航母”傾向近年來，我們經(jīng)?？吹降幕虮容^熟悉的那些跨國公司，如微軟、摩托羅拉、惠普等都是大型跨國公司，這容易給我們一個錯覺，好像國外只有大型企業(yè)似的。實際上，以美國為例，雖然美國企業(yè)在世界500強有多個席位，但不要忘了美國還有2000萬家中小企業(yè)活躍在美國經(jīng)濟舞臺上。在國內(nèi)有一種傾向，即認為企業(yè)越大越好。于是，企業(yè)兼并、購并之風(fēng)席卷全國。正如近幾年企業(yè)界流

29、行的“把小舢板焊接成航空母艦”強強聯(lián)合、強弱聯(lián)合等令人目不暇接。許多“小舢板”因外力作用被焊成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系，不能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢，缺乏核心競爭力，因而很難在這個汪洋大海中發(fā)揮出“航母”的作用。企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時，才能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。在制定戰(zhàn)略時，決不能一味“求大”，而更應(yīng)該“圖強”。在這方面科龍集團就保持了清醒的頭腦。當(dāng)別的企業(yè)忙于兼并聯(lián)合時，科龍致力于核心產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新，以高品質(zhì)的電器贏得了更多的消費者。中國企業(yè)面臨加入WTO，如何在國際市場上獲勝，在制定戰(zhàn)略時一定要注意挖掘自己的潛力，才有可能在國際市場上有

30、立足之地。二、實施戰(zhàn)略存在的問題1、落后的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具。實踐證明，一個僵化的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大損害，它會使良好的戰(zhàn)略流于形式，因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨戰(zhàn)略目標的變化及時進行調(diào)整。但在我國，許多企業(yè)卻試圖“舊瓶裝新酒”，以舊的組織結(jié)構(gòu)初稿新的戰(zhàn)略，不顧企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類和市場已發(fā)生了巨大變化，這種做法往往使戰(zhàn)略毫無效果。國內(nèi)這幾年“井噴式”發(fā)展起來的企業(yè)“雪崩式”的破產(chǎn)倒下，除了戰(zhàn)略制定失誤外，組織結(jié)構(gòu)僵化或組織調(diào)整嚴重滯后也難辭其咎。例如三株集團，可以說三株前幾年也曾風(fēng)光無限，其創(chuàng)始人也曾被稱為“著名企業(yè)家”、“民營企業(yè)家典范”。但其組織結(jié)構(gòu)僵化，

31、咬定家族式管理不放，不能根椐市場環(huán)境的變化對組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，致使后來的危機四伏，最終在激烈的市場競爭中一蹶不振。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也不能僅僅為調(diào)整而調(diào)整，而應(yīng)選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的結(jié)構(gòu)，不能生搬硬套?？傊?，企業(yè)無論是按產(chǎn)品還是按職能設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，者應(yīng)以有利于戰(zhàn)略實施為標準。2、趕鴨子上架我國許多企業(yè)往往在實施戰(zhàn)略時才意識到所需要的人才不足。有些企業(yè)簡單的認為，只要有足夠的資金就無所不能了，尤其是當(dāng)一些經(jīng)營者在經(jīng)過了一段高速成長期，企業(yè)已具有一定的規(guī)模，容易沉浸在已有成績的喜悅中，只看到所要實施的戰(zhàn)略是多么宏偉，前途多么遠大，在企業(yè)還未網(wǎng)羅到充足的人才時就把戰(zhàn)略付諸實施，結(jié)果出現(xiàn)許多企業(yè)都存在

32、的現(xiàn)象趕鴨子上架，將一些管理能力、技術(shù)能力不強的人推上了重要的工作崗位。企業(yè)實施戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)清醒的認識到，有了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略還必須有適應(yīng)能力的管理者和員工才能使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)，否則，在執(zhí)行過程中會偏離正確方向，不僅實現(xiàn)不了戰(zhàn)略規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。尤其是實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵人物的選擇，戰(zhàn)略實施的效果很大程度上取決于關(guān)鍵人物，這些人的能力應(yīng)與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)，具有與戰(zhàn)略相匹配的資質(zhì)，能在特定戰(zhàn)略領(lǐng)域?qū)﹃P(guān)鍵因素作出獨立判斷和有效的把握。在戰(zhàn)略實施中發(fā)揮出中堅骨干作用，以及具備強烈的責(zé)任感和事業(yè)心；既要有專業(yè)水平，也要有相應(yīng)的管理風(fēng)格，并能不斷創(chuàng)新。三、戰(zhàn)略評價方面的問題1、評價太遲，亡羊

33、才補牢企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略時，不管考慮的多么周全，但由于市場的瞬息萬變，總會感到變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰(zhàn)略進行評價控制，采取相應(yīng)行動使戰(zhàn)略不偏離方向。但國內(nèi)不少企業(yè)習(xí)慣于到月末或年末，甚至直到出現(xiàn)問題時才對實施的戰(zhàn)略作評價和修正，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”，卻已是于事無補了。而國外許多知各企業(yè)的做法就值得借鑒。例如諾基亞在1992年還是一家小規(guī)模的林業(yè)制品公司，而它卻能在9年內(nèi)成為世界知名的公司，除了制定出正確的戰(zhàn)略外，其總裁喬瑪?shù)榔屏颂鞕C：“我們每個部門每天都做一份總結(jié)報告，對市場進行評估，調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃?！笔聦嵣掀髽I(yè)發(fā)生戰(zhàn)略危機不是一朝一夕的事，往往有一個潛伏期，但在那

34、時卻很少引起經(jīng)營者的注意，不能對其作出評價。當(dāng)企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略危機就會如火山般爆發(fā)出來，令人措手不及。例中三株集團僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)兵敗如山倒就是一例。許多專家忠告經(jīng)營者一定要對戰(zhàn)略進行及時評價、調(diào)整。正如諾基亞所做的那樣，戰(zhàn)略評價活動應(yīng)是持續(xù)進行的，尤其是現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，企業(yè)將面臨比以往任何時候都復(fù)雜多變的環(huán)境，更應(yīng)充分了解掌握經(jīng)濟動態(tài)的變化，適時評價調(diào)整經(jīng)營方向，在未來市場上占有一席之地。2、評價方法落后，脫離時代目前，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略評價或者是“集中式的專家研討，”或者是企業(yè)內(nèi)部進行的零散報告，戰(zhàn)略評價完全是靜態(tài)的，而非動態(tài)的過程。企業(yè)沿未建

35、立穩(wěn)定有效的評價機制，這種做法明顯落后于時代。隨著數(shù)字時代的來臨，各種信息技術(shù)大理出現(xiàn)，在市場競爭中，只有擁有最佳信息處理吸收能力的一方才能獲勝。企業(yè)必須緊跟時代步伐，快速得到各種新的信息來作為戰(zhàn)略評價 的基礎(chǔ)，才能獲得準確的評價結(jié)果。進行評價時，決不能還像以前尋樣只作定性分析，應(yīng)利用計算機進行綜合的評價活動，INTERNET、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)）以及大理企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，這將會大大提高企業(yè)戰(zhàn)略評價的準確度。我國開展戰(zhàn)略管理的時間還不長，還需要作進一步的探索和研究。企業(yè)中存在上述問題也在所難免，相信只要企業(yè)能對自己的戰(zhàn)略進行仔細分析，定能取得

36、大的成效，在未來國際競爭中勝算在握！七、典型案例（此部分為王永鋒小組所搜集）案例一：GE的不變與萬變GE公司副總裁、GE（中國）有限公司董事長及CEO 孫禮達 GE以客戶滿意為關(guān)注焦點，并使客戶對GE比對競爭對手更滿意，這一點始終不變。為滿足客戶變化著的需求，為持續(xù)超越競爭對手，其價值觀念、公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人事制度、薪酬政策、質(zhì)量標準、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，都主動地、前瞻性地進行變革與調(diào)整。這就是GE變與不變的辯證法，這就是GE長盛不衰的根本原因。在市場經(jīng)濟條件下，在經(jīng)濟全球化、企業(yè)競爭日趨激烈的今天，以客戶滿意為關(guān)注焦點，應(yīng)是任何企業(yè)必需堅持的核心價值觀。看看中國的許多企業(yè)，把“客戶是上帝”

37、喊得震天響，做的怎么樣呢。很少深入調(diào)查了解客戶的需求偏好及其變化，很少進行為更好地滿足特定顧客群需求的產(chǎn)品-市場定位，很少系統(tǒng)了解競爭對手的動向，甚至不了解本企業(yè)在同業(yè)中的競爭地位，更不用說按客戶需求采取實質(zhì)性的行動了。等到客戶紛紛離去，市場份額不斷下滑，整個企業(yè)入不敷出時，還不知道所以然。在理念和行動上堅持以客戶為中心，就抓住了整個企業(yè)活動的牛鼻子。準確把握客戶的當(dāng)前需求與潛在需求，并提前采取相應(yīng)的行動，變革一切不利于滿足這種需求的因素，對客戶群進行細分，調(diào)整品種、質(zhì)量、特性、服務(wù)、速度、價格等，比競爭對手做的更出色，你就掌握了市場競爭的主動權(quán)，你就能立于不敗之地。110年里，GE的存在和發(fā)

38、展就像一個神話，尤其在中國即將加入WTO之際，我們更希望走近它、了解它。因此，在本屆懇談會上，美國通用電氣公司副總親臨會場，為我們現(xiàn)身說法。關(guān)心華爾街的人士都知道道瓊斯平均工業(yè)指數(shù)。1896年這個指數(shù)設(shè)立時，共有12家企業(yè)上榜，其中有通用電氣。到一百多年后的今天，當(dāng)年榜上有名的企業(yè)只剩下了通用電氣一家。這對我們來說意味著什么呢？這就是我們通用電氣公司有一個很強的運營機制，這個運營機制能夠保證我們長期持續(xù)地增長。我們是一個年銷售收入達到1300億美元的公司，目前除了金融服務(wù)集團，所有的業(yè)務(wù)集團都已在中國開展了業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率一直在提高，1981年，韋爾奇上任時，有員工45萬人，年銷售收入

39、是250億美元；到2000年，銷售收入已達到1300億美元，而人數(shù)僅是30.5萬。作為一個長期取勝的公司，這是一件不容易的事情，是長期努力的結(jié)果。在我們公司長達110年的歷史中，我們一直在不斷地學(xué)習(xí)、不斷地成長。昨天，什么使GE如此成功？說到成功的原因，我認為：首先，是我們有多元化的業(yè)務(wù)。多元化的業(yè)務(wù)可以使我們的業(yè)績從不同方面得到平衡。比如說通用電氣有十二個大的集團，其中一個集團是金融服務(wù)，金融服務(wù)底下就有十八個企業(yè)，工業(yè)方面也有六個業(yè)務(wù)集團。這并不是說所有的集團都成功，比如說美國經(jīng)濟很不好就影響到消費品的工業(yè)集團、工程塑料、照明系統(tǒng)、家用電器，它們的發(fā)展不是那么盡如人意。但是我們的其它集團，

40、如醫(yī)療系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、飛機發(fā)動機，它們的業(yè)務(wù)好極了。這就是多元化業(yè)務(wù)給公司帶來的好處，可以從不同的方面給予補充。第二，是我們的革新和科技。這是通用電氣的奠基石，從托馬斯愛迪生開始，一直到現(xiàn)在的醫(yī)療系統(tǒng)工程、商用設(shè)備和工程塑料方面的聚合物。1981年通用電氣5%的增長來自于新產(chǎn)品，而到2000年有30%的增長來自于新產(chǎn)品、新技術(shù)。新董事長的目標就是到2004年，通用電氣70%的增長要來自于新技術(shù)、新產(chǎn)品。為什么這樣？因為新產(chǎn)品可以賣得好、賣得多，另外它的銷售利潤率也很高，所以通用電氣增長的秘訣就是不斷地科技革新。第三，是人員因素。我在通用電氣工作有十六年時間，其中八年在亞洲，分別去過中國內(nèi)地、日

41、本、臺灣和新加坡。通用電氣的人也是多元化的人，來自不同種族和不同國家。但我們公司的人員所貫徹執(zhí)行的公司價值觀是一樣的，我們的價值觀就是讓客戶滿意。讓客戶很滿意，下一個單子也是你的，這樣公司就能得到增長，就能夠發(fā)展。另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而應(yīng)該把所有的事情做好，你必須有多元化的業(yè)務(wù)、不斷革新和發(fā)展新技術(shù)的能力、財務(wù)實力、人、文化等等。只做好一件事情的話，只能保證你的業(yè)務(wù)在短期內(nèi)發(fā)展得好。對于通用電氣來說，過去發(fā)展的110年歷史的完美融合，使得通用電氣有了今天。今天，GE如何高效運營？我是1984年加入通用電氣公司的，親眼目睹了公司的很多變化。當(dāng)時公司有很多的層次，從總裁韋爾奇

42、到一線的工人之間有十二層，這意味著從客戶到公司的總裁之間需要經(jīng)過十到十二個人。因此溝通上出現(xiàn)了很多問題，就像是從這個屋子這邊說一句話，讓大家傳到屋子那邊，最后說出的話意思一定會變樣?，F(xiàn)在GE的組織機構(gòu)是扁平式的。比如我們的公共關(guān)系總監(jiān)劉波，他負責(zé)我們的媒體、客戶關(guān)系。他和我們公司的董事長之間差多少級別呢？只差一個級別，就是我。就是說從公司的最高層到前線工作的經(jīng)理之間只差一層。這反映了速度，公司要做變革的時候需要速度。當(dāng)大家要把自己變得更有競爭性時，速度很重要，誰反應(yīng)最快，誰就能夠獲勝。而且在這個組織結(jié)構(gòu)的人員有個風(fēng)險，就是你如果表現(xiàn)不好的話，不可能隱瞞。比如說，在原來的組織機構(gòu)里面你是一個三級

43、業(yè)績?nèi)藛T，你可以躲在公司的層次里大家看不出來?，F(xiàn)在有了這樣的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都會知道。每年一月份我們在美國召開全球前五百名最高經(jīng)營人員大會，在這個會議上大家定下了本年度需要推行的新舉措和措施。接著是誠信評估會，叮囑公司各個業(yè)務(wù)集團必須遵守法律、規(guī)章制度，不要犯錯誤。然后是接班人計劃，我們要決定讓誰來接班。最后就是三年規(guī)劃，我們知道在中國中央政府有五年計劃，在我們公司有三年計劃。每隔一個月，我們公司的董事長會召開公司執(zhí)行委員會會議來檢查每個階段的情況。我們的三年計劃主要談的是銷售額應(yīng)該增長多少、利潤應(yīng)該增長多少、人員計劃、所實施工序和生產(chǎn)程序等等。在今年六、七月份我們開會的

44、時候，大家決定把中國作為戰(zhàn)略要點，現(xiàn)在這個時期是做來年十二月計劃的時候，中國也在很重要的地位上。這一套營運制度系統(tǒng)是韋爾奇先生開發(fā)的。當(dāng)時公司有40多萬人，要把40多萬人縮減到現(xiàn)在的30多萬人，如果沒有程序、沒有秩序的話是不可能實現(xiàn)的?，F(xiàn)在的GE和八十年代早期時還有點不一樣?，F(xiàn)在公司立憲鼓勵變革，在我們做三年規(guī)劃的時候，就會問 參加會議的人員：做這件事情有沒有什么不同的主意、不同的做法？公司就是鼓勵大家變革、鼓勵大家改變做事的方法。當(dāng)時許多美國的制造業(yè)遷到馬來西亞和新加坡，現(xiàn)在看到的各個公司紛紛把自己的工廠遷往中國，五年前大家并沒有這么想。所以說現(xiàn)在適應(yīng)市場的變化是非常必要的。明天，GE如何持續(xù)增長？我們的增長措施有四個：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六個西格瑪。首先是通用電氣的全球化，GE將為全球市場提供由全球性人才設(shè)計的全球性產(chǎn)品和服務(wù)。從1994年美國以外員工比例27%到2000年該項比例達到42%，同時2000年營業(yè)額40%來自美國本土以外的市場來看，這是一個很好的趨勢。第二項措施是服務(wù)。服務(wù)為什么可以給公司帶來增長？因為賣產(chǎn)品給客戶之后，如果你還能夠把服務(wù)合同拿到手的話，在銷售之后的營業(yè)額也會源源不斷地進來。我們通用電氣常常是和我們的客戶有五到十年的服務(wù)合同，因為我們可以